Nhóm giải pháp hồn thiện định hướng nhân viên mới

3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.1 Nhóm giải pháp hồn thiện định hướng nhân viên mới

Lập qui trình định hướng ở cấp độ dự án

Qua đánh giá thực trạng, chúng ta thấy phòng nhân sự và trung tâm TLLC thực hiện khá tốt, tuy nhiên chưa có qui trình rõ ràng ở các dự án. Cơng ty nên đề ra một qui trình mới về việc này để đồng bộ hóa và nâng cao tính chun nghiệp. Luận văn đề xuất một qui trình bao gồm các bước sau:

 Một hay hai ngày trước khi nhân viên mới vào làm, quản lí trực tiếp (manager) sẽ gởi email thơng báo với cả nhóm rằng sắp có thành viên mới, đồng thời chọn ra

một người làm hướng dẫn (mentor). Quản lí và người hướng dẫn cùng thảo luận để đưa ra kế hoạch đào tạo dựa trên CV (hồ sơ) và vai trò, nhiệm vụ sắp tới của nhân viên mới.

 Khi nhân viên mới vào ngày đầu tiên, quản lí sẽ trực tiếp gặp để giới thiệu tổng quan về dự án, nhóm và đồng nghiệp. Ở phần làm quen, quản lí sẽ chủ trì để mọi người trong nhóm tự giới thiệu sơ lược về mình và cơng việc đang làm. Nếu quản lí bận họp hay vắng mặt hơm đó thì phải ủy quyền lại cho người hướng dẫn hoặc một ai đó có thẩm quyền.

 Tiếp theo quản lí và người hướng dẫn sẽ gặp riêng thành viên mới để nói rõ hơn về cơng việc, nhiệm vụ, kế hoạch đào tạo và kì vọng đối với thành viên mới. Bước này rất quan trọng, phải làm sao để nhân viên mới hiểu được vai trò của họ, mong đợi của cấp trên và công ty đối với họ. Đồng thời động viên, khuyến khích người mới đặt câu hỏi khi có bất kì thắc mắc gì.

 Sau đó thành viên mới sẽ làm việc dưới sự trợ giúp, giám sát của người hướng dẫn. Người hướng dẫn sẽ giúp anh/chị ta từng bước làm quen với công việc cũng như làm quen những người có liên quan. Đồng thời, người hướng dẫn báo cáo định kì cho quản lí về tiến độ của người mới.

 Sau hai tháng thử việc, quản lí và người hướng dẫn sẽ đánh giá năng lực của người mới, những điểm mạnh cùng với những điểm yếu cần phải khắc phục. Người mới cũng sẽ điền một phiếu khảo sát cho ý kiến về qui trình định hướng. Việc đánh giá 2 chiều khơng phải để kiểm tra mà để hồn thiện qui trình của tổ chức.

Tuy nhiên để thực hiện được qui trình trên, các quản lí cũng phải được truyền đạt ý nghĩa của nó và được hướng dẫn cách thực hiện. Do cơng ty có nhiều quản lí nên để đơn giản, quản lí cấp cao (senior manager) sẽ phổ biến, hướng dẫn quản lí cấp dưới của mình. Đồng thời trung tâm TLLC sẽ có những buổi thảo luận về chủ đề trên và khuyến khích các quản lí tham gia.

Tăng cường thông tin giữa ban giám đốc và nhân viên các cấp

Về vấn đề thông tin giữa ban giám đốc và nhân viên cấp dưới, khoảng cách ngày càng tăng do qui mô công ty ngày càng lớn. Bắt đầu từ năm 2014, ban giám đốc có kế hoạch tổ chức họp định kì 6 tháng với các quản lí để phổ biến tình hình công ty, đồng thời nhận phản hồi từ cấp dưới. Tuy nhiên đến nay chỉ thấy thực hiện được một lần. Ban giám đốc nên giành thời gian để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Điều đó sẽ giúp cho nhân viên nắm được hướng đi của cơng ty, cảm thấy mình là một phần của tổ chức. Theo Deming (1982), chìa khóa để thành cơng là mọi người cùng hướng tới một mục đích chung.

3.2.2 Nhóm giải pháp hồn thiện đào tạo

3.2.2.1 Nhóm giải pháp xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Công ty nên phát huy những mặt mạnh trong việc đánh giá nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn, luận văn đưa ra 2 giải pháp:

Khảo sát khuyết danh nhu cầu đào tạo

TMA Solutions có thực hiện khảo sát lấy ý kiến từ nhân viên về nhu cầu đào tạo. Tuy nhiên nhiều nhân viên cảm thấy e ngại khi họ muốn học những khóa bên ngồi hoặc những khóa phát triển khả năng quản lí. Để hiểu được nhu cầu thật sự của nhân viên, công ty nên tổ chức một khảo sát trực tuyến khuyết danh. Khi đó nhân viên sẵn sàng nói lên tiếng nói thật sự của mình. Sau khi tổng hợp tất cả các ý kiến, lãnh đạo công ty sẽ có một bức tranh tồn cảnh để giúp ra quyết định.

Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên

Mục tiêu của của giải pháp này là làm sao cho năng lực được ghi chép trên giấy tờ phản ảnh chính xác năng lực thực tế của từng nhân viên. Điều này giúp cho quản lí nhanh chóng phát hiện sớm những điểm yếu để có biện pháp khắc phục, đồng thời

giao công việc hợp lí hơn dựa vào sở trường của từng người. Về cách làm cụ thể, công ty nên giao đề tài cho một hay vài nhóm trong PMC để họ đề xuất các ý tưởng.

3.2.2.2 Nhóm giải pháp lập kế hoạch và thực hiện đào tạo

Lựa chọn, đào tạo và đãi ngộ người dạy, hướng dẫn

Phương pháp dùng nhân viên đào tạo nhân viên là một cách làm hay, nội dung mang tính thực tế rất cao trong khi chi phí rất thấp nên cơng ty cần tiếp tục phát huy cách làm này. Tuy nhiên chính sách hiện nay của công ty chưa thu hút được nhân viên tham gia giảng dạy, hướng dẫn. Để tránh tình trạng thiếu hụt người dạy trong khi nhu cầu đào tạo mỗi lúc một tăng, cơng ty nên có chính sách khen thưởng. Cụ thể:

 Về vật chất: do người dạy phải bỏ thời gian riêng của mình để chuẩn bị nên việc cơng ty trả phụ cấp hồn tồn hợp lí. Khi nhận được thù lao, nhân viên tự cảm thấy có trách nhiệm nhiều hơn đối với công việc và cố gắng thực hiện tốt. Nếu mức thù lao cao, nhiều người sẽ chủ động tham gia để cải thiện thu nhập. Đồng thời, ghi nhận đóng góp của nhân viên trong kết quả đánh giá hàng năm.

 Về tinh thần: lãnh đạo đề cao vai trò của người dạy trong quá trình phát triển nguồn nhân lực; đặt ra các giấy khen, giải thưởng để trao trong đại hội hàng năm của công ty.

Trên thực tế, không phải nhân viên giỏi (kỹ thuật) nào cũng là người hướng dẫn giỏi. Công ty nên chọn lựa và duy trì nhóm có khả năng sư phạm tốt (khoảng 50 – 60 người), những người này sẽ tham gia giảng dạy thường xuyên và thậm chí truyền kinh nghiệm cho những người dạy khác. Ở mỗi mảng kiến thức, nên duy trì khoảng 2 – 3 người làm nòng cốt. Tất nhiên người giảng dạy phải được đào tạo về kỹ năng giảng dạy trước khi lên lớp chính thức. Một khi vấn đề người dạy được giải quyết tốt, số lượng các khóa học sẽ tự động tăng lên.

Phát triển hình thức học trực tuyến

Đối với các khóa học online, cơng ty nên đánh giá lại hiệu quả của nó. Đồng thời trước mắt phải làm phong phú tài liệu học tập. Tài liệu phải được biên soạn sát với thực tế của công ty chứ không đơn thuần tải trên mạng Internet về để ở mạng nội bộ. Trang web nội bộ nên có chế độ cho phép người đọc xếp hạng (từ 1 – 5 sao) và bình luận (comment) tài liệu để lọc ra các tài liệu tốt, loại bỏ tài liệu chưa hay. Thêm vào đó, nên cho phép nhân viên truy cập vào YouTube và các trang tài liệu dạng video vừa để học chuyên môn vừa nâng cao khả năng tiếng Anh.

Đào tạo chuyên sâu nhân viên cũ nhiều kinh nghiệp

Như đã phân tích, các khóa học cơ bản chỉ phù hợp với nhân viên mới ít kinh nghiệm. Để đáp ứng nhu cầu phát triển chuyên sâu của nhân viên cũ, trung tâm TLLC hoặc các dự án nên mở ra nhiều khóa đi sâu một đề tài hẹp nào đó. Trong các lớp học này, mọi người tăng cường thảo luận. Có thể một người trình bày về một tình huống (case study) thực tế gặp phải trong công việc rồi kêu gọi mọi người cho ý kiến, đề xuất giải pháp. Chỉ những lớp chuyên sâu mới có khả năng đưa trình độ nhân viên lên một mức mới chứ những khóa cơ bản khơng thể làm được điều này. Ngồi ra, TLLC nên bổ sung vào mẫu đăng kí học một mục để người học tự đánh giá bậc kiến thức của mình về đài tài sắp học rồi dựa vào đó để phân lớp.

Đối với các buổi chia sẻ kiến thức ở các dự án, quản lí nên khuyến khích nhân viên khơng chỉ chú trọng vào thực hành mà phải phân tích ngun lí, tồn cảnh vấn đề. Ngồi người trình bày giữ vai trị chính, nhóm nên phân cơng thêm 2 người giữ vai trò “phản biện” đặt câu hỏi. Làm như vậy những người có trách nhiệm sẽ phải tìm hiểu nhiều hơn và buổi học sinh động hơn. Thêm vào đó, quản lí nên duy trì thường xuyên việc giao các đề tài về kỹ thuật hoặc yêu cầu nhân viên đề xuất đề tài để tìm hiểu rồi thuyết trình trước nhóm. Phương pháp này khơng chỉ tạo ra một khơng khí học tập trong nhóm mà cịn rèn luyện khả năng thuyết trình của các thành viên.

Thay đổi cách tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Đào tạo nhân viên mới là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Cách tuyển dụng hiện nay cần đến đâu tuyển đến đó. Tuy nhiên nhìn vào thực tế, TMA Solutions tuyển dụng nhiều và liên tục vì vậy luận văn kiến nghị một cách làm khác: chủ động tuyển dụng trước. Trước tiên bộ phận nhận sự phải làm tốt khâu dự báo nhu cầu nhân lực. Sau đó tiến hành tuyển dụng để đưa những nhân viên mới vào “resource pool”. Trung tâm TLLC sẽ tiến hành đào tạo những nhân viên này trong thời gian 2 tháng thử việc theo chuẩn của công ty rồi cung cấp cho các dự án có nhu cầu. Để tăng cường tính thực tế của chương trình đào tạo, TLLC sẽ phối hợp với các dự án để có mơi trường thực hành và người hướng dẫn cho nhân viên mới (hình 3.1). Tuy các dự án có tham gia, nhưng TLLC giữ vai trò chủ đạo, nhân viên mới nằm trong biên chế của TLLC. Cách làm này sẽ phát sinh thêm chi phí trong 2 tháng đào tạo, nhưng có những ưu điểm vượt trội như sau:

 Chủ động nguồn nhân lực: do nhân lực đã có sẵn nên khi dự án nào cần là có ngay chứ không phải vội vã đi tuyển như trước.

 Chọn lọc nhân viên tốt hơn: cũng do chủ động nên cơng ty có đủ thời gian để sàng lọc ứng viên.

 Có lợi về lâu dài: nhân viên mới được đào tạo bài bản hơn những kĩ năng có ích trong dài hạn chứ khi ở dự án nhiệm vụ chính là tập trung giải quyết cơng việc trước mắt.

 Giảm thiểu rủi ro: nhân viên được đào tạo tốt có xu hướng làm việc tốt hơn, giảm thiểu những sai sót trong cơng việc, làm tăng sự hài lịng của khách hàng.

Khuyến khích học viên gởi phản hồi và nâng cấp web nội bộ

Để nhân viên tham gia đầy đủ, nghiêm túc các khóa học đã đăng kí, cơng ty nên tiếp tục thực hiện việc điểm danh như hiện tại. Ngoài ra để khuyến khích học viên gởi phản hồi hay điền bảng khảo sát về các khóa học, cơng ty nên bắt buộc ở một tỉ

viên đó phải thực hiện khảo sát ít nhất một lần. Điều này sẽ được thực hiện bằng phần mềm, hệ thống sẽ tự động ghi nhận khi nhân viên điền xong bảng khảo sát. Ngược lại, hệ thống sẽ gởi email nhắc nhở và xem như học viên chưa hồn thành khóa học nếu khơng tham gia khảo sát. Bên cạnh đó, cần xây dựng tính năng mới cho trang web nội bộ để mỗi khi nhân viên hồn thành một khóa học, hệ thống sẽ tự động cập nhật hồ sơ của nhân viên đó. Người quản lí lẫn nhân viên sẽ dễ dàng truy xuất thơng tin khi có nhu cầu.

Hình 3.1 Mơ hình đào tạo cơ bản cho nhân viên mới vừa tốt nghiệp

3.2.2.3 Nhóm giải pháp đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

Do chưa có một qui trình chuẩn để đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, TMA Solutions nên xây dựng qui trình mới tập trung vào 4 mảng chính sau đây:

 Hiệu quả đào tạo cơ bản nhân viên mới (tốt nghiệp)

 Hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên ở cấp độ công ty

 Hiệu quả đào tạo và phát triển nhân viên ở cấp độ dự án

 Hiệu quả của phát triển các quản lí

Người dạy, người học và các quản lí sẽ là những người cung cấp các thông tin phản hồi để đánh giá. Với những điều kiện đặc thù của công ty, việc đánh giá nên thực hiện 6 tháng một lần. Theo tác giả luận văn, đây là một khoảng thời gian hợp lí

để người học tham gia nhiều khóa đào tạo, để chương trình đào tạo phát huy tác dụng và quản lí thấy được sự thay đổi. Việc đánh giá nên tập trung vào các cấp độ sau đây (Kirkpatrick, 1998):

 Phản ứng của những người tham gia: họ thích hay khơng thích chương trình. Người tham gia bày tỏ mức độ hài lịng đối với chương trình.

 Kiến thức: người học đã tiếp thu được những kĩ năng và kiến thức gì. Sau khóa đào tạo, họ có đạt kết quả cao hơn khi làm bài kiểm tra hay không?

 Hành vi: người tham gia có thay đổi hay vi theo hướng tốt hơn, có được kết quả đánh giá hàng năm cao hơn không?

 Kết quả: Tác động của chương trình ở qui mơ cơng ty, ví dụ tỉ lệ nghỉ việc, sản lượng, doanh số hoặc tỉ lệ sai sót trong cơng việc.

Cơng ty và các dự án nên xác định cấp độ đánh giá hoặc tiêu chuẩn đánh giá trước khi đào tạo. Trên cơ sở đó, sau khi đào tạo xong, chương trình được đánh giá bằng các tiêu chí đã chọn. Cơng ty cần hồn thiện, thống nhất các phần mềm cơ sở dữ liệu trong mạng nội bộ để có đầy đủ số liệu cho việc đánh giá. Ngoài vấn đề kỹ thuật, q trình cập nhật phần mềm địi hỏi quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cơng ty.

3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển quản lí cấp trung (manager)

Như đã phân tích ở các chương trước, đội ngũ quản lí cấp trung (manager – khoảng 150 người) là tầng lớp vơ cùng quan trọng, giữ vai trị cầu nối liên kết tất cả các bên liên quan. Đội ngũ này mạnh là điều kiện cần để thực hiện thành cơng mọi kế hoạch của cơng ty. Vì vậy luận văn xem nghiên cứu kỹ vấn đề phát triển quản lí và đề xuất 2 giải pháp:

Chứng chỉ quản lí dự án chuyên nghiệp PMP

Đa phần các quản lí đi lên từ gốc kỹ thuật nhưng hiện nay số lượng các khóa học về quản trị rất ít. Trung tâm TLLC nên tăng cường các khóa học học này. Tuy nhiên

mặt công ty nên lựa chọn và tài trợ cho một số nhân viên đi học bên ngoài lấy chứng chỉ quản trị dự án chuyên nghiệp PMP (Project Management Professional) sau đó hướng dẫn lại đồng nghiệp. Mặt khác, khuyến khích lãnh đạo và quản lí cấp cao thường xuyên tham gia chia sẻ kinh nghiệm về những tình huống trong kinh doanh, trong quá trình làm việc với cấp dưới.

Lập ban gồm các quản lí dự án PMC

Cơng ty nên lập ra một ban gồm các quản lí, có thể gọi là Project Manager Counsil (PMC). Mục đích là để các quản lí có cơ hội học tập và thực hành để nâng cao năng lực quản trị của mình, trở thành lãnh đạo cơng ty trong tương lai; đồng thời tham gia vào giải quyết một số công việc thực tế của công ty hay bộ phận, qua đó sẽ mở rộng kỹ năng và kiến thức. PMC sẽ chia các quản lí thành từng nhóm khoảng 3 – 4 người. Mỗi nhóm sẽ được giao các đề tài thực tế đang phát sinh trong công ty hay bộ phận và làm việc dưới sự hướng dẫn của quản lí cấp cao. Các thành viên từng nhóm sẽ tự thảo luận, lên kế hoạch và phát triển giải pháp. Các đề xuất hay sẽ được trình lên cấp cao hơn và có thể được ứng dụng nếu ban giám đốc đồng ý. Các nhóm sẽ họp định