Thành phần Số biến quan sát cronbach’alpha Hệ số Hệ số tương quan tổng nhỏ nhất
Sự tin cậy 4 0.902 0.669
Tính đáp ứng 4 0.900 0.741
Phương tiện hữu hình 6 0.895 0.570
Năng lực phục vụ 4 0.788 0.385
Sự đồng cảm 4 0.702 0.361
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS trong phụ lục) Căn cứ vào kết quả trên, ta thấy các thành phần trong thang đo đều cho kết quả hệ số Cronbach’alpha > 0,6 và hệ số tương quan tổng nhỏ nhất > 0,3 nên chấp nhận độ tin cậy của thang đo.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA:
Phân tích nhân tố bằng các thành phần chính cho phép rút gọn nhiều biến số ít nhiều có một liên tương quan lẫn nhau thành những đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng với các tiêu chuẩn phù hợp là: Hệ số KMO > 0,5, Sig.(Bartlett’s Test) > 0,05 tương ứng với việc chọn Eigenvalues > 1 và tổng phương sai trích > 0,5 (50%) và bỏ các hệ số tải nhân tố Factor loading có giá trị nhỏ
hơn 0,5. Những nhân tố thỏa những điều kiện trên thì mới tham gia vào phần chạy hồi quy trong phân tích tiếp theo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA với 22 biến quan sát thuộc 5 thành phần của thang đo chất lượng dịch vụ, rút ngắn cịn lại thành 4 nhóm gồm 22 biến, tại hệ số KMO là 0,873; hệ số Eigenvalues là 1,187; tổng phương sai trích giải thích được 67,099%, kiểm định Bartlett's Test Sig. 0,00 có ý nghĩa thống kê và ta đặt:
TC (giá trị trung bình) gồm các biến: NL4, TC1, TC2, TC3, TC4 DU (giá trị trung bình) gồm các biến: DU1, DU2, DU3, DU4.
PT (giá trị trung bình) gồm các biến: PT1, PT2, PT3, PT4, PT5, PT6, NL1, NL2, NL3
DC (giá trị trung bình) gồm các biến: DC1, DC2, DC3, DC4.
Kết quả phân tích hồi quy:
Phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử sụng để đánh giá tầm quan trọng của từng thành phần trong thang đo chất lượng dịch vụ dựa vào sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Mơ hình nghiên cứu đề nghị có một biến phụ thuộc đo lường sự hài lòng của khách hàng và bốn thành phần trong chất lượng dịch vụ
Trị số R2 hiệu chỉnh là 0,564 cho thấy mức độ phù hợp của mơ hình đạt 56,4%. Điều này cho thấy những yếu tố trên có tác động khơng nhỏ đến CLDV NHBL của Sacombank. Bên cạnh đó thì cịn một vài nhân tố khác tác động đến chất lượng dịch vụ mà đề tài chưa xét đến. Trị số thống kê F được xác định bằng 102,208 với mức ý nghĩa Sig.0,00 cho thấy mơ hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu nghiên cứu. Hệ số Durbin-Watson bằng 1,616 chứng tỏ phần dư khơng có tương quan chuỗi bậc nhất. Với kết quả như trên, giả thuyết H0 của phép phân tích được bác bỏ, có nghĩa là các giả thuyết phát biểu được chấp nhận.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội cho thấy 4 thành phần trong thang đo CLDV là Sự tin cậy, tính đáp ứng, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình có ý nghĩa thống kê và có tác động cùng chiều đến chất lượng dịch vụ NHBL với mức ý nghĩa Sig.0,00 nên các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 đề ra trong mơ hình được chấp nhận.
Dựa trên hệ số chưa chuẩn hóa của kết quả phân tích hồi quy bội, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong thang đo CLDV đến sự hài lòng của khách hàng được thể hiện trong biểu thức sau:
HL = 1,903 + 1,297*TC + 0,821*PT + 0,811*DC + 0,795*DU +
Trong đó, thành phần tin cậy có ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng dịch vụ NHBL, tiếp theo là phương tiện hữu hình (bao gồm cả năng lực nhân viên) và sự đồng cảm, cuối cùng là tính đáp ứng. Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ NHBL phụ thuộc nhiều vào các yếu tố:
Sự tin cậy: đứng ở vị trí đầu tiên với hệ số beta cao nhất. Điều này có thể hiểu là cảm giác tin tưởng trong sự cảm nhận của khách hàng khi đến NH giao dịch và nhu cầu của khách hàng được đáp ứng kịp thời thể hiện chất lượng dịch vụ của ngân hàng. KH quan tâm đến danh tiếng, thương hiệu và uy tín của NH. Sở dĩ như vậy bởi lẽ, ngân hàng thuộc về lĩnh vực nhạy cảm liên quan đến tiền. Có rất nhiều thông tin cá nhân của khách hàng được cung cấp cho ngân hàng để làm cơ sở dữ liệu, thơng tin hợp đồng. Do đó, mọi thơng tin của khách hàng phải được bảo mật. Sacombank luôn cam kết cung cấp đầy đủ, nhanh chóng, kịp thời những sản phẩm dịch vụ theo đúng nhu cầu của KH, đảm bảo được lời hứa qua các phương tiện truyền thông là có thật và có thể đạt được. Với khách hàng, ngân hàng càng có thương hiệu, danh tiếng càng tốt thì nhân viên càng chuyên nghiệp, giao dịch càng nhanh chóng, đa dạng, chính xác và thơng tin được bảo mật tuyệt đối. Vì vậy, lịng tin của KH là yếu tố tiên quyết trong việc duy trì và phát triển của cả ngân hàng.
Phương tiện hữu hình (bao gồm năng lực phục vụ) và sự đồng cảm xếp ở vị trí thứ hai cũng thể hiện được CLDV mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng.
Yếu tố hữu hình tạo nên diện mạo của ngân hàng. Cơ sở vật chất, cách thức trang trí, đồng phục nhân viên cũng là một trong các yếu tố quan trọng ảnh hưởng không nhỏ đến nhận thức của khách hàng. Một PGD (chi nhánh) rộng rãi, hiện đại nhưng không kém phần gần gũi, thoải mái khi trang trí thêm những cây xanh, biểu mẫu giao dịch đơn giản, dễ hiểu, tờ bướm bắt mắt, quà tặng hấp dẫn, nhân viên nhiệt
tình, tác phong chun nhiệp, trình độ chun mơn vững chắc sẽ giúp khách hàng tin tưởng, an lòng khi đến với Sacombank.
Bên cạnh đó, một số khách hàng khi đến ngân hàng không chỉ đơn giản là thực hiện các lệnh chuyển tiền, mở sổ tiết kiệm, thẻ ATM, thẻ tín dụng... mà đơi khi họ cũng cần người để tâm sự, chia sẻ nỗi niềm. Hiểu được điều đó, Sacombank đã đào tạo đội ngũ nhân viên có thể nhận biết và nắm bắt nhu cầu của khách hàng để có thể hỗ trợ KH tận tình, chăm sóc khách hàng chu đáo, xoa dịu nỗi buồn của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng lớn tuổi. Đôi khi chỉ một vài lời hỏi thăm, một cuộc điện thoại, một cử chỉ, một món quà nhỏ từ chương trình khuyến mãi, cũng khiến khách hàng cảm thấy được tôn trọng, được quan tâm, được yêu mến. Chính những điều tưởng chừng như đơn giản đó sẽ ni dưỡng mối quan hệ ngân hàng – khách hàng, giúp ngân hàng nâng cao tính cạnh tranh, tăng sự trung thành của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng.
Tính đáp ứng tuy xếp cuối cùng trong 5 yếu tố nhưng cũng cho thấy được sức ảnh hưởng đến CLDV NHBL. Khi kinh tế ngày càng phát triển, thì nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, phong phú và phức tạp. Hơn nữa, các NHTM hiện nay “mọc” lên như nấm, dẫn đến sự canh tranh khốc liệt trong thị trường tài chính. Do đó, khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn và thích giao dịch với NH đáp ứng đúng, đủ, kịp thời nhu cầu của mình. Điều khách hàng mong muốn NH đáp ứng nhu cầu không phải chỉ ở lúc ra NH giao dịch, những yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại của KH sau đó cũng phải được ngân hàng trả lời thỏa đáng, giải quyết nhanh chóng.
Vì vậy, Sacombank cần đơn giản hóa thủ tục, biểu mẫu giao dịch, rút ngắn thời gian giao dịch, xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất quán, thông suốt giữa các phòng ban để giảm thiểu thời gian chờ đợi duyệt hồ sơ của khách hàng, tạo niềm tin cho KH. Trung tâm dịch vụ khách hàng nên đào tạo nhân viên bài bản hơn, tổng hợp những câu hỏi, thắc mắc, khiếu nại của khách hàng và cách giải quyết tình huống gửi đến các PGD, chi nhánh để nhân viên rút kinh nghiệm và học hỏi.
Tuy nhiên đây là nghiên cứu thực hiện tại một thời điểm nhất định, số lượng khách hàng khảo sát cũng trong phạm vi quận Gò Vấp nên kết quả phân tích hồi quy
bội mối quan hệ giữa các thành phần trong chất lượng dịch vụ NHBL đến sự hài lịng của khách hàng chỉ có ý nghĩa tại thời điểm thực hiện khảo sát và trong phạm vi đơn vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên các lý thuyết về chất lượng dịch vụ nêu ở chương 1, chương 2 giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL tại Sacombank thời gian qua và phân tích thực trạng CLDV NHBL tại Sacombank, đồng thời trình bày kết quả khảo sát CLDV theo đánh giá của khách hàng. Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện có tại Sacombank, cộng với những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất lượng dịch vụ NHBL của Sacombank, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL tại Sacombank trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn thương Tín đến 2018
3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển chung của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn thương Tín
“Quan điểm định hướng chiến lược xuyên suốt của Sacombank ln đảm bảo tính an tồn trong hoạt động, kinh doanh hiệu quả với mức tăng trưởng ổn định, hợp lý trong từng thời kỳ. Trong những năm tới, chiến lược này tiếp tục được phát huy hơn nữa nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của Sacombank trên thị trường tài chính tiền tệ, góp phần vào sự phát triển lành mạnh của hệ thống ngân hàng nước nhà trong quá trình tái cấu trúc và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng.”
Sacombank đã tiến hành rà soát và nghiên cứu điều chỉnh để tái xác định mơ hình kinh doanh theo hướng ngày càng giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và nâng cao hơn nữa tỷ trọng nguồn thu ngoài lãi. Định hướng gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ của từng đơn vị KH sẽ là chiến lược kinh doanh phù hợp trong bối cảnh hiện nay. Đồng thời, chiến lược quản trị điều hành cũng cần được nâng tầm để phục vụ cho quy mô hoạt động ngày càng lớn của ngân hàng.
Ngồi ra, NH cịn phải nắm lấy thời cơ, tận dụng cơ hội, sử dụng hiệu quả thế mạnh về nguồn vốn chủ sở hữu để đẩy mạnh phát triển các hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như hoạt động của các công ty con, công ty liên kết. Đồng thời, đẩy mạnh việc hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước nhằm phát huy sức mạnh của từng bên để đem lại lợi ích đối với các bên.
3.1.2 Định hướng cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn thương Tín
Sacombank vẫn kiên trì định hướng “Trở thành NHBL hiện đại, đa năng hàng đầu Khu vực” trong đó chú trọng vào yếu tố hiệu quả và bền vững. Các mấu chốt trong chiến lược phát triển giai đoạn tới là gia tăng năng suất lao động, chú trọng công tác
quản trị chi phí hiệu quả và cải tiến phương thức quản lý - quy trình tác nghiệp, tối đa hóa giá trị lợi ích trên từng đơn vị KH, song song là việc nâng cao công tác quản trị - điều hành để đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả hơn.
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn thương Tín
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
3.2.1.1 Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị mạng lưới giao dịch
Nhằm gia tăng hoạt động bán lẻ về quy mô, hiệu quả cũng như hồn thiện mơ hình kinh doanh và kiện toàn hệ thống bán lẻ, Sacombank nên thống nhất về việc trang trí, thiết kế, phối màu sắc, phân tầng không gian. Đặc biệt hình ảnh mặt tiền đơn vị, có đặt bảng biểu nhận biết hình ảnh cũng như thương hiệu Sacombank, bố trí poster quảng cáo, chỗ để xe ô tô, bãi dừng đỗ xe hơi, có diện tích sàn đủ rộng để bố trí các phịng ban phục vụ trực tiếp KH bán lẻ, đồng thời có thể phục vụ một khối lượng KH bán lẻ dồi dào đang làm việc tại các cao ốc văn phòng. Đặc biệt, 1 số PGD gần chợ thường khơng có chỗ đậu xe rộng rãi lại hay bị ùn tắc giao thông, ảnh hưởng không nhỏ đến việc giao dịch của KH. Vì vậy NH nên thuê bãi đậu xe dành cho nhân viên để tiết kiệm diện tích khơng gian cho KH đến giao dịch.
Mỗi phịng ban, đơn vị làm việc ln có bình hoa tươi mang lại cảm giác tươi mới, tiếp thêm sinh khí, động lực làm việc cho CBNV và tạo cảm giác thoải mái cho KH đến giao dịch. Những tạp chí, tập san của ngân hàng cũng như báo hàng ngày vẫn thường xuyên được cập nhật để CBNV nắm rõ tình hình kinh tế, xã hội nói chung cũng như về hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng hoặc để cho khách hàng ngồi đọc trong lúc chờ đến lượt giao dịch. Trong thời đại công nghệ như hiện nay, các PGD nên lắp đặt thêm wifi để hỗ trợ khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ NH điện tử, các giao dịch thực hiện trên internet banking.
3.2.1.2 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống và hiện đại
Theo hướng chuyển từ lượng sang chất với chiến thuật tập trung nâng cao chất lượng và quy mô cho từng điểm giao dịch hiện hữu nhằm củng cố thế mạnh tạo hiệu quả vững bền. Chiến lược “tập trung hóa” sẽ triển khai tại các địa bàn trọng điểm lớn;
song song đó, Sacombank tiếp tục chiến lược phát triển mạng lưới đến các địa bàn có tiềm năng kinh tế trong tương lai để mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần. Ở một số vùng ven thị thành, tập trung dân cư khá đông đúc nhưng PGD Sacombank vẫn rất ít. Nhiều người tuy sống ở vùng ven nhưng trình độ dân trí khá tốt, họ cũng có hiểu biết về sản phẩm NH, có tài sản tích lũy, có con em ăn học. Đặc biệt, những gia đình nơng dân hiện nay cũng có hiểu biết về ngân hàng, cũng có “của ăn, của để” sau những vụ mùa bội thu, cũng có nhà cửa, vườn tược, đất đai. Sacombank nên có chiếc lược đào tạo chuyên viên tín dụng đến tiếp thị đẩy mạnh cho vay sản xuất, tư vấn tài chính cho con em họ. Đây là thị trường tiềm năng để mở rộng thêm mạng lưới giao dịch, đẩy mạnh các gói sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, cho vay du học, các loại thẻ thanh tốn…
Ngồi ra, NH cũng đẩy mạnh phát triển các kênh giao dịch hiện đại (ATM, Internet Banking, Mobile Banking) để gia tăng tiện ích cho khách hàng và tạo thêm nguồn thu cho NH. Một số bệnh viện lớn (Đại học y dược, Chợ rẫy…), trạm xá, siêu thị (Coopmart) vẫn khơng có trụ ATM của Sacombank trong khn viên để KH giao dịch. Những khu vực này vẫn chưa được ngân hàng khai thác triệt để. NH phải đảm bảo hệ thống ATM ln có sẵn tiền để KH có thể thực hiện giao dịch, đặc biệt trong những ngày lễ, tết, tránh tình trạng máy hết tiền hoặc lỗi kỹ thuật.
3.2.1.3 Đầu tư phát triển công nghệ
Tiếp tục tăng cường hàm lượng công nghệ vào sản phẩm dịch vụ và gia tăng tiện ích cho KH qua các sản phẩm dịch vụ thẻ và NH điện tử hiện đại là một trong những giải pháp trọng tâm trong chiến lược công nghệ giai đoạn này. Trung tâm thẻ Sacombank đã nghiên cứu thành công sản phẩm thẻ trong suốt tích hợp cơng nghệ NFC và chuẩn bị công bố ra thị trường. Sacombank cũng tiên phong trong việc phát minh ra máy Mpos – nhỏ gọn, tiện lợi, hiện đại và chính xác, giúp việc thanh tốn dễ dàng, nhanh chóng.
Song song đó, NH cũng đề ra các giải pháp đẩy mạnh các dự án công nghệ hỗ