Yếu tố Kết quả Cronbach’s Alpha
Công việc 0.886
Thương hiệu văn hóa 0.892 Quản lý trực tiếp 0.893
Đồng nghiệp 0.751
Chính sách đãi ngộ 0.889 Thu nhập và phúc lợi 0.866
Nguồn: Kết quả khảo sát (phụ lục 4)
Sau khi thực hiện khảo sát định lượng bằng bảng câu hỏi trong phụ lục 3 đối với 150 nhân viên của công ty. Dựa vào 150 mẫu thu về trong tổng số bảng được gửi đi, người nghiên cứu tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua việc tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha.
Kết quả cho thấy các biến trong thang đo nghiên cứu đều có hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6, do đó các biến đều đủ độ tin cậy để tiến hành nghiên cứu.
2.2.2. Thực trạng về yếu tố “Công việc” tại công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn
Đặc điểm về yếu tố “cơng việc” của cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn có thể phân loại thành hai nhóm riêng biệt:
- Nhóm cơng nhân trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất ra sản phẩm tại phân xưởng và nhóm kiểm định chất lượng sản phẩm: Cơng việc được chia thành 3 ca, mỗi ca làm việc 8 tiếng/ngày để đảm bảo dây chuyền có thể chạy liên tục 24 giờ trong 6 ngày làm việc trong tuần (ngoại trừ chủ nhật). Họ làm việc theo từng khâu, mỗi khâu gồm khoảng từ 10 người trên một dây chuyền nhằm đảm bảo từ khâu cấp nguyên vật liệu vào dây chuyền cho đến khi sản phẩm được đóng gói diễn ra liên tục. Cơng việc họ thường mang tính chất đơn giản nhưng cần có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các khâu với nhau.
- Nhóm hỗ trợ sản xuất và hành chính như bộ phận bảo trì, dự án, kế hoạch, kế toán… Thời gian làm việc bộ phận này cố định, từ thứ 2 đến thứ 6 và sáng thứ 7, làm theo giờ hành chính. Chia thành các phịng ban khác nhau với tính chất cơng việc khác nhau. Cơng việc mang tính phức tạp và áp lực lớn hơn so với bộ phận sản xuất.Ở nhóm này đỏi hỏi nhân viên cần có trình độ chun mơn cao hơn và khơng có sự ln chuyển phòng ban.
Trong giai đoạn vừa qua,việc cắt giảm chị phí sản xuất, tăng năng suất hiệu quả cơng việc cũng được cơng ty phát động nhưng có vẻ khơng hiệu quả. Yếu tố “công việc”chưa được nhân viên công ty quan tâm. Thông qua con số bên dưới sẽ thấy rõ điều đó.
Kết quả khảo sát cũng cho thấy thực trạng tạo động lực từ yếu tố công việc cũng khơng được đánh giá cao. Trong đó câu hỏi khảo sát về tính chất cơng việc thú vị và thử thách rất thấp chỉ đạt 2.77 và 2.85 điểm với trung bình gần 80% nhân viên khơng cảm thấy hoặc thấy phân vân về mức độ thú vị và thách thức của cơng việc hiện tại. Theo khảo sát có đến 88.7 % nhân viên cho rằng chưa hiểu được cơng việc của mình đóng góp như thế nào vào chiến lược phát triển của cơng ty. Cịn đối với mức điểm khảo sát về nhân viên đuợc tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc đạt mức 2.94 điểm.
Bảng 2.4: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “công việc”
Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
Công việc của tôi rất thú vị 2.77 2.7 30.0 58.0 6.0 3.3 0.743 Tôi được giao quyền hạn
tương ứng với trách nhiệm trong công việc
3.00 0.7 31.3 39.3 24.7 4.0 0.867
Tơi được khuyến khích để cải tiến trong cơng việc nhằm gia tăng năng suất, giảm chi phí
3.18 0.0 8.7 67.3 21.3 2.7 0.614
Cơng việc phù hợp với tính
cách, năng lực của tơi 3.28 0.0 10.7 54.0 32.0 3.3 0.696 Cơng việc của tơi có nhiều
thách thức 2.85 3.3 28.7 51.3 13.3 3.3 0.817 Tôi hiểu được cơng việc của
tơi đóng góp vào chiến lược phát triển cơng ty như thế nào
2.89 0.0 24.7 64.0 8.7 2.7 0.657
Tôi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi
2.94 0.0 16.7 76.0 4.0 3.3 0.582
Nguồn: Kết quả khảo sát (phụ lục 4)
Thơng qua việc khảo sát định tính lần 2 với các chuyên gia trong phụ lục 8 có thể đưa ra một số vấn đề và nguyên nhân đối với yếu tố công việc như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thứ nhất, nhân viên cảm thấy không cịn hứng thú với cơng việc, từ đó sinh ra chán nản, khơng tồn tâm tồn ý với cơng việc, chỉ muốn hồn thành công việc cho xong chuyện. Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ các yếu tố sau:
Đối với nhân viên hỗ trợ sản xuất và hành chính, họ chỉ chuyên trách một công việc, khơng có sự ln chuyển trong công việc. Công việc đều đặn, lặp đi lặp lại khơng có sự đổi mới khiến cho họ cảm thấy nhàm chán, mất dần sự sáng tạo, lâu dần họ khơng cịn hứng thú trong công việc.
Đối với nhân viên vận hành trực tiếp sản xuất, dù có sự luân chuyển trong một dây chuyền, nhưng các nhân viên chủ yếu là nhân viên lâu năm đã q quen cơng việc, nên có sự thay đổi nhỏ họ dễ dàng nắm được dẫn đến dễ nhàm chán sau một thời gian. Do đó khơng tạo ra được sự thách thức trong công việc dẫn đến không tạo được sự hứng thú đối với người lao động. Hơn nữa, sau khi luân chuyển, nhận thấy nhân viên có thể làm tốt một vị trí, quản đốc thường khơng muốn thay đổi vị trí của nhân viên đó vì khi ln chuyển có thể ảnh hưởng đến năng suất chung của cả nhóm. Do đó, những nhân viên làm tốt chỉ làm đi làm lại một khâu lâu dần khơng có sự đổi mới.
- Thứ 2, một bộ phận nhân viên có thái độ khơng quan tâm đến việc cải thiện hiệu quả trong công việc. Các chuyên gia nhận định vấn đề này đến từ các nguyên nhân sau:
Hệ thống khen thưởng và công nhận chưa đủ lớn để tạo ra động lực cho nhân viên đưa ra hoặc thực hiện các cải tiến.
Thiếu sự hỗ trợ từ bộ phận quản lý trong việc giúp đỡ nhân viên thực hiện các cải tiến trong công việc. Nhiều ý tưởng cải tiến được đưa ra tuy nhiên khơng thể thực hiện vì khơng có sự hỗ trợ hoặc phản hồi của bộ phận quản lý, khiến nhân viên cảm thấy ý tưởng mình đưa ra khơng được ghi nhận và quan tâm, từ đó họ cảm thấy không cần thiết phải đưa ra các ý tưởng cải thiện công việc.
- Thứ 3, nhân viên chưa hiểu được ý nghĩa cơng việc của mình đối với sự phát triển của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này chủ yếu xuất phát từ sự thiếu sự trao đổi về chính sách phát triển của cơng ty giữa bộ phận quản lý và nhân viên bên dưới. Điều này làm cho nhân viên
khơng được vai trị của mình trong sự phát triển cơng ty, lâu dần mất đi sự tự hào khi mình là một trong những nhân tố đóng góp sự tồn tại và phát triển công ty.
- Và cuối cùng, yếu tố tham gia vào các quyết định liên quan công việc không được đánh giá cao trong khảo sát nguyên nhân chính chủ yếu ở bộ phận quản lý trực tiếp ở các khâu khi ra quyết định không có sự trao đổi, lấy ý kiến từ bên dưới. Chính điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình bị ép buộc trong cơng việc, họ làm theo một cách miễn cưỡng, không hào hứng. .
Tóm lại, yếu tố cơng việc cịn nhiều vấn đề còn tồn tại, có ảnh hưởng khơng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.
2.2.3. Thực trạng về yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” của cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn bì nhựa Sài Gịn
Cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn xây dựng chiến lược thương hiệu không tập trung vào khách hàng tiêu dùng cuối cùng mà chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp lớn, vậy, công ty đi theo hướng xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng sản phẩm với giá cạnh tranh.
Vấn đề “thương hiệu và văn hố” thường thường khơng được quan tâm ở các bộ phận sản xuất. Công nhân các khâu chỉ biết đảm nhận nhiệm vụ ở khâu của họ chứ họ ít quan tâm đến thương hiệu của cơng ty mình làm trên thị trường là gì, nó lớn mạnh ra sao.Văn hố cơng ty mặc dù có phổ biến nhưng cịn sơ sài do đó họ khơng lưu tâm.
Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của công ty chỉ được chia sẻ cho một số nhân viên chủ chốt thuộc bộ phận hỗ trợ, vì vậy, đa số nhân viên khơng được biết chính sách phát triển của cơng ty.
Thơng qua kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên công ty đối với yếu tố “thương hiệu và văn hóa” cũng cho thấy yếu tố thương hiệu và văn hóa chưa thực sự trở thành động lực làm việc cho nhân viên. Kết quả khảo sát đối với câu hỏi “tôi tự hào về thương hiệu” chỉ ở mức điểm 2.97. Trong câu hỏi “Cơng ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững” có đến 76% phân vân trả lời chứng tỏ chiến lược phát triển chưa được triển khai sâu sát đến từng nhân viên
mà chỉ triển khai ở bộ phận trưởng các khâu. Nhân viên không nắm được văn hố cơng ty nên việc khách hàng hay đối tác có đánh giá cao văn hố cơng ty hay không không quan trọng đối với họ, số điểm chỉ là 3.11 điểm.
Tuy nhiên, việc tạo ra văn hóa và mơi trường làm việc an tồn và sản phẩm chất lượng luôn được đề cao được nhân viên đánh giá khá cao. Điểm trung bình cho 2 câu hỏi này là 3.47 và 3.70 .Điều này giúp nhân viên cảm thấy an tâm trong quá trình làm việc và có niềm tin vào sản phẩm của công ty trên thị trường.
Vấn đề đối với yếu tố “thương hiệu và văn hóa” của cơng ty, được các chuyên gia (phụ lục 8) đưa ra trong nghiên cứu định tính lần 2 là thái độ không quan tâm đến thương hiệu và văn hóa của nhân viên cơng ty. Lý giải cho vấn đề này, các chuyên gia đưa ra các nguyên nhân sau:
- Do đầu ra sản phẩm của công ty là các doanh nghiệp nên mức độ phổ biến thương hiệu không rộng dẫn đến mức độ tự hào đối với thương hiệu của công ty đối với nhân viên là không cao.
- Trong những năm gần đây, văn hố cơng ty khơng phát động mạnh trong công ty cũng như chiến lược không được phổ biến rộng rãi đến nhân viên cấp dưới đặc biệt là nhân viên ở các khâu sản xuất với số lượng chiếm phần đông.
Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “thương hiệu và văn hóa”
Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) Tôi tự hào về thương hiệu
công ty 2.97 0.0 16.9 70.7 13.3 0.0 0.543 Công ty luôn tạo ra sản
phẩm/dịch vụ chất lượng cao 3.70 0.0 2.0 30.7 62.7 4.7 0.588 Cơng ty có chiến lược phát
triển rõ ràng và bền vững 3.17 0.0 4.0 76.0 19.3 0.7 0.484 Tôi tự hào là cán bộ nhân
viên công ty 3.27 0.0 1.3 71.3 26.0 1.3 0.504 Tôi vui mừng nhận thấy rằng
khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa cơng ty
3.11 0.7 1.3 84.7 13.3 0.7 0.404
Văn hóa an tồn được đề cao (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trong q trình làm việc 3.47 0.0 0.7 51.3 48.0 0.0 0.514
Nguồn: Kết quả khảo sát (Phụ lục 4) 2.2.4. Thực trạng về yếu tố “quản lý trực tiếp” tại cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn
Cấp quản lý của cơng ty mang những đặc điểm sau:
- Đối với bộ phận quản lý cấp trung như quản đốc của các dây chuyền sản xuất là cơng nhân lành nghề, làm lâu năm, có kinh nghiệm được đưa làm quản lý các khâu mà chưa được đào tạo thực thụ trong công tác quản lý.
- Các bộ phận quản lý cấp cao như giám đốc và các trưởng phịng của cơng ty hiện nay đều được tuyển từ nguồn bên ngoài. Ngược lại bộ
phận quản lý cấp trung, có trình độ chun mơn lẫn trình độ quản lý cao.
Bộ phận quản lý trực tiếp tại các khâu thường là các công nhân lành nghề, lâu năm được bầu lên. Do đó họ phần nắm được chun mơn trong cơng việc cao, có thể trao đổi thơng tin về các thơng tin trong cơng việc, xử lý tình huống xảy ra ở khâu cho nhân viên dưới quyền họ một cách hiệu quả. Con số này được đánh giá ở mức khá cao 81,3%. Tuy nhiên cũng chính vì đi lên từ bộ phận sản xuất trực tiếp nên các kỹ năng lãnh đạo họ chưa nắm rõ, chưa nắm bắt tâm lý nhân viên mình quản lý cụ thể gần đến 80% nhân viên cảm thấy quản lý họ không khéo léo, tế nhị khi phê bình họ. Cũng bởi vì thiếu kỹ năng nên họ không nắm bắt đúng năng lực của nhân viên trong nhóm 80,7% khơng đồng ý hoặc phân vân.
Việc ghi nhận sự đóng góp của nhân viên cũng tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên nhưng hiện tại không được nhà quản lý quan tâm khi được khảo sát họ chỉ chấm 2.86 điểm cho mục “quản lý luôn nghi nhận sự đóng góp của tơi đối với cơng ty”.
Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát yếu tố “Quản lý trực tiếp”
Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) Quản lý cung cấp những thông
tin phản hồi giúp tôi cải thiện được hiệu suất trong công việc
3.51 0.0 10.0 37.3 44.0 8.7 0.792
Bất cứ vấn đề gì tơi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình
3.22 1.3 15.3 47.3 32.0 4.0 0.802
Quản lý ln ghi nhận sự đóng góp của tơi đối với cơng ty
2.86 1.3 20.0 70.0 8.7 0.0 0.568
có vấn đề liên quan đến công việc của tôi
Quản lý trực tiếp bảo vệ
quyền lợi hợp lý của tôi 3.44 0.0 5.3 53.3 33.3 8.0 0.719 Tôi nhận được sự giúp đỡ,
hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết
3.49 0.0 4.0 54.0 31.3 10.7 0.739
Quản lý luôn khéo léo, tế nhị
khi phê bình tơi 3.09 0.7 15.3 60.7 20.7 2.7 0.698 Quản lý đánh giá đúng năng
lực của tơi trong nhóm 3.09 0.0 14.0 66.7 16.0 3.3 0.655
Nguồn: Kết quả khảo sát (phụ lục 4)
Dựa vào kết quả khảo sát thu được, các chuyên gia (phụ lục 8) đã chỉ ra một số vấn đề tồn tại liên quan đến yếu tố “cấp trên trực tiếp” của công ty:
- Thứ nhất, cấp quản lý thiếu kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người. Nguyên nhân của vấn đề này có thể giải thích như sau: hầu như đa phần các quản đốc đều xuất thân từ công nhân sản xuất trên dây chuyền, các quản lý cấp cao đều được đào tạo về chuyên môn về ngành quản lý, họ đều có thể giỏi trong lĩnh vực chun mơn của họ nhưng lại không được đào tạo qua các lớp kỹ năng lãnh đạo và quản lý con người. Trong các khóa đào tạo hàng năm của cơng ty cũng không hỗ trợ cho việc đào tạo những kỹ năng này.
- Thứ hai, nhân viên chưa thực sự tin tưởng vào quản lý trực tiếp. Nguyên nhân chính là do quản lý trực tiếp xuất thân từ nhân viên sản xuất trực tiếp có tay nghề và kinh nghiệm nên việc đưa ra các quyết định đều do họ tự quyết không bàn bạc, trao đổi với nhân viên bên dưới. Tình trạng này kéo dài làm họ ngại trao đổi những vướng mắc trong cơng việc. Nếu có hỏi thì họ lại sợ quản lý phê bình khơng khéo léo, tế nhị.
Có thể nói yếu tố “quản lý trực tiếp” là yếu tố đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên yếu tố này vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại cần khắc phục. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.5. Thực trạng về yếu tố “Đồng nghiệp” tại cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài