Nội dung khảo sát
Kết quả Độ lệch chuẩn Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) Cơng ty có chính sách khen
thưởng theo kế hoạch làm việc 3.07 0.0 16.7 59.3 24.0 0.0 0.636 Chính sách khen thưởng kịp thời,
công bằng và công khai 3.05 0.0 22.0 52.0 24.7 1.3 0.722 Chính sách thăng tiến của cơng ty
là công bằng 2.81 2.0 29.3 57.3 8.7 2.7 0.730 Tôi được tưởng thưởng tương
xứng với thành tích đóng góp 3.06 0.0 29.3 40.0 26.0 4.7 0.861 Cơng ty ln nhất qn các chính
sách khen thưởng và công nhận 3.10 0.0 21.3 50.0 26.0 2.7 0.758 Công ty ln tạo cơ hội thăng tiến
cho người có năng lực 3.08 2.0 16.7 54.7 24.7 2.0 0.755 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội
để phát triển cá nhân 2.86 2.0 30.7 48.7 16.7 2.0 0.786 Công ty thường xuyên tổ chức các
khóa đào tạo nâng cao kỹ năng chun mơn
2.78 0.0 37.3 47.3 15.4 0.0 0.694
Nguồn: kết quả khảo sát (phụ lục 4)
Đối với chế độ thăng tiến, những nhân viên xuất sắc trong quá trình làm việc sẽ được ban quản lý đánh giá và đề bạt lên những vị trí chủ chốt của công ty khi cần thiết. Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy rất ít nhân viên nhận thức
được chính sách của cơng ty. Cụ thể có đến 73.4% nhân viên cảm thấy công ty không tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và 81.4% nhân viên cho rằng công ty không tạo điều kiện để họ phát triển cá nhân. Công ty muốn ổn định về mặt phân bố nhân sự nên có rất ít sự thay đổi trong các bộ phận, đặc biệt là ở bộ phận quản lý và chỉ thực hiện trong trường hợp bất khả kháng. Tuy nhiên đây cũng là yếu tố giảm động lực làm việc của nhân viên, nhân viên mất niềm tin vào chính sách thăng tiến của cơng ty, do đó họ khơng chủ động sáng tạo, tận tâm trong công việc, làm cho xong việc và khơng có ý định làm việc với một vị trí cao hơn.
Các vấn đề về chính sách đãi ngộ của cơng ty được các chun gia (phụ lục 8) đưa ra thông qua kết quả nghiên cứu định tính lần 2 như sau:
- Thứ nhất, nhân viên cơng ty có nhận thức mơ hồ vào việc thăng tiến. Phần lớn nhân viên cho rằng mình khơng có cơ hội và việc đề bạt nhân viên là không công bằng. Điều này xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Cơng ty gần như khơng có chính sách thăng tiến. Đối với các vị trí quản lý cấp cao, cơng ty gần như chỉ tuyển từ bên ngồi vào mà không tận dụng nguồn lực bên trong cơng ty, chính điều đó khiến cho các vị trí thấp hơn hầu như khơng có cơ hội được luân chuyển lên các vị trí cao hơn. Việc thăng tiến chỉ áp dụng khi các vị trí cấp trung nghỉ việc.
Việc đề bạt lên một chức vụ mới chỉ được xét duyệt dựa trên quản lý trực tiếp do đó mang nhiều tính chủ quan và khơng có một chính sách lộ trình thăng tiến rõ ràng làm cho một số nhân viên cảm thấy khơng thỏa đáng và thiếu tính cơng bằng.
- Thứ 2, chương trình đào tạo và phát triển của công ty không rõ ràng khiến nhân viên trở nên thờ ơ, mất niềm tin vào chính sách của cơng ty, làm cho chính sách đào tạo của cơng ty mất đi sự hiệu quả, đồng thời không tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Nguyên nhân của vấn đề này bao gồm:
Công ty không xây dựng một chương trình đào tạo hoàn thiện đối với từng bộ phận. Tất cả các lớp đào tạo chủ yếu đều xuất phát từ yêu cầu bên ngoài như yêu cầu của nhà nước mà khơng xuất phát từ chính nhu cầu của nhân viên trong cơng ty. Do vậy nhân viên cảm thấy bị bắt buộc tham gia mà khơng cảm nhận được lợi ích từ các lớp đào tạo.
Nhân viên không được hướng dẫn từ quản lý trực tiếp các kỹ năng công việc hay yêu cầu của công việc ở từng vị trí cơng việc trong cơng ty, do đó nhân viên có nhận thức mơ hồ đối với yêu cầu làm việc tại vị trí của mình. Từ đó sẽ làm cho việc nhận thức, tình cảm của nhân viên đối với công việc sẽ giảm xuống, động lực trong công việc cũng bị ảnh hưởng theo.
Việc đánh giá nhân viên mới hoàn thành huấn luyện những kỹ năng trong công việc được quản đốc đánh giá một cách vội vàng, không được thẩm định lại, dẫn đến nhiều sai sót của nhân viên trong thời gian đầu bắt đầu công việc, khiến nhân viên không được đánh giá cao trong cơng việc, từ đó mất dần động lực làm việc.
- Thứ 3, chính sách khen thưởng chưa thực sự kịp thời, công bằng và hợp lý. Các phần thưởng của công ty cũng chưa đủ tạo ra niềm tin cho nhân viên đối với chính sách khen thưởng để tạo ra động lực lớn cho nhân viên trong quá trình làm việc. Nguyên nhân của vấn đề này được các chuyên gia đưa ra là:
Cơng ty chưa xây dựng chính sách khen thưởng với các tiêu chí đầy đủ, rõ ràng và phù hợp giúp nhân viên dựa vào đó cải thiện hiệu suất trong công việc, đưa ra các sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty.
Việc đánh giá xếp loại nhân viên vẫn mang nặng tính chủ quan. Mặc dù công ty đã đưa ra các tiêu chí xếp loại nhân viên, tuy nhiên một số tiêu chí khơng rõ ràng và phụ thuộc vào sự đánh
giá của quản lý trực tiếp. Nhiều nhân viên cho rằng sự đánh giá này là khơng cơng bằng.
Chính sách khen thưởng và công nhận khơng đa dạng, do đó nhân viên cảm thấy để đạt được giải thưởng là q khó khăn. Vì vậy nhân viên chỉ hồn thành cơng việc của mình mà khơng nỗ lực hơn trong cơng việc. Điều này được thể hiện rõ ràng khi có đến 93% nhân viên cảm thấy phân vân hoặc không đồng ý cho câu hỏi này.
Các phần thưởng trong quá trình làm việc không rõ ràng, tùy thuộc vào tình hình kinh doanh của cơng ty và đề xuất của ban giám đốc. Đồng thời, công ty không vinh danh các nhân viên nhận được giải thưởng cho tồn cơng ty khiến giá trị của phần thưởng mất đi tính ý nghĩa của nó, nhân viên không cảm thấy quá tự hào khi được nhận thưởng.
Có thể nói, với nhiều vấn đề được đưa ra trong bài nghiên cứu, chính sách đãi ngộ của công ty chưa thể thực sự thúc đẩy nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty.
2.2.7. Thực trạng về “thu nhập và phúc lợi” của nhân viên tại cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn
Về chính sách lương, cơng ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gịn có hai chính sách lương riêng biệt giữa cơng nhận trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất và bộ phận hỗ trợ - hay còn gọi là bộ phận hành chính, quản đốc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đối với cơng nhân trực tiếp vận hành dây chuyền sản xuất: Lương được tính theo giá khốn sản phẩm đồng thời khơng nhỏ hơn lương tối thiểu của nhà nước (3,500,000 đồng). Mỗi vị trí cơng ty sẽ quy định một mức khoán sản phẩm nhất định. Khi nhân viên làm việc đạt mức khốn sẽ được tính theo đơn giá định mức nhân với số lượng sản phẩm làm ra. Nếu trong tháng nhân viên làm vượt định mức, đơn giá sẽ thay đổi tùy theo vị trí làm việc mà tăng từ 5% – 15% cho mỗi đơn vị sản phẩm vượt mức. Ngược lại, nếu nhân viên làm khơng đạt định mức đã
khốn, tùy theo số lượng sản phẩm không đạt công ty sẽ đưa ra mức giảm trừ lương.
- Đối với nhân viên bộ phận hành chính, quản đốc: Lương được tính theo giờ làm việc. Đối với mỗi nhân viên, công ty trả tiền lương theo thỏa thuận thông qua tài khoản ngân hàng. Vấn đề tăng lương được xem xét một năm một lần. Tùy vào hiệu quả công việc của mỗi nhân viên mà mức tăng lương khác nhau, dao động từ 5 – 15%. Nếu nhân viên khơng hồn thành công việc được giao trong ngày thì phải ở lại tăng ca mà không được trả tiền làm thêm giờ. Tiền làm thêm giờ chỉ được tính khi có u cầu ở lại tăng ca từ cơng ty.
Thực tế cho thấy chính sách lương đối với bộ phận cơng nhân vận hành theo giá khoán sản phẩm đã góp phần tạo động lực cho nhân viên, họ sẽ nhận được mức lương theo năng suất đạt được của cả nhóm trong q trình làm việc. Tuy nhiên theo nhận định của nhân viên được phỏng vấn trong nghiên cứu định tính lần 2, thì hầu hết lương của họ sau mỗi năm đều có tăng từ 5% – 10% nhưng đi đôi là lạm phát tăng nên làm cho họ có cảm giác là mức lương họ khơng tăng. Có đến 81.4% nhân viên còn phân vân phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào cơng ty. Cịn có sự chênh lệch về thu nhập giữa bộ phận trực tiếp và bộ hỗ trợ thể hiện rõ ở bảng 2.11.
Bảng 2.10: Mức thu nhập bình quân nhân viên/ tháng qua các năm từ 2014-2016
ĐVT: đồng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
7,800,000 8,053,000 8,681,000
Nguồn: số liệu tổng hợp từ phịng kế tốn