Chƣơng 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ LƢƠNG
2.3. Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng hệ thống trả lƣơng tại BIDV, hiện nay hệ thống tồn tại một số ƣu và nhƣợc điểm sau:
2.3.1. Ưu điểm
-Việc triển khai đƣợc thực hiện rõ ràng, công khai minh bạch, phù hợp với bản mô tả công việc áp dụng vào thực tế tại hội sở chính và các chi nhánh.
-Cơ chế lƣơng mới của BIDV áp dụng từ tháng 07/2012 cũng đã đƣợc truyền tải đầy đủ và cụ thể tới toàn thể ngƣời lao động trong đơn vị, tạo sự thống nhất trong quá trình thực hiện.
-Việc xếp lƣơng đảm bảo tƣơng xứng các vị trí cơng việc mà ngƣời lao động đó đảm nhiệm gắn với yêu cầu các chức danh cần phải đạt đƣợc, theo đó cơng việc có yêu cầu cao hơn, tính chất áp lực, tính phức tạp, trách nhiệm và mức độ đóng góp nhiều hơn đƣợc xếp vào cấp, bậc tiền lƣơng cao hơn. Hạn chế đƣợc việc chi trả lƣơng theo kiểu “cào bằng” cũng nhƣ lấy thâm niên công tác làm căn cứ chính để hƣởng lƣơng; đã gắn liền quyền lợi với đóng góp, hiệu quả cơng việc của mỗi ngƣời lao động
-Tiền lƣơng mới đã tạo khoảng cách chênh lệch rõ rệt giữa Lãnh đạo và nhân viên. Vì vậy nâng cao trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo, nâng cao công tác quản trị điều hành.
- Định kỳ mỗi năm đều lấy ý kiến ngƣời lao động về việc xếp cấp bậc lƣơng, về hệ thống thang bảng lƣơng đang áp dụng để phát hiện những hạn chế, vƣớng mắc và tìm cách khắc phục.
-Chế độ phụ cấp và phúc lợi đầy đủ, nhằm bù đắp những rủi ro, trách nhiệm.. mà ngƣời lao động phải gánh chịu đồng thời góp phần gia tăng sự gắn kết giữa nhân viên với ngân hàng.
2.3.2. Nhược điểm
-Lƣơng cán bộ chƣa đảm bảo thu nhập đủ trang trải cho cuộc sống. Mức lƣơng thấp so với các đối thủ cạnh tranh, dẫn đến khó tuyển dụng và đàm phán với các ứng viên vào những vị trí quản lý, chun viên địi hỏi trình độ cao, có kinh nghiệm -Lƣơng vị trí chƣa cơng bằng, chƣa phản ánh đúng năng lực chuyên môn và cống hiến của cán bộ, đặc biệt là đối với các vị trí làm việc trong nhóm nghiệp vụ tín dụng. Giao dịch viên là bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và áp lực cơng việc cao nhƣng đang để nhóm lƣơng rất thấp cần xem xét tăng cho nhóm này
-Về chính sách thƣởng, mặc dù đã cổ phần hóa, nhƣng BIDV chƣa có chính sách chi trả lƣơng tháng 13 cho ngƣời lao động nhƣ đối với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần hoặc công ty khác. Quy định về khen thƣởng còn chung chung, chƣa có chính sách, cơng thức tính thƣởng rõ ràng minh bạch nhằm khích lệ ngƣời lao động yên tâm và phấn đấu làm việc.
-Quy định về thời hạn xét tăng bậc lƣơng khá dài, khó thực hiện.
-Chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nịng cốt: ngồi việc xác định lƣơng thƣởng cao hơn đối với các vị trí khác, BIDV chƣa có chế độ đãi ngộ để khuyến khích đối với nhân sự nòng cốt.
-Việc xác định xếp cấp bậc lƣơng vị trí cơng việc trên cơ sở kết quả đánh giá trình độ, năng lực thực hiện cơng việc của ngƣời lao động còn tùy thuộc vào kết quả chấm điểm của Trƣởng đơn vị cho ngƣời lao động. Tuy nhiên trên thực tế công tác đánh giá kết quả công việc tại BIDV vẫn tồn tại một số mặt tồn tại nhƣ tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, lỗi thiên vị, xu hƣớng thái quá. Điều này làm cho các nhân
viên tích cực, có tâm huyết làm việc khơng có động lực phấn đấu. Đa số nhân viên chƣa hài lòng với cách thức đánh giá kết quả công việc hiện tại, chiếm tỷ lệ khoảng 63% (theo kết quả khảo sát câu 21).
- Tổ chức, phân cơng và bố trí lao động chƣa hợp lý, dẫn đến khơng rõ trách
nhiệm công việc, gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí chức danh và hiệu quả cơng việc, gây lãng phí nguồn nhân lực cũng nhƣ chi phí tiền lƣơng cho ngân hàng. Điểm trung bình cho vấn đề này thể hiện qua câu hỏi số 22 là 3,17.
-Quy định về lƣơng ngoài giờ chƣa thỏa đáng cần đƣợc quan tâm, xem xét lại. -Quy chế trả lƣơng mặc dù đƣợc công bố công khai trong ngân hàng, tuy nhiên khi ngƣời lao động có thắc mắc thì các tổ trƣởng Cơng đồn thƣờng là ngƣời giải đáp nhƣng họ cũng chƣa thực sự đƣợc phổ biến nên việc giải thích khơng rõ ràng. Cơng đồn cơ sở chƣa tiếp thu hết những ý kiến, phản ánh của ngƣời lao động và phản hồi lên cơng đồn cấp trên. Đại hội cơng đồn hàng năm cịn mang tính hình thức, chƣa thể hiện hết vai trị nên ngƣời lao động chƣa thực sự thỏa mãn.
Nhƣ vậy các vấn đề chính của hệ thống trả cơng đƣợc xác định bao gồm: a. Tăng mức lƣơng cho cán bộ
b. Lƣơng vị trí cần cơng bằng hơn c. Chính sách thƣởng rõ ràng phù hợp d. Rút ngắn thời gian nâng bậc lƣơng e. Đãi ngộ nhân sự nịng cốt
f. Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc g. Điều chỉnh quy định trả lƣơng ngoài giờ h. Bố trí lao động hợp lý
i. Nâng cao vai trị của cơng đoàn
Dựa vào câu trả lời cho câu hỏi mở số 4 (dành cho CBNV) trong bảng khảo sát, khoảng 60% CBNV có ý kiến cho rằng cần tập trung vào các vấn đề (a), (b), (c), (d) nên các vấn đề này đƣợc xếp vào ô Rất nghiêm trọng. Đây là những vấn đề cần thay đổi để khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong cơng việc.
Về tính quan trọng, cần tham khảo ý kiến của Ban lãnh đạo. Qua việc trả lời câu hỏi số 2 (câu hỏi mở dành cho cấp quản lý), Cấp quản lý cho rằng các vấn đề (a), (b), (f), là những vấn đề quan trọng cần có giải pháp để hồn thiện.
(f) (a) (b) (i) (h) (e) (g) (c) (d)
Hình 2.7: Biểu đồ tầm quan trọng của các vấn đề
Tóm tắt chƣơng 2: Chƣơng 2 trình bày tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển Việt Nam. Phân tích thực trạng hệ thống trả lƣơng thơng qua cơ cấu tiền lƣơng, hình thức trả lƣơng, mức độ đáp ứng các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lƣơng. Hệ thống trả lƣơng tại BIDV phù hợp với quy định của Nhà nƣớc và khả năng ngân sách tài chính của BIDV. Việc trả lƣơng đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc và đều đặn, đúng thời gian quy định. Cơng nhân viên khá hài lịng với chế độ phụ cấp, chính sách phúc lợi mà họ nhận đƣợc. Bên cạnh đó, vẫn cịn tồn tại một vài nhƣợc điểm về xếp cấp, bậc lƣơng cho nhân viên, cơng tác đánh giá cơng việc, chính sách thƣởng... chƣa đƣợc thỏa đáng nhƣ đã phân tích. Sau khi xác định đƣợc vấn đề, tác giả sẽ trình bày phần định vị các vấn đề để xác định những vấn đề nào cần ƣu tiên giải quyết.
Bình thƣờng Nghiêm trọng Rất nghiêm trọng Quan trọng Rất quan trọng Quan trọng Ít quan trọng
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ LƢƠNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 3.1. Chiến lƣợc phát triển của BIDV đến năm 2020.
Nội dung cơ bản của chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 của BIDV nhƣ sau:
Sứ mệnh: BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân
hàng hiện đại tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
Tầm nhìn: Trở thành Tập đồn tài chính ngân hàng có chất lƣợng, hiệu quả, uy
tín hàng đầu tại Việt Nam. Là một trong 5 ngân hàng hiệu quả hàng đầu Đông Nam Á.
Giá trị cốt lõi: “Hƣớng đến khách hàng – Đổi mới phát triển - Chuyên nghiệp
sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lƣợng, tin cậy”
Định hướng giá trị sản phẩm dịch vụ: dẫn đầu giải pháp toàn diện để tạo sự
khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thƣởng nhu các ngân hàng khác trên thị trƣờng.
Mười mục tiêu ưu tiên:
Hồn tất q trình chuyển đổi BIDV thành Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đại chúng niêm yết, hồn thành kế hoạch cổ phần hóa BIDV và hƣớng đến xây dựng, hoàn thiện mơ hình tổ chức quản trị, tăng cƣờng năng lực điều hành các cấp tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng bền vững.
Cấu trúc lại hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết; cơ cấu lại danh mục đầu tƣ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính.
Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hƣởng của BIDV trên thị trƣờng tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia.
Nâng cao năng lực quản trị rủi ro; chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam.
Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ hai trên thị trƣờng về dƣ nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;
Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động.
Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động.
Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng đƣợc xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế.
Bảo vệ duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thƣơng hiệu BIDV.
Để thực hiện đƣợc những mục tiêu trên thì BIDV cần phải chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực (tự nhiên, kinh tế xã hội, tài chính, con ngƣời, khoa học cơng nghệ...), trong đó nguồn lực con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất. Vì nguồn lực con ngƣời tạo ra phần lớn các nguồn lực khác.
Với phƣơng châm, luôn coi con ngƣời là nhân tố quyết định mọi thành công theo phƣơng châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” cả về năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức, BIDV đặc biệt quan tâm đến chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực. Trong đó trả cơng lao động (hay trả lƣơng) là một chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.
3.2.1. Tăng lương cho cán bộ
Tính cấp thiết của giải pháp: Thu nhập bình quân CBNV trong năm 2013 là
18.95 triệu đồng (bao gồm tất cả các khoản lƣơng thƣởng phụ cấp...). Con số này khá cao là do phải tính trung bình lƣơng của cấp nhân viên với khoản lƣơng khủng vài chục, vài trăm triệu của các cấp lãnh đạo. Thực tế, thu nhập của cấp nhân viên chỉ ở tầm trên dƣới 10 triệu đồng. Nhu cầu cuộc sống ngày càng cao, chi phí để trang trải cuộc sống cũng ngày càng tăng. Ở những khu vực thành thị nhƣ Thành phố Hồ Chí Minh, với mức thu nhập nhƣ vậy chƣa đủ để đáp ứng hết nhu cầu chi trả của cán bộ. Do đó cần tăng lƣơng để đảm bảo nhu cầu cuộc sống. Lƣơng hàng tháng ngƣời lao động đƣợc nhận bao gồm lƣơng cơ bản và lƣơng vị trí theo chức danh. Lƣơng cơ bản là khơng đổi vì hệ số lƣơng theo hệ số quy định của nhà nƣớc và mức lƣơng tối thiểu là 1.150.000 đồng theo nhƣ phân tích ở chƣơng 2. Do đó muốn tăng lƣơng cho cán bộ ta chỉ có thể tăng tiền lƣơng vị trí.
Nội dung của giải pháp: Để tăng lƣơng vị trí có thể tăng hệ số lƣơng vị trí
hoặc tăng hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị. Hệ số lƣơng vị trí phụ thuộc vào cấp bậc lƣơng của ngƣời lao động. Hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị đƣợc xác định căn cứ:
Hệ số lƣơng bình qn tồn hệ thống
Lợi nhận sau thuế bình quân đầu ngƣời kế hoạch theo các nhóm chi tiết đƣợc trụ sở chính thơng báo hàng năm khi giao đơn giá tiền lƣơng. Hệ số lƣơng kinh doanh tƣơng ứng 12 đến 15 nhóm chi nhánh nằm trong khoảng 50% đến 150% hệ số lƣơng bình quân hệ thống. Nhƣ vậy lƣơng vị trí trả cho ngƣời lao động nhiều hay ít trong tháng phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị trong năm liền trƣớc đó. Vì vậy, cần phải có những giải pháp, định hƣớng giúp đơn vị gia tăng doanh thu, cắt giảm chi phí để qua đó nâng cao thêm thu nhập của ngƣời lao động
Đối với một ngân hàng hiện đại hóa, hoạt động dịch vụ phải đƣợc phát triển, các sản phẩm dịch vụ đa dạng phong phú với nhiều tiện ích. Để gia tăng doanh thu hoạt động dịch vụ, BIDV cần phải tổ chức tốt công tác tuyên truyền, tiếp thị quảng bá, giới thiệu những chính sách ƣu đãi những dịch vụ, sản phẩm mới của Ngân hàng để mở rộng khách hàng cả về quy mơ và chất lƣợng. Chính vì vậy hoạt động dịch vụ đặc biệt quan tâm phát triển. Mở rộng các sản phẩm dịch vụ nhƣ Chuyển tiền điện tử, Dịch vụ thẻ ATM, Các loại thẻ Visa, Master, Dịch vụ Chi trả lƣơng, thanh toán quốc tế, chuyển tiền Kiều hối. Tăng cƣờng bán chéo sản phẩm, ví dụ cho vay khách hàng cá nhân kết hợp bán bảo hiểm, cho vay khách hàng doanh nghiệp kết hợp dịch vụ Chi trả lƣơng thông qua việc mở tài khoản thanh toán và mở thẻ ATM cho nhân viên công ty.
Để gia tăng doanh thu hoạt động tín dụng cần quan tâm tới mở rộng tín dụng tƣơng xứng với tiềm năng của mỗi chi nhánh. Chất lƣợng tín dụng là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của chi nhánh nên mở rộng tín dụng nhƣng phải đặc biệt chú trọng tới chất lƣợng tín dụng. Đẩy mạnh bán lẻ là định hƣớng đƣợc nhiều ngân hàng đặt ra, trong đó tập trung vào kênh tín dụng tiêu dùng. Cụ thể, BIDV sẽ cung cấp tín dụng cho khách hàng cá nhân thông qua nghiệp vụ cho vay mua trả góp, phát hành thẻ tín dụng và cho vay bằng tiền. Tiền vay từ ngân hàng đƣợc khách hàng sử dụng vào việc thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt hay tiêu dùng nhƣ mua sắm đồ gia dụng, nhà cửa, phƣơng tiện đi lại. Song song đó, nhiều ngân hàng cịn liên kết với các cửa hàng, siêu thị… giảm giá cho chủ thẻ thanh tốn, miễn phí mở tài khoản cá nhân, phí phát hành thẻ ghi nợ nội địa, thẻ tín dụng. Để thu hút khách hàng hàng, ngân hàng phải áp dụng nhiều chƣơng trình linh hoạt, khơng ngồi một chỗ chờ khách, phải đƣa nhân viên đến tận nhà hoặc tiếp thị bằng điện thoại để mời vay vốn tiêu dùng lãi suất thấp... Theo các chuyên gia kinh tế, ngân hàng nào chuyển hƣớng nhanh sang bán lẻ và dịch vụ, ngân hàng đó sẽ duy trì và tăng đƣợc lợi nhuận.
Một yếu tố để gia tăng lợi nhuận đó chính là việc giảm chi phí trong các hoạt động của ngân hàng để tăng hiệu quả kinh doanh. Việc mở rộng mạng lƣới của BIDV cho thấy chi phí mua sắm hay thuê mƣớn mặt bằng đều khá cao so với các ngành nghề kinh doanh khác. Do đặc thù các điểm giao dịch của ngân hàng phải nằm ở những vị trí đắc địa, dễ đi lại giao dịch, dễ quảng bá thƣơng hiệu nên chi phí ln cao. Tại mỗi điểm giao dịch dù lớn hay nhỏ đều có các khoản chi phí tƣơng tự nhau: đầu tƣ trụ sở, đầu tƣ tài sản cố định, xe cộ, máy móc thiết bị, bảo vệ an ninh, phịng cháy chữa cháy... Đi kèm với chi phí mở rộng điểm giao dịch là chi phí về nhân sự. Vì vậy việc lãng phí trong lĩnh vực nhân sự sẽ kéo theo việc gia tăng chi phí ngân hàng. Giải pháp đặt ra cho BIDV đối với vấn đề này cần tập trung vào việc