Sự thành cơng của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất. Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên cĩ hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy mĩc và nhân cơng đều được sử dụng một cách tối ưu nhất. Nguyên lý của TPS là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi cơng nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh. Thực chất, triết lý Kaizen được xuất hiện dưới vỏ bọc là nguyên lý TPS. Kaizen khơng mới, và phương pháp này cũng khơng phải lần đầu xuất hiện. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng ơtơ khác và đưa nguyên lý đĩ thành hiện thực. Tại bất cứ ngĩc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng
cĩ thể thấy ý tưởng “Kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để.
TPS khiến cho mỗi cơng nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành cơng việc đơn giản. Đĩ là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "Andon cord", cho phép bất cứ cơng nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Trong khi đĩ, hệ thống "Kanban" thì cho phép cơng nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để cĩ thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng. Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để, đĩ là lý do vì sao ngay cả 1 cơng nhân cũng cĩ thể cho dừng tồn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sĩt. Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi "cái gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ đĩ mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân cơng hơn các doanh nghiệp sản xuất ơ tơ khác.
Ví dụ, trước đây Toyota thường phải chi một khoản khơng nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đĩ họ nhận ra rằng cĩ thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận cĩ sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Bằng cách đĩ, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tiết kiệm được gần
3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này so với tồn bộ doanh thu là khơng lớn, tuy nhiên nĩ là một trong những lợi thế hiếm cĩ mà đối thủ Mỹ khơng thể nào theonổi.
Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khĩa 2006. Và tất nhiên, với phong cách của một doanh nghiệp Nhật, Toyota khơng chỉ dừng lại ở đĩ. Với Kaizen, Toyota biết họ cịn luơn cĩ thể làm tốt hơn thế.