CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TẠI SUN GROUP
3.2. Các giải pháp tạo động lực
3.2.1 Giải pháp tạo động lực đối với công cụ tiền lương
- Tăng lương tương xứng với công việc cá nhân đã thực hiện được.
Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau đây: + Thứ nhất: sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường và thù lao cho sự khác nhau đó.
+ Thứ hai : sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được.
+ Thứ ba: nghạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên sự thực hiện công việc.
+ Thứ tư: những người giám sát và những người quản lý phải có đủ năng lực đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi.
+ Thứ năm là người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động đánh giá công việc
3.2.2. Hồn thiện cơng tác thưởng bao gồm tiền thưởng và phần thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần( thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc như hồn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.
Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy v.v…
3.2.3 Đa dạng hóa các loại phụ cấp:
Phụ cấp trách nhiệm.
Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm. Phụ cấp thâm niên.
Phụ cấp khu vực. Phụ cấp lưu động. Phụ cấp thu hút.
Phụ cấp có tính chất tương tự.
3.2.4 Giải pháp hồn thiện đối với bản thân cơng việc tại Sungroup
3.2.4.1 Phân bố và bố trí nhân lực cho phù hợp
– Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
– Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động.
– Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mơ lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống;
– Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hố các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân cơng đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
3.2.4.2 Các chương trình đào tạo
- Định kỳ tổ chức đào tạo nội bộ tổng thể
Đào tạo nội bộ tổng thể là hình thức đào tạo tập trung cho tồn bộ nhân viên doanh nghiệp trong một thời gian ngắn có thể với sự tham gia của các tác nhân bên ngoài (các chuyên gia tư vấn, dịch vụ đào tạo hay đối tác của bạn) để xây dựng các mối quan hệ phối hợp làm việc cũng như các nhóm làm việc hiệu quả trong doanh nghiệp.
Về cơ bản, cơng ty ln có nhiều bộ phận, và việc phối hợp trong công việc là điều bắt buộc, với hình thức đào tạo này, cơng ty sẽ xây dựng các mối liên hệ gắn bó, các cách
thức phối hợp cho nhân viên hay đơn giản hơn là phát hiện những vấn đề nội tại cản trở sự phát triển của tập thể.
-Thường xuyên đào tạo kĩ năng cho nhân viên
Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn cơng việc (hay cịn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ơn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
-Đào tạo thái độ giao tiếp cho nhân viên:
Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trị chơi kinh doanh.
3.2.4.3 Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên - Tìm hiểu về nhân viên
Nhà lãnh đạo cần dành ra thời gian để tìm hiểu từng nhân viên qua từng cá nhân, chứ không phải chỉ nhận biết qua tên gọi và làm việc với họ như những con robot. Nên biết về quá trình học tập, làm việc, những kinh nghiệm, nhu cầu, mong muốn và các mục tiêu về nghề nghiệp cũng như đời sống của nhân viên.
-Đặt nhân viên vào đúng cơ hội
Nhà lãnh đạo cần tạo ra các cơ hội phù hợp với khả năng, nguyện vọng và mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Hãy tự đặt ra câu hỏi: “Việc hình thành cơ hội này sẽ mang đến sự tiến bộ và phát triển nhất cho những nhân viên nào? Nhân viên nào có đầy đủ các kỹ năng cũng như thái độ tốt, phù hợp để theo đuổi cơ hội đó?”.
- Chỉ ra những thành quả như mong đợi
Nhà lãnh đạo cần đánh giá những khả năng, mức độ mà các cơ hội có thể đem đến thành quả cũng như lợi ích mong đợi cho doanh nghiệp và từng cá nhân các nhân viên như thế nào. Chẳng hạn, với một cơ hội cụ thể nào có thể giúp doanh nghiệp thâm nhập và phát triển vào một thị trường mới đầy hấp dẫn đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được nâng cao, hoàn thành tốt những mục tiêu trong nghề nghiệp mà họ đã vạch ra. Việc tạo ra các cơ hội phát triển về nghề nghiệp từ bên trong của tổ chức cũng giúp doanh nghiệp phát triển và giữ lại cho mình những nhân tài giỏi nhất.
-Hỗ trợ nhân viên một cách thường xuyên
Nếu dành ra thời gian và công sức để hỗ trợ nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ phát triển được một đội ngũ nhân sự có đủ năng lực và giá trị đối với tổ chức. Vì vậy, các nhà lãnh đạo
cơng ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên, tìm hiểu, giúp đỡ và động viên họ vượt những khó khăn, trở ngại để đi đến thành công.
3.2.4.4 Làm tốt hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc
Lỗi thiên vị: đó là việc người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng trung bình: đó là khi người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, khơng muốn làm mất lịng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
Lỗi thái cực: đó là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: đó là khi ý kiến đánh giá của người đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa.
Lỗi thành kiến: đó là khi người đánh giá khơng ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và khơng khách quan trong đánh giá.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: tức là ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
3.2.5. Hồn thiện mơi trường làm việc
- Hiểu rõ nhu cầu và khát vọng của nhân viên
Mỗi cá nhân là những cá thể duy nhất với những giá trị và mối quan tâm khác nhau. Do đó khi đã có ý tưởng về việc nhân tố nào là quan trọng với mọi người, nhà lãnh đạo cần tìm kiếm cơ hội để có thể phát triển chúng.
- Làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong cơng việc
Các nhà quản lí giỏi sẽ đặt ra các nội quy và những mong đợi cơ bản đối với nhân viên và tạo điều kiện cho họ tiến hành công việc.
- Thông cảm với các thành viên trong nhóm làm việc về những khía cạnh tiêu cực của cơng việc
Có rất nhiều các điều kiện của cơng ty có thể mang lại ảnh hưởng tiêu cực đối với động cơ thúc đẩy làm việc và làm cho nhân viên chán nản như mức luơng thấp, thiếu các cơ hội phát triển...Đừng e ngại và thừa nhận những yếu tố tiêu cực mà nhân viên phải đối đầu trong công việc, điều này thể hiện sự hiểu rõ những yếu tố tác động tiêu cực đến nhân viên của bạn và có thể xây dựng niềm tin cũng như tinh thần để cải thiện động cơ thúc đẩy.
- Các nhà quản lí thiết lập những tiêu chuẩn cao và các mong đợi đối với nhóm làm việc của mình sau đó cho phép họ sắp xếp cơng việc để có thể hồn thành những mong đợi đưa ra.
- Vượt ra khỏi giới hạn của lí thuyết
Động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và đổi mới là một trong những yếu tố được nghiên cứu nhiều nhất trong lĩnh vực quản lí, có rất nhiều lí thuyết về vấn đề này. Tuy nhiên chúng thường mâu thuẫn với nhau và nói chung thì thiếu đầy đủ trong việc giải thích các động cơ thúc đẩy làm việc. Các nhà quản lí khơng thể ép buộc các nhân viên thúc đẩy trong cơng việc nhưng có thể khuyến khích thúc đẩy bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên kiểm sốt cơng việc của mình và thừa nhận thành tựu của họ bất cứ khi nào thích hợp
KẾT LUẬN
Sun Group ln đề cao hoạt động đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo theo chuẩn quốc tế nhằm năng cao năng lực, hiệu suất làm việc cho nhân viên. Đồng thời qua đó, người lao động có cơ hội phát huy những sở trường của bản thân vào hiệu quả công việc, được tham gia vào những lớp bồi dưỡng lãnh đạo nguồn và có cơ hội thăng tiến lên các cấp quản lý. Đặc biệt là với những nhân sự trẻ tiềm năng, ban lãnh đạo cơng ty ln có lộ trình đào tạo cụ thể để định hướng họ trên con đường sự nghiệp với những giá trị cốt lõi “TRUNG THÀNH, TRUNG THỰC”, “NHIỆT TÂM”, “NHÂN VĂN”, “SÁNG TẠO” VÀ “CHUYÊN NGHIỆP” được Sun Group đặt lên hàng đầu trong suốt chặng đường hình thành và phát triển. Đây cũng là những hệ giá trị quan trọng dẫn đường cho nhiều thế hệ Sun Group trên chặng đường kiến tạo những “Dấu ấn vượt thời gian”.