Bảng 2 .8 Bảng chỉ số năng lực cho vay
Bảng 2.18 Các chỉ tiêu đánh giá tính hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản
(ĐVT: %)
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
Chỉ số trạng thái tiền mặt 9.23 12.69 13.46 4.26 10.33 Chỉ số chứng khoán thanh khoản 14.01 15.19 14.3 14.18 13.99
Chỉ số tiền nóng 160 145 88 59 92
Chỉ số thành phần tiền gửi 33.59 25.98 23.17 23.69 21.73
(Nguồn: Báo cáo thường niên Vietinbank năm 2009 - 2013 và tính tốn của học viên)
Hình 2.7. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản
Ta thấy qua các năm, Vietinbank vẫn duy trì chỉ số chứng khoán thanh khoản, chỉ số trạng thái tiền mặt và chỉ số thành phần tiền gửi ở một tỷ lệ ổn định. Riêng đối với chỉ số tiền nóng, ta thấy có một sự sụt giảm mạnh mẽ trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2012 và đạt mức thấp nhất vào năm 2012. Điều này cho thấy,
Vietinbank đã đi vay các tổ chức tín dụng khác để bù đắp một phần thanh khoản tại ngân hàng. Tuy nhiên, chỉ số này đã tăng dần trong năm 2013 và đạt số tương đối khoảng 92%. Đây được xem là sự cải thiện rõ rệt về hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản tại Vietinbank khi mà Vietinbank đã chủ động được nguồn thanh khoản của chính ngân hàng để bù đắp cho vấn đề thanh khoản của mình, khơng cịn q phụ thuộc vào việc đi vay các ngân hàng khác.
Ngoài ra, là một trong mười ngân hàng được chọn để thực hiện thí điểm việc quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II, Vietinbank đã đạt được những thành công nhất định trong việc quản trị rủi ro thanh khoản theo tiêu chuẩn này. Basel II đưa ra 3 trụ cột trong việc quản trị rủi ro, trong đó, về chỉ số an tồn vốn trong trụ cột 1 được Vietinbank thực hiện rất tốt khi Vietinbank đã duy trì được chỉ số này trên 10% luôn ở mức cao hơn mức tối thiểu là 8% mà Basel II yêu cầu. Về trụ cột thứ 2, Vietinbank đang từng bước hoàn thiện và đã đạt được một số thành công nhất định khi Vietinbank đã tiến hành quản trị rủi ro thanh khoản qua 3 vịng kiểm sốt như yêu cầu của Basel II, ban hành được các quy trình nội bộ trong việc quản trị rủi ro thanh khoản. Việc đáp ứng yêu cầu của trụ cột 3 được xem là nhu cầu hoạt động của Vietinbank khi Vietinbank là ngân hàng niêm yết trên thị trường quốc tế thì việc minh bạch hóa thơng tin được xem là yêu cầu tối thiểu. Minh chứng cho việc này là Vietinbank luôn công khai các báo cáo tài chính riêng lẻ và hợp nhất của mình đã được kiểm tốn trên trang thơng tin điện tử của mình, các báo cáo của hội đồng quản trị về đánh giá công tác quản trị cũng như những định hướng quản trị, hoạt động của ngân hàng trong thời gian sắp tới.
Tóm lại, việc quản trị rủi ro thanh khoản tại Vietinbank hiện nay được đánh giá là cơ bản đã hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro thành khoản và đã đạt được một số hiệu quả nhất định, củng cố lòng tin của người dân và nâng cao được vị thế của mình trên thị trường trong nước.
2.3.4.2. Hạn chế của việc quản trị thanh khoản và nguyên nhân
Thứ nhất, hệ thống các văn bản nội bộ của vấn đề quản trị rủi ro thanh khoản đang được Vietinbank hồn thiện, tuy nhiên, Vietinbank vẫn chưa có văn bản chỉ rõ mối quan hệ sâu sắc giữa rủi ro thanh khoản và các loại rủi ro khác trong ngân hàng
mà nguyên nhân là do nguồn nhân lực cho bộ phận quản trị rủi ro thanh khoản, bộ phận soạn thảo các văn bản chính sách tại Vietinbank vẫn chưa nhận thức rõ ràng về mối quan hệ này. Nếu trong điều kiện lãi suất biến động liên tục, Vietinbank khơng có các chính sách phản ứng kịp thời khiến cho lãi suất đầu vào và đầu ra không thống nhất, bộ phận soạn thảo các văn bản chính sách khơng phối hợp với bộ phận quản trị rủi ro sẽ khiến ngân hàng gặp phải rủi ro lãi suất, đồng thời dẫn đến hệ lụy phải đối mặt với rủi ro thanh khoản nghiêm trọng.
Thứ hai, việc chuyên hóa bộ phận quản trị của Vietinbank vẫn chưa thực sự sâu sắc. Nguyên nhân của vấn đề này tính đến đầu năm 2013, Vietinbank mới có các quyết định thành lập các phòng quản trị rủi ro và các bộ phận liên quan. Tuy nhiên, mơ hình này lại có nhiều điểm bất cập và khơng phù hợp. Vì vậy đến cuối năm 2013, đầu năm 2014, Vietinbank lại tiếp tục chuyển đổi mơ hình để phù hợp hơn với tình hình hoạt động hiện tại.
Thứ ba, Vietinbank vẫn chưa cân đối được Tài sản nợ và Tài sản có như đã phân tích ở các phần trước.Tất cả các nguồn ngắn hạn của Vietinbank đều bị thâm hụt trong khi các nguồn trung dài hạn đều thặng dư với số lượng lớn. Vấn đề này cho thấy việc quản trị rủi ro thanh khoản tại Vietinbank vẫn có nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do, mặc dù Vietinbank được đánh già là một trong những ngân hàng có lượng khách hàng truyền thống và ổn định lớn, tuy nhiên, những khách hàng này lại khơng có nhu cầu gửi tiền với kỳ hạn dài. Bên cạnh đó, Vietinbank hiện nay cũng đang có các chính sách thúc đẩy mảng kinh doanh bán lẻ, lượng khách hàng vay tiêu dùng tăng cao với nhu cầu vốn vay dài hạn. Đây là nguyên nhân chủ yếu khiến gây ra sự chênh lệch tài sản ròng tại Vietinbank.
Thứ tư, mặc dù đã có các mơ hình và chính sách về quản trị rủi ro thanh khoản, tuy nhiên, Vietinbank vẫn chưa có các dự báo chính xác, chưa có hướng giải quyết thỏa đáng cũng như chưa xây dựng được các tình huống thanh khoản cụ thể cho mình. Nguyên nhân của hạn chế này là do Vietinbank vẫn thiếu các phương tiện và kỹ thuật để báo cáo, ngồi ra cịn do trình độ chun mơn của cán bộ phụ trách mảng quản trị rủi ro thanh khoản tại Vietinbank chưa tốt, chưa đúc kết được các kinh nghiệm từ các vấn đề rủi ro thanh khoản tại một số ngân hàng bạn mà điẻn
hình là ACB.
Thứ năm, Vietinbank đã thành lập Công ty TNHH Quản lý và Khai thác tài sản tuy nhiên công ty này chỉ dừng lại ở việc quản lý hành chính lượng tài sản đăng ký khi khách hàng giao dịch với ngân hàng. Do đó, khi rủi ro thanh khoản xảy ra, tỷ lệ nợ xấu tăng lên, việc xử lý các món nợ xấu vẫn do Chi nhánh tại từng địa phương quản lý mà khơng có sự phối hợp một cách tốt nhất từ phía cơng ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 giới thiệu tổng quát về quá trình hình thành và phát triển, tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh trong 5 năm gần đây của Vietinbank. Bên cạnh đó, luận văn cịn phân tích các chỉ tiêu liên quan đến tình hình thanh khoản của Vietinbank và đề cập đến văn bản pháp lý của Vietinbank về quản trị rủi ro thanh khoản. Ngoài ra, luận văn còn đưa ra một số phân tích, đánh giá về tình hình quản trị thanh khoản cũng như các tích cực, hạn chế của chính sách quản trị rủi ro thanh khoản của Vietinbank. Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cho Vietinbank nhằm tăng cường quản trị rủi ro thanh khoản.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Định hướng của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam về quản trị rủi ro thanh khoản ro thanh khoản
3.1.1. Định hướng chung cho tồn hệ thống năm 2020
Năm 2020, tình hình kinh tế thế giới được dự báo sẽ cải thiện đáng kể, tăng trưởng toàn cầu về phục hồi vững chắc và khắc phục được nhiều yếu tố rủi ro. Kinh tế trong nước ổn định hơn. Với mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô, tiếp tục kiềm chế lạm phát và phấn đấu tăng trưởng cao hơn năm 2014, bám sát chủ trương của Đảng, Chính phủ, NHNN và tiếp nối các kết quả đã đạt được, toàn hệ thống Vietinabank quyết tâm phấn đấu khắc phục khó khăn, nỗ lực hơn nữa thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh năm 2020. Ngay khi nhậm chức, Chủ tịch HĐQT – Ông Nguyễn Văn Thắng đã đưa ra 5 đột phá và 2 phát huy cho Vietinbank từ nay đến năm 2020.
Thứ nhất là Đột phá về cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành theo thơng lệ quốc tế; kiện tồn cơ sở Đảng, quản lý thống nhất Tổ chức Đăng theo chiều dọc trên toàn hệ thống. Nhiệm vụ trước mắt của HĐQT là nhanh chóng hồn thiện Đề án tái cơ cấu Vietinbank theo định hướng của Chính phủ và Ngành Ngân hàng, trong đó tập trung, quyết liệt thực hiện các giải pháp đổi mới tồn diện nhằm nâng cao vai trị, vị trí chủ lực, chủ đạo của Vietinbank trong hệ thống các tổ chức tín dụng; phát triển Vietinbank thành ngân hàng thương mại có quy mơ lớn, hoạt động an tồn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt trình độ khu vực về quy mô, quản trị công nghệ và khả năng cạnh tranh.
Thứ hai là Đột phá về cải thiện năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh. Thực hiện minh bạch hóa thơng tin, chuẩn hóa hoạt động và hiện đại hóa cơng nghệ, tiếp tục hồn thiện tiến trình cổ phần hóa, gia tăng vốn điều lệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lực tài chính trên thị trường trong và ngồi nước.
hoạt động. Đẩy mạnh chuẩn hóa mơ hình tổ chức, quản trị theo thơng lệ, hoàn thiện chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược truyền thông… phù hợp với chiến lược kinh doanh toàn hàng Vietinbank.
Thứ tư là đột phá về nền tảng và các giải pháp công nghệ hiện đại. Mục tiêu của Vietinbank là trờ thành một ngân hàng hiện đại hàng đầu Việt Nam, tiến đến đạt trình độ tương đương các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế. Tính đến thời điểm hiện nay, Vietinbank đã triển khai thành cơng 2 giai đoạn hiện đại hóa từ năm 2000 đến 2010 với hệ thống Corebanking INCAS và hệ thống quản lý ERP. Vietinbank cũng đã và đang tiến hành 15 dự án chia làm 4 nhóm chính là Nhóm nền tảng (core) với các dự án thay thế Corebanking, Treasury,…; Nhóm hướng đến khách hàng với các dự án Corebanking, Internet Banking, Trade Fianance, CRM, LOS,…; Nhóm quản trị điều hành như các dự án kho dữ liệu doanh nghiệp, quản trị rủi ro theo Basel II, quản lý rủi ro tín dụng, ERP,…; Nhóm cơng nghệ như lớp giữa theo chuẩn SOA, giám sát an ninh doanh nghiệp, quản lý ứng dụng tập trung…
Thứ năm là Đột phá về đổi mới cơ cấu nguồn nhân lực và giải pháp tiện ích sản phẩm.Phát triển nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao, xây dựng chính sách nhân sự hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả đội ngũ cán bộ; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ để đội ngũ cán bộ Vietinbank ngày càng lớn mạnh cả số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới. Đồng thời, chuyển đổi tồn diện văn hóa Vietinbank hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của Vietinbank.
Thứ sáu là Phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng, lãnh đạo toàn diện hoạt động kinh doanh trên toàn hệ thống. Để hoàn thành trọng trách lớn BCS Đảng, Thống đốc NHNN, Đảng ủy Khối DNTW và đội ngũ cán bộ, người lao động đã tin cậy giao phó, Thường vụ Đảng ủy, HĐQT, Ban điều hành VietinBank nghiêm túc chấp hành sự lãnh đạo của BCS Đảng NHNN, Đảng ủy Khối, NHNN, tập trung xây dựng
HĐQT và Ban Điều hành trong sạch, vững mạnh, bảo đảm quản lý thống nhất, thông suốt, hiệu lực, hiệu quả; Kiên quyết, kiên trì thực hiện đồng bộ các giải pháp, đúng pháp luật và có hiệu quả cao nhất trong quá trình quản trị, điều hành hệ thống, góp phần thiết thực xây dựng hệ thống VietinBank ngày càng phát triển nhanh, mạnh, an toàn, hiệu quả, bền vững.
Thứ bảy là Phát huy quyền làm chủ của tập thể cán bộ, người lao động. Vietinbank phát huy tối đa vai trò của các tổ cơng đồn trên tồn hệ thống Vietinbank, thường xuyên lấy ý kiến của cán bộ, người lao động Vietinbank về các chính sách, chủ trương của Đảng, Nhà nước và nội bộ của ngân hàng Vietinbank. Khuyến khích và tơn trọng ý kiến cũng như các đóng góp của người lao động cho sự lớn mạnh của Vietinbank.
3.1.2. Định hướng cho công tác quản trị thanh khoản đến năm 2020
HĐQT Vietinbank nhận định một bộ máy quản trị rủi ro vững chắc, cân bằng lợi nhuận mục tiêu và rủi ro, đảm bảo rủi ro ở mức thấp nhất là cấu phần quan trọng đảm bảo phát triển kinh doanh an toàn, hiệu quả, theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Do đó, từ tháng 1/2013, khối Quản lý rủi ro chính thức được thành lập nhằm từng bước thực hiện nguyên tắc quản trị rủi ro theo 3 vùng độc lập như yêu cầu của Basel II; Đồng thời thực hiện chuyển đổi toàn diện mơ hình cấp tín dụng theo hướng tập trung hóa hàng loạt cơng tác thẩm định tín dụng, định giá tài sản và quản lý TSBĐ, xây dựng trung tâm đầu mối dịch vụ kho quỹ,…
Chun mơn hóa sâu giữa các bộ phận, tăng cường kiểm sốt rủi ro tín dụng, từng bước tạo tiền đề cho việc chuyển đổi tồn bộ mơ hình hoạt động kinh doanh.
Từ tháng 4/2013, Vietinbank đã chính thức thành lập khối Kinh doanh vốn và thị trường, chun mơn hóa, thúc đẩy khâu bán hàng, tạo đầu mối duy nhất tham gia thị trường nhằm mang lại hiệu quả cho ngân hàng trong điều kiện hoạt động tín dụng đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức.
Đồng thời, với 3 phòng nghiệp vụ chuyên biệt, phân tách rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận nghiệp vụ giúp đỡ.
đầu tư, tăng cường kiểm soát rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động. Khối KDV & TT thực hiện quản lý toàn diện, xuyên suốt hoạt động đầu tư, kinhd aonh vốn trên thị trường, bán các sản phẩm ngân hàng đầu tư, nguồn vốn cho khách hàng. Đây là một trong hai trụ cột kinh doanh chính, là tiền đề quan trọng thúc đẩy tăng quy mô và hiệu quả hoạt động ngân hàng đầu tư, từng bước tiếp cận mơ hình, nghiệp vụ ngân hàng đầu tư tại các Ngân hàng hàng đầu trong khu vực và thế giới.
Vietinbank tiếp tục hồn thiện hệ thống chính sách quản trị rủi ro, hệ thống cảnh báo sớm tự động, tiếp tục kiện toàn bộ máy KTKSNB, hồn thiện cơ chế, chính sách, chương trình quản trị nội bộ nhằm quản lý, giám sát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của cả hệ thống.
Hoàn thiện hệ thống nền tảng để hỗ trợ quản trị rủi ro thanh khoản như thay thế các chương trình Corebanking, Treasury,… Hồn thiện hệ thống kiểm sốt rủi ro, hoàn thiện các dự án kho dữ liệu doanh nghiệp (Data warehouse), quản trị rủi ro theo chuẩn Basel II, quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP).
3.2. Giải pháp tăng cường hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. TMCP Công thương Việt Nam.
3.2.1. Tăng cường quản trị thanh khoản bằng cách đẩy mạnh hoạt động của công ty con – công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản
Hiện nay, công ty trách nhiệm hữu hạn Quản lý nợ và Khai thác tài sản chỉ mới dừng lại ở việc quản lý hành chính lượng tài sản đăng ký khi khách hàng giao dịch với ngân hàng. Hiện công ty này vẫn chưa thực hiện tốt vai trị của mình là hỗ trợ các Chi nhánh trong việc xử lý nợ, xử lý tài sản bảo đảm do đó hoạt động của