Bên cạnh những kết quả đã đạt được, LienVietPostBank cịn có những hạn
chế:
Uy tín, thương hiệu của LienVietPostBank: Việc khách hàng chưa nhận diện
được uy tín, thương hiệu của LienVietPostBank là một hạn chế quan trọng, ảnh
hưởng đến sức cạnh tranh và khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh.
Sản phẩm dịch vụ: LienVietPostBank đã cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ, tuy nhiên các sản phẩm này chưa tạo được sự khác biệt, vượt trội so với các ngân hàng đối thủ.
Mạng lưới giao dịch và mức lãi suất của LienVietPostBank chưa cạnh tranh: Mạng lưới giao dịch của LienVietPostBank còn phân bố chưa hợp lý, mật độ
phân bố còn thưa thớt so với các ngân hàng đối thủ. Mức lãi suất huy động chưa tạo được sự cạnh tranh.
Nguyên nhân của những hạn chế
Dựa trên những phân tích, đánh giá, tác giả đưa ra hai nguyên nhân chính gây ra hạn chế dẫn đến những hạn chế là:
Sự kết nối với khách hàng: Vì khơng có sự kết nối với khách hàng tốt nên LienVietPostBank khơng có được sự nhận diện của khách hàng về Uy tín, thương hiệu. LienVietPostBank và khách hàng chưa hiểu nhau nên LienVietPostBank cung cấp các sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt, mạng lưới giao dịch chưa hợp lý,...
Sức cạnh tranh: LienVietPostBank là ngân hàng có tuổi đời trẻ nhất trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Do đó, sức cạnh tranh của LienVietPostBank bị ảnh hưởng bởi yếu tố lịch sử hoạt động. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong Chương 2, để có được cái nhìn tồn diện về thực trạng xây dựng chiến lược của LienVietPostBank, tác giả đã phân tích mơi trường bên trong và bên
ngoài của ngân hàng. Các ma trận được lập như: Ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài.
Qua q trình phân tích, xét tồn hệ thống ngân hàng Việt Nam, tác giả nhận ra hai nguyên nhân chính ảnh hưởng đến q trình thực hiện chiến lược kinh
doanh của LienVietPostBank là: Sự thiếu kết nối với khách hàng và sức mạnh cạnh tranh. Do đó, để thực hiện thành công khẩu hiệu “Liên kết phát triển”, cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới cho LienVietPostBank giải quyết được hai nguyên nhân chính. Xây dựng một số chiến lược phát tiển hoạt động kinh
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT ĐẾN NĂM 2020
3.1 Mục tiêu phát triển của NHTMCP Bưu Điện Liên Việt đến 2020 Mục tiêu tổng quát
Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt phấn đấu là trở thành ngân hàng thuộc nhóm A, hoạt động năng động; sản phẩm phong phú; kênh phân phối đa dạng; công nghệ hiện đại; kinh doanh an toàn; hiệu quả; tăng trưởng bền vững; đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Mục tiêu phát triển của LienVietPostBank đến 2020
- Vốn chủ sở hữu đến cuối năm 2020 dự kiến trên 10.000 tỷ đồng. - Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt trên 15%.
- Tổng tài sản đến cuối năm 2020 dự kiến đạt 200.000 tỷ đồng, tăng 2,5 lần so với cuối năm 2013.
- Tỷ lệ an toàn vốn đến 2020 không dưới 8%, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ đến cuối 2020 là dưới 2% .
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh hoạt động để phủ đầy các tỉnh, thành phố trên cả nước và mở văn phòng đại diện, chi nhánh ở nước ngồi.
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. - Nâng cao chất lượng quản lý tài sản có, tài sản nợ.
- Đến cuối năm 2020, tổng thu nhập bình quân của nhân viên LienVietPostBank tương đương với các ngân hàng nước ngoài hoạt động tại Việt Nam.
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT
Từ những phân tích trong chương 2, để có thể đánh giá một cách tổng quát quá trình hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của LienVietPostBank, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT như sau:
Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội (SO), Điểm mạnh với nguy cơ (ST), điểm yếu với cơ hội (WO), điểm yếu với nguy cơ (WT) sẽ cho ma trận SWOT. Từ
những cách kết hợp này sẽ cho những chiến lược có thể áp dụng cho LienVietPostBank. Những chiến lược nào được chọn thì cần phải đánh giá thêm theo thang điểm cụ thể.
Phụ lục 5. Ma trận SWOT
3.2.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.
3.2.2.1 Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Nhóm S/O là các chiến lược sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội. Chiến lược được đưa ra: Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược phát triển thị trường: mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch.
Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá khách quan. Các yếu tố bao gồm: các yếu tố bên trong và bên ngoài, việc đánh giá điểm phân loại các yếu tố dựa trên điểm quan trọng trong hai ma trận IFE và EFE đã được lập ở Chương 2.
Việc sử dụng điểm mạnh và tận dụng các cơ hội nên điểm hấp dẫn (AS) đối với các yếu tố cơ hội và điểm mạnh là tối đa: 4 điểm (hấp dẫn mạnh)
Nguyên nhân chưa thành công của chiến lược kinh doanh hiện tại của LienVietPostBank gồm hai nguyên nhân: Sự kết nối với khách hàng và sức mạnh cạnh tranh. Với hai chiến lược đưa ra trong nhóm S/O đều tập trung giải quyết hai nguyên nhân chính này. Vì thế, điểm hấp dẫn của hai chiến lược này đối với các yếu tố thách thức là: 4 (mạnh).
Hai chiến lược đưa ra đều nhằm cạnh tranh mở rộng thị trường, nên điểm hấp dẫn của các hai chiến lược này với yếu tố: Uy tín, thương hiệu của LienVietPostBank là: 4(mạnh).
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung hướng tiếp cận theo hướng phát triển sản phẩm, còn chiến lược phát triển thị trường tập trung mở rộng mạng lưới,
nên điểm hấp dẫn đối với hai chiến lược với hai yêu tố sản phẩm, dịch vụ đa dạng và mạng lưới giao dịch được chấm như tại phụ lục 7, 4 (mạnh) và 2 (trung bình).
Yếu tố lãi suất và phí là vấn đề về giá của sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm ngồi quan tâm đến chất lượng cịn phải quan tâm đến mức giá, tuy nhiên, vì đây khơng phải yếu tố quan tâm chính, nên điểm hấp dẫn là 3(khá). Chiến lược phát triển mạng lưới không bị tác động bởi các yếu tố sản phẩm, nên điểm hấp dẫn chiến lược phát triển mạng lưới đối với yếu tố lãi suất và phí là 2(trung bình).
Phụ lục 6. Ma trận QSPM nhóm S/O.
Kết quả: Chiến lược phát triển sản phẩm có điểm số cao hơn (TAS= 170)
3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm W/O
Nhóm chiến lược W/O là các chiến lược hạn chế những điểm yếu và tận dụng cơ hội, hai chiến lược được đưa ra là chiến lược thâm nhập thị trường và đa dạng hóa.
Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm gia tăng thị phần của sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa: bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới cung cấp cho khách hàng. Các sản phẩm dịch vụ này có thể liên quan, bổ sung cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc hồn tồn mới.
Phần phân loại các yếu tố giữ nguyên theo mức độ quan trọng tương ứng trong ma trận IFE và EFE.
Các yếu tố cơ hội được tận dụng nên điểm hấp dẫn của chiến lược này đối là 4 (mạnh).
Thâm nhập thị trường và đa dạng hóa chú trọng phát triển cạnh tranh bằng cách tiếp cận nhu cầu của khách hàng, nên điểm hấp dẫn của hai chiến lược này với các yếu tố thách thức là 4 (mạnh).
Hai chiến lược W/O đưa ra nhắm đến cạnh tranh nhằm tăng thị phần, cũng giống như nhóm chiến lược S/O, vì vậy điểm hấp dẫn của hai chiến lược W/O đối với các yếu tố điểm mạnh là 4 (mạnh).
Chiến lược thâm nhập thị trường mục đích là tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại, chiến lược này tác động trực tiếp tới ba yếu tố Uy tín thương
hiệu của LienVietPostBank, sản phẩm dịch vụ đa dạng, lãi suất và phí dịch vụ, nen điểm hấp dẫn của chiến lược này đối với ba yếu tố là 4 (mạnh).
Chiến lược đa dạng hóa cũng giống như chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiến lược S/O, trọng tâm đến phát triển sản phẩm, nên điểm các yếu tố điểm yếu sẽ bằng điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm trong ma trận QSPM cho nhóm S/O.
Phụ lục 7. Ma trận QSPM nhóm W/O
Kết quả: Chiến lược thâm nhập thị trường có điểm số cao hơn (TAS=176)
3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm S/T
Nhóm chiến lược S/T nhằm sử dụng điểm mạnh để hạn chế ảnh hưởng của các thách thức. Chiến lược được đưa ra là khác biệt hóa và kết hợp theo chiều ngang.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: LienVietPostBank nhắm tới việc đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ độc đáo và chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút khách hàng và tạo dấu ấn riêng cho thương hiệu.
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược tìm quyền kiểm sốt đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi giữa các tài nguyên, năng lực.
Phần phân loại giữ nguyên theo mức độ quan trọng của từng yếu tố trong ma trận IFE và EFE.
Hai chiến lược nhóm S/T được đưa ra dựa trên những điểm mạnh để hạn chế những thách thức, tuy nhiên chiến lược khác biệt hóa và kết hợp theo chiều ngang đều nhằm gia tăng sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường nên điểm hấp dẫn của hai chiến lược này với các yếu tố cơ hội là 4 (mạnh).
Hai thách thức chính mà LienVietPostBank gặp phải là cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ và thói quen giao dịch bằng tiền mặt. Hai yếu tố tố này thể hiện vị thế cạnh tranh và tiếp cận nhu cầu khách hàng. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khơng hướng đến đối đầu trực diện mà hướng đến phát triển các sản phẩm mà từ đó LienVietPostBank chiến thắng bằng sự đặc biệt để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Vì thế, điểm hấp dẫn của chiến lược khác biệt đối với các yếu tố thách thức là 4 (mạnh).
Chiến lược kết hợp theo chiều ngang hướng đến giải pháp thâu tóm và sáp nhập trong ngành ngân hàng. Chiến lược này có thể giải quyết vấn đề vị thế cạnh tranh của LienVietPostBank bằng cách tạo ra một định chế tài chính lớn hơn về quy mơ, có thị phần lớn hơn. Tuy nhiên, vấn đề giải quyết nhu cầu của khách hàng khơng phải mục tiêu chính của chiến lược. Vì thế, điểm hấp dẫn của chiến lược kết hợp theo chiều ngang đối với yếu tố cạnh tranh của các ngân hàng là 4 (mạnh), yếu tố thói quen sử dụng tiền mặt là 2 (trung bình).
Nhóm chiến lược S/T sử dụng cơ sở là điểm mạnh nên điểm hấp dẫn của hai chiến lược này với các yếu tố điểm mạnh là 4 (mạnh).
Với mục tiêu tạo ra dấu ấn riêng cho thương hiệu LienVietPostBank, chiến lược khá biệt hóa có điểm hấp dẫn với yếu tố uy tín thương hiệu, sản phẩm đa dạng là 4 (mạnh), yếu tố mạng lưới giao dịch không phải yếu tố chính xét tới nên điểm hấp dẫn là 2(trung bình), cũng giống như chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiến lược S/O, điểm hấp dẫn với yếu tố lãi suất và mức phí là 3 (khá).
Bằng biện pháp kiểm soát đối thủ cạnh tranh thông qua các hoạt động mua bán và sáp nhập, làm tăng quy mô và thị phần, điểm hấp dẫn với các yếu tố uy tin thương hiệu và mạng lưới giao dịch là 4(mạnh). Hai yếu tố sản phẩm dịch vụ đa dạng và lãi suất, mức phí dịch vụ khơng phải yếu tố quan tâm chính của chiến lược, nên điểm hấp dẫn của chiến lược kết hợp theo chiều ngang sẽ có điểm hấp dẫn là 2 (trung bình).
Phụ lục 8. Ma trận QSPM nhóm S/T.
Kết quả: Chiến lược khác biệt hóa có điểm hấp dẫn hơn (TAS=172)
3.2.2.4 Ma trận QSPM nhóm W/T
Nhóm chiến lược W/T nhằm hạn chế điểm yếu và tránh những mối đe dọa. Chiến lược thu hẹp hoạt động và giảm bớt chi tiêu.
Chiến lược thu hẹp hoạt động nhằm giảm quy mô hoạt động, tinh giảm các bộ phận không hiệu quả.
Chiến lược giảm bớt chi tiêu nhằm giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận.
Hai chiến lược này thuộc nhóm chiến lược phịng thủ và được sử dụng khi đối tượng gặp tình hình khó khăn. Nhóm chiến lược phịng thủ sẽ khơng tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh của LienVietPostBank, vì thế điểm hấp dẫn của các chiến lược này với các yếu tố điểm mạnh và cơ hội là 1(yếu).
Hai chiến lược nhóm W/T là chiến lược tái cơ cấu nội bộ, không thể hiện rõ phản ứng đối với các thách thức từ thị trường, nên điểm hấp dẫn với các yếu tố này là 2 (trung bình).
Chiến lược cắt giảm chi tiêu và thu hẹp hoạt động khơng làm tăng uy tín ngân hàng, nên điểm hấp dẫn với yêu tố uy tín là 1(yếu).
Điểm hấp dẫn của chiến lược thu hẹp hoạt động với yếu tố mạng lưới giao dịch sản phẩm, dịch vụ đa dạng là 1 (yếu), lãi suất và phí dịch vụ là 2(trung bình).
Điểm hấp dẫn của chiến lược cắt giảm chi tiêu với các yếu tố mạng lưới giao dịch, lãi suất và phí là 1 (yếu), sản phẩm, dịch vụ đa dạng là 2(trung bình).
Phụ lục 9. Ma trận QSPM nhóm W/T
Kết quả: Các chiến lược này có tổng điểm số hấp dẫn thấp. LienVietPostBank sẽ không chọn các chiến lược này.
3.2.3 Chiến lược kinh doanh NHTMCP Bưu Điện Liên Việt đến năm 2020
Để lựa chọn chiến lược chính để LienVietPostBank thực hiện trong thời gian tới, tác giả lập bảng 3.1 Tổng hợp điểm hấp dẫn của các chiến lược.
Bảng 3.1. Tổng hợp điểm hấp dẫn của các chiến lược
Tên chiến lược Điểm hấp dẫn Nhận xét Thâm nhập thị trường 176 Ưu tiên lựa chọn 1
Đa dạng hóa 172 Ưu tiên lựa chọn 1
Khác biệt hóa 172 Ưu tiên lựa chọn 1 Phát triển sản phẩm 170 Cân nhắc lựa chọn Phát triển thị trường 168 Cân nhắc lựa chọn Kết hợp theo chiều ngang 162 Cân nhắc lựa chọn
Thu hẹp hoạt động 50 Không lựa chọn
Cắt bỏ chi tiêu 50 Không lựa chọn
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Từ các kết quả có được từ ma trận QSPM và bảng 3.1, có thể lựa chọn một số chiến lược để thực hiện mục tiêu LienVietPostBank đến năm 2020 như sau:
- Chiến lược thâm nhập thị trường
LienVietPostBank tận dụng chính sách của Ngân hàng Nhà nước, của Chính phủ, tiềm năng thị trường trong nước mà LienVietPostBank chưa khai thác cũng như vươn ra thị trường nước ngoài. Việc phát triển thị phần bằng việc mở rộng mạng lưới chi nhánh đến các khu vực mà LienVietPostBank chưa khai thác. Tuy nhiên, việc thâm nhập thị trường nhanh hay chậm còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như: quy mô của thị trường (độ lớn của thị trường), quy định của pháp luật, sự cạnh tranh tại thị trường LienVietPostBank nhắm đến.
- Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa hoạt động, ở đây là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, là một chiến lược tăng trưởng khác mà LienVietPostBank quan tâm thực hiện, LienVietPostBank đã có cơng ty chứng khốn Liên Việt, LienvietHolding. Với thế mạnh và điểm tựa là tập đoàn Him Lam, một trong những tập đồn có kinh nghiệm về lĩnh vực bất động sản. LienVietPostBank xem xét thực hiện chiến lược
đa dạng hóa đồng tâm để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính tồn diện.
- Chiến lược khác biệt hóa
Qua q trình phân tích, đánh giá có thể rút ra nhận xét: Uy tín, thương hiệu