(Nguồn: Báo cáo thường niên MBB giai đoạn 2003-2013) Chỉ tính từ năm 2003 đến 2013, MBB đã tăng vốn điều lệ lên gần 41 lần, giai đoạn này MBB cũng nhận được nhiều thành tựu trong hoạt động kinh doanh.
+ Phát triển mạng lưới giao dịch
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ, MBB chú trọng đến việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phịng giao dịch. Tính đến cuối năm 2013, mạng lưới hoạt động
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 t ỷđ ồ ng
của MBB gồm 208 điểm giao dịch, trong đó một hội sở chính, 63 chi nhánh ( hai chi nhánh: tại Lào và Campuchia), 139 điểm giao dịch, 4 quỹ tiết kiệm, 2 điểm giao dịch được NHNN cấp phép thành lập.
Hình 1.5 Mạng lưới phân bố điểm giao dịch MBB năm 2013
(nguồn: báo cáo thường niên MBB, 2013) Từ Hình 1.5 cho thấy: Hai vùng được MBB tập trung phát triển là đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ, với tỷ trọng chiếm đến 90%, tiếp theo là Bắc Trung Bộ và đồng bằng Sông Cửu Long. Đặc biệt, thành phố Hà Nội, MBB có số lượng điểm giao dịch nhiều nhất.
+ Nâng cao hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ và mạng lưới giao dịch, MBB chú trọng việc phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ. Nếu như vốn điều lệ và mạng lưới giao dịch là nguồn vốn và tài sản hữu hình của MBB, thì hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ là tài sản hữu hình của MBB. MBB đã thực hiện những bước đi:
- MBB kí kết hợp tác với tập đồn viễn thơng Qn Đội Viettel, các đơn vị của Bộ Quốc Phịng.
- Xây dựng hình ảnh một ngân hàng Quân Đội. 56% 1% 9% 3% 24% 3% 4% Đồng bằng sông Hồng Đông Bắc Bắc Trung bộ Tây Nguyên Đông Nam Bộ Duyên hải Nam Trung Bộ
Đồng bằng sông Cửu Long
- Chiếm 2,4 % thị phần ngành ngân hàng (nguồn: VPS, 2013. Báo cáo phân tích ngành ngân hàng).
- Tính đến ngày 31/08/2014 MBB là mã chứng khốn có giá trị vốn hóa trên 14.000 tỷ đồng, trong nhóm ba mươi cơng ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên sàn giao dịch chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh ( nguồn: Cafef).
Dựa trên Ma trận chiến lược chính (Hình 1.3) và các bước đi MBB đã thực hiện trong giai đoạn 2003-2013. MBB đã thực hiện chiến lược phát triển chủ động. Với các chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường thể hiện qua ba mảng: Tăng vốn điều lệ, phát triển mạng lưới, phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ.
1.4.2 The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (HSBC)
Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính – Ngân hàng lớn nhất thế giới. Tập đồn có trụ sở chính tại Ln đơn và đã thiết lập mạng lưới trên tồn thế giới: Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông và Châu Phi. Trên toàn thế giới, HSBC được đánh giá là một trong những tổ chức tài chính ngân hàng tốt nhất thế giới qua mọi thời đại. Tháng 8 năm 1995, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh được cấp phép hoạt động và cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng.
Việc đánh giá chiến lược của một ngân hàng lớn như HSBC rất phức tạp, nên đề tài chỉ tập trung phân tích các bước đi chiến lược trong q trình HSBC gia nhập vào ngành ngân hàng Việt Nam, cách HSBC giải quyết các vấn đề trong quá trình gia nhập một thị trường mới, để từ đó làm tài liệu tham khảo khi thực hiện đề tài. Một số bước đi HSBC đã thực hiện:
+ Mở rộng mạng lưới hoạt động
HSBC khai trương chi nhánh thứ hai tại Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005. Ngày 01 tháng 01 năm 2009, HSBC khai trương ngân hàng 100% vốn nước ngoài và trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên đưa ngân hàng con đi vào hoạt động tại Việt Nam. Mạng lưới hoạt động của ngân hàng bao gồm một hội sở, một chi nhánh và năm phòng giao dịch tại thành phố
Hồ Chí Minh, một chi nhánh, ba phòng giao dịch và một quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai và hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu, cùng với 110 điểm đặt máy ATM tại các địa phương trên. HSBC xác định thị trường trọng điểm là các trung tâm, đô thị lớn, đặc biệt là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
+ Phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
Tại thị trường Việt Nam, HSBC cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng bao gồm: Dịch vụ tài chính cá nhân và quản lý tài sản, dịch vụ tài chính doanh nghiệp, dịch vụ tài chính tồn cầu, dịch vụ ngoại hối và thị trường vốn, dịch vụ thanh toán và quản lý tiền tệ, dịch vụ thanh tóan quốc tế và tài trợ thương mại, và dịch vụ chứng khoán.
Hình ảnh, thương hiệu: HSBC Việt Nam tận dụng hình ảnh HSBC để xây dựng một ngân hàng toàn cầu tại Việt Nam, điều này được thể hiện qua: các sản phẩm dịch vụ của HSBC được cam kết trên nền tảng công nghệ, dịch vụ của HSBC; Các nghiên cứu, tham luận HSBC Việt Nam về các vấn đề theo tiêu chuẩn HSBC đặt ra, được sự quan tâm của xã hội như các báo cáo kinh tế vĩ mô hàng năm về kinh tế Việt Nam, các tham luận, báo cáo nhanh kinh tế hàng quý,...
Với một số bước đi như trên, HSBC Việt Nam đã thực hiện hai chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. HSBC Việt Nam đã tận dụng điểm mạnh của mình với nền tảng về thương hiệu, hình ảnh, sản phẩm, dịch vụ cũng như nguồn lực từ HSBC để thâm nhập và phát triển tại một thị trường mới như Việt Nam.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm
Từ kinh nghiệm của MBB và HSBC Việt Nam, khi xây dựng chiến lược ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt (LienVietPostBank), các bài học kinh nghiệm được rút ra:
Gia tăng hình ảnh , thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ: Đây là bước đi chiến lược mà cả MBB cũng như HSBC Việt Nam đều thực hiện. Đây có thể nói là bước đi chiến lược quan trọng nhằm gia tăng sức cạnh tranh của mỗi ngân hàng.
Mở rộng mạng lưới: Bên cạnh bước đi gia tăng hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ, bước đi mở rộng mạng lưới cũng được sử dụng. Mỗi ngân hàng có một chiến lược riêng khi thực hiện bước đi này. MBB phát triển mạng lưới trải dài trên phạm vi tồn quốc, trong khi đó, HSBC tập trung tại các trung tâm, đô thị lớn. LienVietPostBank cần xác định đặc điểm của mình để từ đó có bước đi phù hợp.
Gia tăng vốn điều lệ: Bước đi chiến lược gia tăng vốn điều lệ đã được MBB thực hiện thành công. Việc gia tăng vốn điều lệ làm bàn đạp để MBB thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh và giành được nhiều thành tựu. LienVietPostBank có thể xem đây là một bài học khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Để xây dựng chiến lược kinh doanh thành cơng, ngồi việc phân tích, làm rõ những đặc điểm của ngành ngân hàng Việt Nam. Trong Chương 1, tác giả đã tập trung phân tích những vấn đề lý luận cơ bản quan trọng trong việc xây dựng chiến lược như: Một số khái niệm, thuật ngữ liên quan, các phương pháp, mơ hình sử dụng trong đề tài,... Ngồi ra, tác giả cịn phân tích các bước đi trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của MBB và HSBC Việt Nam để rút ra những bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại.
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
2.1 Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt tiền thân là ngân hàng Liên Việt được thành lập theo giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Năm 2011, với việc tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam góp vốn vào ngân hàng TMCP Liên Việt bằng giá trị công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) và bằng tiền mặt. Ngân hàng Liên Việt đã được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên thành ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt. Cùng với việc đổi tên này, tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam chính thức trở thành cổ đông lớn nhất của LienVietPostBank.
Cổ đông sáng lập của LienVietPostBank là công ty cổ phần Him Lam, tổng công ty thương mại Sài Gịn (SATRA) và cơng ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO). Hiện nay, với số vốn điều lệ 7118 tỷ đồng, LienVietPostBank hiện là một trong mười ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất tại Việt Nam.
Các cổ đông đối tác chiến lược của LienVietPostBank là các tổ chức Tài chính – Ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thông Việt Nam (Agribank), ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sĩ), công ty Oracle Financial Services Software Limited,...
LienVietPostBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh.
Ngành nghề kinh doanh:
LienVietPostBank thực hiện ngành nghề kinh doanh chính trong lĩnh vực Tài chính-Ngân hàng. LienVietPostBank cung cấp các nghiệp vụ như:
- Nghiệp vụ huy động vốn từ hoạt động nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá, vay vốn của các tổ chức tín dụng, vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà Nước và hình thức huy động vốn khác theo quy định.
- Nghiệp vụ về cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức như cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho th tài chính và các hình thức cấp tín dụng theo quy định.
- Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ.
- Các hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần của các Doanh nghiệp, tham gia thị trường tiền tệ, kinh doanh, thành lập công ty trực thuộc, hoạt động ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, cung ứng dịch vụ bảo hiểm.
Ngoài các nghiệp vụ kinh doanh trên, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt còn được Ngân hàng Nhà Nước cho phép kinh doanh trong các hoạt động: Hoạt động cung ứng dịch vụ ngoại hối (bao gồm: Cung ứng các dịch vụ thanh toán quốc tế; thực hiện các giao dịch mua, bán ngoại hối trên thị trường nước ngoài); Hoạt động đầu tư trên thị trường quốc tế.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
Sau sáu năm hoạt động, LienVietPostBank đã có một sự phát triển vượt bậc về quy mô hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh. Đặc biệt, năm 2011 với việc sáp nhập thành công công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC), nâng vốn điều lệ và tổng tài sản của LienVietPostBank lên gần gấp đơi. Tính đến cuối 2013, tổng tài sản của LienVietPostBank là 3,8 tỷ USD ( 79.594 tỷ VNĐ), tăng hơn 19,7% so với năm trước đó 2012. Dư nợ tín dụng đạt 35.425 tỷ VNĐ tăng 20.8% so với đầu năm. Lợi nhuận trước thuế 664 tỷ VNĐ giảm 31.4% so với năm 2012. Tỷ lệ nợ xấu tăng mạnh trong năm 2011 và 2012 lên 2,71%, nhưng năm 2013, giảm xuống còn 2,48%. Trong giai đoạn 2011 – 2013, tình hình vĩ mơ gặp nhiều khó khăn, số doanh nghiệp giải thể, ngừng hoạt động còn lớn, sản xuất kinh
doanh trong nước cũng như xuất khẩu cịn nhiều khó khăn, hiệu quả thấp, nợ xấu tăng cao... đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Ngân hàng.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank
( Đơn vị tính: Tỷ đồng) Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2013 Vốn điều lệ 3.713 6.010 6.523 7.118 Tổng tài sản 34.985 56.132 66.413 79.594 Tổng vốn huy động 30.421 48.148 57.628 71.092 Tổng dư nợ 10.114 12.757 29.325 35.425
Lợi nhuận trước thuế 759 1.086 968 664
Lợi nhuận sau thuế 682 977 868 566
Tỷ suất ROE (%) 17,22 18,26 12,42 8,7 Tỷ lệ nợ xấu (%) 0,42 2,14 2,71 2,48 (Nguồn: Báo cáo thường niên của LienVietPostBank giai đoạn 2010-2013) Theo báo cáo thường niên năm 2013, LienVietPostBank đã mở thêm tới 13 chi nhánh tại các tỉnh, nâng số điểm giao dịch lên 77 điểm, bao gồm 42 chi nhánh và 35 phòng giao dịch với số nhân viên là 2915 người.
Hệ thống Phòng Giao dịch Bưu điện bao gồm 1081 phòng giao dịch trải rộng khắp 63/63 tỉnh, thành phố trên cả nước với số dư huy động khá cao, đến ngày 31/12/2013 đạt 13.400 tỷ đồng , tăng 31,4% cùng kì năm 2012. Bên cạnh đó, việc cung cấp các dịch vụ của các Phòng Giao dịch Bưu điện cũng được đa dạng hóa thơng qua việc liên kết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng (thu hộ, phát hành thẻ ATM,...) với các sản phẩm tiết kiệm bưu điện truyền thống đã mang lại nhiều giá tri gia tăng cho Ngân hàng.
Bên cạnh đó, LienVietPostBank cịn tham gia chương trình Hỗ trợ Tài chính Nơng thơn III là chương trình LienVietPostBank nhận vốn hỗ trợ từ Ngân hàng Thế giới nhằm mục đích tăng cường vốn giá rẻ cho các Cá nhân/Hộ gia đình hoặc Doanh nghiệp thuộc khu vực nông thôn với các cam kết về bảo vệ mơi trường.
2.2 Phân tích thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
2.2.1 Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược kinh doanh đang thực hiện
- Sứ mệnh: Cung cấp cho Khách hàng và Xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng cao; Mang lại lợi ích cao nhất cho Ngân hàng Bưu điện Liên Việt và Xã hội.
- Tầm nhìn: Trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam – Ngân hàng của mọi người.
- Chiến lược kinh doanh: Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng.
- Giá trị cốt lõi: Kỷ cương – Nhân bản – Sáng tạo. Nhằm tập trung trí tuệ và súc mạnh của tập thể Lãnh đạo và Cán bộ, Nhân viên Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt, phấn đấu cho những mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của Ngân hàng, những người Lãnh đạo cao nhất của Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt đã ý thức sâu sắc phải xây dựng, khơng ngừng hồn thiện, phát huy bản sắc văn hóa Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt phát triển liên tục, hiệu quả, bền vững và trường tồn.
- Triết lý kinh doanh:
• Ba điều hướng tâm của Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt:
o Khơng có con người, dự án vơ ích
o Khơng có Khách hàng, ngân hàng vơ ích
o Khơng có Tâm – Tín – Tài – Tầm, Ngân hàng Bưu điện Liên Việt vơ ích. • Cổ đơng: Là nền tảng của Ngân hàng.
• Khách hàng: Là ân nhân của Ngân hàng. • Người lao động: Là sức mạnh của Ngân hàng. • Đối tác: Là bằng hữu của Ngân hàng
• Sản phẩm dịch vụ: Không ngừng đổi mới, phục vụ khách hàng các sản phẩm khách hàng cần chứ không phải các sản phẩm Ngân hàng có.
2.2.2 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt
2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Mơ hình tổ chức: Cơ quan Trung ương của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt là
Hội sở. Thông qua các Khối nghiệp vụ, Hội sở quản lý toàn bộ mạng lưới bao gồm các Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch trong cả nước.
(Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức LienVietPostBank)
Nhận xét: LienVietPostBank xây dựng các Ủy ban như: Ủy ban chiến lược, công nghệ và kinh doanh, Ủy ban đối ngoại, Ủy ban nhân sự, tín dụng và quản lý chi phí, Ủy ban Alco, pháp chế, quản lý rủi ro và phòng chống rửa tiền, trực thuộc hội đồng quản trị. Bên cạnh cơ chế phân công, phân nhiệm tại các bộ phận như cấu trúc truyền thống, việc tổ chức, xây dựng các Ủy ban này đã thực hiện chức năng giám sát các bộ phận trực thuộc. Giai đoạn 2008-2013, tình hình nợ xấu,