Học hỏi và phát triển là nền tảng giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển trong dài hạn. Phương diện này giúp công ty cải tiến những nguồn lực liên quan đến tài sản vơ hình như: nguồn nhân lực, nguồn lực công nghệ thông tin, nguồn lực tổ chức. (Kaplan et al., Management Accounting, 2012, trang 35).
►Nguồn nhân lực: năng lực nhân viên là nền tảng để cải thiện hoạt động, do đó doanh nghiệp cần phải gia tăng năng lực nhân viên ở các cấp khác nhau.
►Nguồn lực công nghệ thông tin: Cơng nghệ thơng tin đóng vai trị quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động: công nghệ thông tin phát triển giúp doanh nghiệp xử lí cơng việc nhanh, giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Đồng thời cơng nghệ thông tin phát triển cũng giúp doanh nghiệp kết nối tốt hơn với nhà cung cấp & khách hàng.
►Nguồn lực tổ chức: thể hiện ở sự gắn kết và văn hóa cơng ty:
Các bộ phận, nhân viên trong công ty không được hoạt động riêng lẻ mà hoạt động hướng tới mục tiêu chung tồn cơng ty. Kiến thức, kinh nghiệm của các nhân viên được chia sẻ lẫn nhau.
Đối với văn hóa cơng ty, mọi nhân viên được phải có nhận thức và hiểu biết về những quy trình quản lý hoạt động, cách thức ứng xử, thực hiện các hoạt động hằng ngày ra sao để thực hiện công việc tốt hơn, nhanh hơn, nhận được các phản hồi tích cực và ít tốn kém giúp chiến lược tổ chức thành cơng . Nhân viên tích cực tìm kiếm các ý tưởng, sáng kiến cải tiến quy trình, phục vụ khách hàng tốt hơn.
(Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps: Converting Tangible
Assets Into Tangible Outcomes, 2004, chương 3).
Bảng 1.5: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động PD học hỏi và phát triển (Nguồn:Kaplan et al., Management Accounting, 2012, trang 36)
MỤC TIÊU THƢỚC ĐO
Phát triển kỹ năng cần thiết % nhân viên được đào tạo kỹ năng chiến lược Thu hút và giữ chân người tài - Sự hài lòng của nhân viên.
- Số vòng quay nhân viên nòng cốt. Phát triển hệ thống CNTT và dữ liệu
khách hàng.
- Sự sẵn sàng đáp ứng cho các hoạt động của hệ thống CNTT.
- Dữ liệu khách hàng hữu dụng. Gia tăng hướng mục tiêu nhân viên
đến thành công của công ty.
- % mục tiêu nhân viên liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức.
Chia sẻ kiến thức - % cách làm mới được chia sẻ và chấp nhận.
….. …
1.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc của bảng cân bằng điểm:
Robert S.Kaplan & David P.Norton – tác giả của bảng cân bằng điểm đã đưa ra “bản đồ chiến lược” nhằm giúp các doanh nghiệp sử dụng bảng cân bằng điểm hoạch định chiến lược và triển khai chiến lược của mình dễ dàng và hữu hiệu hơn.
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
(nguồn: Robert S. Kaplan, Linking Strategic Initiatives to Strategy Execution,
Havard Business School, 2013, trang 6).
Xây dựng bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm phải xây dựng theo một tiến trình logic: từ trên xuống bắt đầu từ mục tiêu dài dạn – đích đến cuối cùng của chiến lược. Các công ty thường bắt đầu bản đồ chiến lược từ phương diện tài chính (tổ
Phƣơng diện tài chính
Phƣơng diện học hỏi và phát triển
Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Phƣơng diện khách hàng
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh
Tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông Tăng trưởng Năng suất Giá Chất lượng Thời gian Chức năng Mối quan hệ Thương hiệu Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình trách nhiệm xã hội Nguồn nhân lực
Cơng nghệ thơng tin Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
chức phi lợi nhuận lại bắt đầu bản đồ chiến lược bằng phương diện khách hàng hoặc phương diện khác phương diện tài chính). Các mục tiêu trong phương diện tài chính nhằm tăng thêm giá trị cho cổ đông thông qua hai phương pháp: cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu. Trong phương diện khách hàng, lựa chọn những mục tiêu nổi bật về thuộc tính sản phẩm/dịch vụ, về mối quan hệ với khách hàng, thể hiện hình ảnh cơng ty… phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu đề xuất trong phương diện khách hàng rất quan trọng vì nó là ngun nhân để đạt được mục tiêu tài chính và cũng giúp cho tổ chức cải thiện các quy trình nội bộ nhằm đạt được mục tiêu trong phương diện khách hàng. Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu nhằm: cải thiện quy trình hoạt động, quy trình quản trị khách hàng, quy trình cải tiến và quy trình hướng tới trách nhiệm xã hội…Cuối cùng, đối với phương diện học tập và phát triển: các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của bảng cân bằng điểm.Trong phương diện học tập và phát triển, doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thơng tin và tổ chức. (Nguồn: R.S. Kaplan and David P. Norton, Having Trouble With Your Stategy? Then Map It, 2000, trang 2-9).
MỘT PHẦN BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG DISCOUNT AIRLINE
Tài chính Khách hàng Quy trình HĐKDNB Học hỏi và Phát triển
Tăng lợi nhuận và ROI
Đến đúng giờ
Thu hút và giữ chân khách hàng
Giảm thời gian chờ bay chuyến tiếp theo của mỗi máy bay Tăng đào tạo và kĩ năng của kĩ sư sửa
chữa bảo dưỡng máy bay
Tăng doanh thu Giảm máy bay hoạt động
Hình 1.4: Mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu trong một phần bản đồ chiến lược
của hãng hàng không Discount Airline (Nguồn: Kaplan et al., 2012. Management Accounting).
Ở tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí, bản đồ chiến lược của bảng cân bằng điểm được bắt đầu bởi phương diện tài chính, kết hợp với các mục tiêu của phương diện khách hàng, mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, và cuối cùng là mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển như bản đồ chiến lược bảng cân bằng điểm tại hãng máy bay Discount Airline theo hình vẽ 1.4.
1.3. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm:
Quá trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm trải qua tám bước như sau (Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to
work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 năm 1993).
Bƣớc 1: Chuẩn bị:
Đầu tiên, tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng bảng cân bằng điểm. Nhóm BSC thường bao gồm các nhà quản lý của tổ chức. Trong nhóm BSC, bầu ra một người đóng vai trò trung tâm trong quá trình xây dựng bảng cân bằng điểm - gọi là người thiết kế. Người thiết kế sẽ hướng dẫn quá trình xây dựng bảng cân bằng điểm, giám sát việc lên lịch cho các cuộc họp & phỏng vấn, đảm bảo tài liệu sẵn sàng và đầy đủ cho cuộc họp, giữ đúng phương hướng và tiến độ xây dựng bảng cân bằng điểm. Người thiết kế phải có những kỹ năng, kiến thức cần thiết để biến những diễn đạt chung chung về tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu rõ ràng có thể đo lường được. Một số tổ chức sẽ thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm.
Tiếp theo, tổ chức phải xác định đối tượng cần xây dựng bảng cân bằng điểm.
Bảng cân bằng điểm xây dựng cho cơng ty, tập đồn hay cho các công ty riêng rẽ của tập đoàn …Nếu tập đoàn có nhiều cơng ty với các lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì bắt đầu xây dựng bảng cân bằng điểm cho từng công ty sẽ hợp lý hơn xây dựng bảng cân bằng điểm cho cả tập đoàn.
Bƣớc 2: Phỏng vấn lần đầu tiên:
Người thiết kế chuẩn bị những tài liệu cơ bản giới thiệu về Bảng cân bằng điểm
cũng như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty cung cấp cho những nhà quản lý cấp cao; tiến hành trao đổi, phỏng vấn từng nhà quản lý để thu
thập ý kiến về chiến lược của công ty, đề xuất những mục tiêu và thước đo dự kiến của bảng cân bằng điểm được chuyển hóa từ chiến lược. Ngoài việc phỏng
vấn các nhà quản lý thì việc phỏng vấn cũng có thể thực hiện với các cổ đơng lớn để tìm hiểu mong đợi của họ về tình hình tài chính của cơng ty, cũng như phỏng vấn một số khách hàng quan trọng để tìm hiểu kì vọng của họ với nhà cung cấp.
Kết thúc cuộc phỏng vấn vịng đầu tiên, nhóm BSC tổng hợp, liệt kê và sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu trong bốn phương diện của bảng cân bằng điểm. Nhóm BSC xác định xem các mục tiêu này có mối quan hệ với nhau khơng và đã đại diện được cho chiến lược kinh doanh chưa. Thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, mối quan hệ giữa các mục tiêu, chiến lược kinh doanh chuyển hóa thành mục tiêu như thế có hợp lý chưa: những vấn đề này sẽ được thảo luận trong cuộc hội thảo lần đầu tiên.
Bƣớc 3: Hội thảo lần đầu tiên:
Người thiết kế lên lịch và tổ chức cuộc hội thảo đầu tiên với sự tham dự của các nhà quản lý cấp cao nhằm tiến hành phát triển bảng cân bằng điểm. Hội thảo tranh luận cho đến khi đạt được sự đồng thuận về tầm nhìn và chiến lược. Sau khi thống nhất, các nhà quản lý tiến tới trả lời câu hỏi: “Nếu tầm nhìn và chiến lược của công ty thành cơng, ta sẽ mang đến điều khác biệt gì cho các cổ đơng; khách hàng; quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ; cũng như khả năng học hỏi và phát triển?”
Trong cuộc hội thảo, người thiết kế nên nêu lên kết quả cuộc phỏng vấn với cổ đông lớn và khách hàng quan trọng để cho thấy mong đợi từ cổ đông và khách hàng đối với công ty..
Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là bảng cân bằng bằng điểm sơ bộ với các
mục tiêu và thước đo cho từng phương diện. Xác định mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu. Mỗi phương diện của bảng cân bằng điểm có thể có nhiều hơn 4
Bƣớc 4: Phỏng vấn lần thứ hai:
Sau khi nhóm BSC tổng hợp các ý kiến từ cuộc hội thảo đầu tiên, người thiết kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về bảng cân bằng điểm dự kiến và tìm
các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của bảng cân bằng điểm.
Bƣớc 5: Hội thảo lần thứ hai:
Cuộc hội thảo lần thứ hai tiến hành với sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, trợ lý, và các nhà quản lý cấp trung thảo luận về tầm nhìn, chiến lược và bảng cân bằng điểm dự kiến; nhận xét về những thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thức thu thập nguồn
thông tin này; và tiến hành thảo luận kế hoạch thực hiện bảng cân bằng điểm.
Bƣớc 6: Hội thảo lần thứ ba:
Cuộc hội thảo lần thứ ba tiến hành với sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, đi tới sự đồng thuận cuối cùng về tầm nhìn, mục tiêu và thước đo thảo luận trong hai cuộc hội thảo đầu; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo, xác định biện
pháp thực hiện sơ bộ nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
Cuộc hội thảo cũng thống nhất kế hoạch thực hiện bảng cân bằng điểm bao gồm việc triển khai truyền đạt bảng cân bằng điểm đến mọi nhân viên, biến bảng cân bằng điểm thành một công cụ quản lý và phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc thực hiện bảng cân bằng điểm.
Bƣớc 7: Thực hiện:
Thành lập một nhóm BSC mới triển khai kế hoạch thực hiện Bảng cân bằng điểm: nhóm sẽ xác định nguồn dữ liệu-thơng tin cho các thước đo, truyền đạt bảng
cân bằng điểm trong toàn bộ tổ chức, triển khai Bảng cân bằng điểm thứ cấp (chẳng hạn từ BSC cấp độ cơng ty triển khai xuống BSC cấp độ phịng ban).
Bƣớc 8: Đánh giá:
Định kỳ mỗi tháng/quý/năm, tình tình thực hiện mục tiêu và thước đo bảng cân bằng điểm sẽ được đánh giá và báo cáo cho ban lãnh đạo công ty.
Hằng năm, bảng cân bằng điểm có thể thay đổi phù hợp với kế hoạch chiến lược, nguồn lực phân bổ của công ty.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Tại Việt Nam, theo khảo sát của VietNam Report tháng 1/2009, có 68% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đang triển khai công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp.Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với thực tiễn điều hành, với các hoạt động của doanh nghiệp. Bảng cân bằng điểm-một cơng trình nghiên cứu vĩ đại của hai giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton- là một cơng cụ chuyển tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thơng qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.Theo đó, định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng những thước đo cụ thể, xây dựng một cách hài hòa cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp. Mục tiêu của bốn phương diện có mối quan hệ nguyên nhân-kết qủa liên kết chặt chẽ với nhau.Bảng cân bằng điểm giúp doanh nghiệp quản lý chiến lược, truyền đạt thông tin, và đo lường thành quả hoạt động của toàn doanh nghiệp, của từng bộ phận; định hướng hành vi cho các quy trình và cá nhân trong toàn doanh nghiệp.
Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất nhiều điển hình thành cơng trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. Trong năm 2013, theo nghiên cứu của Bain&Co, Bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10 cơng cụ quản lí hàng đầu (Nguồn:Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, Management Tools & Trends 2013, Bain&Company, 2013, trang 9), được hơn 60% doanh nghiệp trong
danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và bảng cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Nguồn: Đặng Thị Hương, Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VIỆC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM.
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam
2.1.1 Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và q trình phát triển của Cơng ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam
Doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM Tên giao dịch viết tắt: PINACO
Mã chứng khoán : PAC
Địa chỉ: 321 Trần Hưng Đạo, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh Ngày thành lập : 19-04-1976
Ngày cổ phần hoá: 01-10-2004
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất pin, ắc quy; Kinh doanh, xuất nhập khẩu các
sản phẩm pin ắc quy và vật tư, thiết bị cho sản xuất, kinh doanh pin, ắc quy. Cho thuê văn phịng. Kinh doanh bất động sản (trừ dịch vụ mơi giới, định giá và sàn giao dịch bất động sản).
Công ty Cổ phần Pin Ắc Quy Miền Nam được Tổng cục Hóa chất quyết định thành lập vào ngày 19/04/1976.
Với những thành tựu và đóng góp của mình, PINACO đã vinh dự được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều Huân Chương và danh hiệu cao quý như: Huận chương Độc lập hạng Nhất-Nhì-Ba, Huận chương lao động hạng Nhất-Nhì-Ba, đặc biệt, năm 2000, PINACO đã được nhà nước CHXHCN Việt Nam phong tặng doanh hiệu “Đơn vị anh hùng trong thời kì đổi mới”. Năm 2012-2013, thương hiệu Pin Con Ĩ và bình ắc quy Đồng Nai được phong tặng “thương hiệu quốc gia”. Năm 2013, PINACO vinh dự nhận cờ thi đua của Chính phủ…