CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chung về thực trạng quản lý đại lý bảo hiểm nhân thọ tại Công ty TNHH Bảo hiểm
TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva
3.3.1. Kết quả đạt được
Qua thực trạng quản lý đại lý BHNT tại Cơng ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Vietinbank Aviva đã trình bày ở trên, ta thấy: nhìn chung những năm qua Cơng ty đã rất cố gắng trong công tác này. Cụ thể, công tác quản lý đại lý BHNT của Công ty đã đạt được những thành công cơ bản sau:
Tại Công ty, một cơ cấu tổ chức các bộ phận tinh gọn, đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo các nội dung của quản lý đại lý BHNT khá nhịp nhàng.
- Về quản lý đại lý thông qua tuyển dụng
+ Quy trình tuyển dụng bài bản, chặt chẽ và được đa số đại lý BHNT đồng ý.
+ Việc sử dụng các kênh thông tin tuyển dụng của Công ty khá đa dạng, làm tăng
khả năng tiếp cận thông tin của các ứng viên.
- Về quản lý đại lý thông qua đào tạo: Công tác đào tạo cấp chứng chỉ được Ban
lãnh đạo Aviva Việt Nam quan tâm sát sao, các đại lý BHNT được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết, cơ bản nhất về BH để được cấp mã và có thể tham gia vào hoạt động tư vấn.
- Về quản lý đại lý thông qua đãi ngộ, Công ty sử dụng các công cụ đãi ngộ tài chính
nhằm đem lại khoản thu nhập cho đại lý BHNT, bên cạnh tiền hoa hồng cố định cịn có tiền thưởng vượt doanh số. Ngoài ra, các khoản chi hỗ trợ quản lý đại lý, các chương trình thúc đẩy tinh thần nhằm gắn kết và xây dựng văn hóa làm việc như bằng khen, cup
thi đua, du lịch,... cũng được Công ty thực hiện đầy đủ thể hiện sự quan tâm đến việc chăm lo sức khỏe, đời sống tinh thần cho người lao động nhằm thúc đẩy gia tăng năng suất làm việc, thu hút và giữ đại lý làm việc lâu dài.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được trong cơng tác quản lý đại lý BHNT thì Cơng ty cũng cịn có những hạn chế cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả quản lý đại lý BHNT hơn nữa, cụ thể đó là:
- Công tác lập kế hoạch đại lý BHNT được Công ty thực hiện rất thụ động, chủ yếu là chạy theo doanh số bằng hình thức gia tăng thật nhiều số lượng đại lý BH, dẫn đến chất lượng đại lý BHNT tại Công ty không đạt được hiệu quả như mục đích của nó đã đề ra.
- Về quản lý đại lý thông qua tuyển dụng
+ Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển dụng do các cán bộ tuyển dụng xây dựng chủ
yếu dựa trên cơ sở tiêu chuẩn đại lý BH được Nhà nước quy định và kinh nghiệm cá nhân
+ Một số đại lý được tuyển dụng không đảm bảo yêu cầu và phải mất nhiều thời
gian hướng dẫn mới có thể nắm bắt được cơng việc
- Về quản lý đại lý thông qua đào tạo
+ Đào tạo ồ ạt, không lựa chọn đối tượng đào tạo dẫn đến việc không phân cấp
được cán bộ khi hành nghề hoặc đội ngũ cán bộ khơng có chất lượng
+ Công ty không nắm bắt được số lượng đại lý BH mong muốn nâng cao trình độ
và khả năng tư vấn để xây dựng các giải pháp hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp.
- Về quản lý đại lý thông qua đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty cịn nhiều hạn chế, tiêu chí đánh giá cịn thiếu, phương pháp đánh giá chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc cũng như chất lượng của đại lý BHNT.
- Về quản lý đại lý thông qua đãi ngộ
+ Tiền hoa hồng cố định hàng tháng khá thấp nên các đại lý BHNT chưa thể đảm
bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình gây ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của họ trong Công ty
+ Công tác đánh giá xét thưởng trong Công ty chưa thực sự công bằng và hợp lý
+ Môi trường làm việc tại Aviva Việt Nam chưa thực sự thân thiện.
- Quá trình giám sát đại lý hoạt động của Aviva Việt Nam còn lỏng lẻo dẫn đến tình
trạng kỹ năng thực hiện cơng tác tư vấn của các đại lý chưa cao nên khả năng tư vấn cho khách hàng hiểu và mua là còn hạn chế.
3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
• Nguyên nhân khách quan
-BHNT là lĩnh vực mới tại Việt Nam nên trong quá trình hoạt động các doanh nghiệp
BH nói chung và Aviva Việt Nam nói riêng gặp nhiều khó khăn dẫn đến nhận thức và kinh nghiệm chỉ đạo thực thi các nội dung quản lý đại lý BHNT còn hạn
- Nhận thức của người dân còn hạn chế, đa phần họ chưa thấu hiểu lợi ích thiết thực từ việc tham gia BHNT, khi quyết định tham gia thì người mua lại khơng có thói quen đọc hợp đồng trước khi ký nên dẫn đến hậu quả là khi có sự cố xảy ra, khách hàng hụt hẫng vì
khơng được giải quyết BH. • Ngun nhân chủ quan
- Việc xác định nhu cầu đại lý BH tại Aviva chưa được thực hiện một cách có hệ thống nên thiếu các căn cứ để lập kế hoạch cũng như xây dựng các biện pháp phát triển đại lý BHNT;
- Đội ngũ cán bộ tuyển dụng còn khá trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều nên việc sử dụng
các kênh thông tin tuyển dụng của Công ty tuy khá đạng, song nội dung thông tin đăng tải lại chưa nhiều, mô tả cơng việc cịn chung chung, đặc biệt là với kênh thu hút ứng viên thông qua giới thiệu của các đại lý đang làm việc tại Cơng ty; Cơng tác phân tích cơng việc
chưa được Cơng ty thực hiện;
-Cơng ty mới chỉ tạo điều kiện và tập trung vào chương trình đào tạo cơ bản lần đầu
tiên khi tuyển dụng đại lý nhằm đảm bảo đại lý được cấp mã và có thể tham gia vào hoạt động tư vấn. Nhưng trong quá trình hoạt động của mình, các đại lý mới gặp phải những khó khăn nhất định khi chưa thể vận dụng linh hoạt các kiến thức, kỹ năng đó song cũng khơng biết hỏi ai hay tìm hiểu tài liệu ở đâu;
- Cơng ty chưa xây dựng được cho mình bản mơ tả cơng việc chính thức, đầy đủ và
chi tiết, chưa đánh giá được chính xác kết quả thực hiên cơng việc của đại lý, vì vậy có thể có những rủi ro từ đại lý mang lại như mang về nhiều hồ sơ BH ảo hay đại lý cấu kết với khách hàng làm giả hồ sơ yêu cầu BH để trục lợi gây tổn hại cho Công ty;
- Việc các đại lý BHNT bỏ bê, thiếu quan tâm chăm sóc khách hàng sau khi ký hợp đồng cũng là lý do khiến người mất lòng tin và chưa mặn mà với BHNT dẫn đến tình trạng nhiều hợp đồng BH bị dừng nửa chừng. Do đó mà kết quả đánh giá chưa thực sự phản ánh đúng thành tích thực hiện cơng việc của họ khi Công ty chỉ xét về mặt số lượng hợp đồng thu về mà khơng có sự phân biệt hợp đồng mới hay hợp đồng tái tục;
- Việc chi trả thù lao cho đại lý BHNT của Cơng ty dựa hồn tồn vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của đại lý BHNT. Song như đã chỉ ra, kết quả đánh giá thực hiện
công việc của đại lý BHNT trong Cơng ty là chưa thực sự chính xác, các tiêu chí đánh giá lại chưa đầy đủ, rõ ràng;
- Các mối quan hệ giữa các đại lý và cấp trên trong Công ty chưa thực sự tốt. Quan
điểm của Aviva Việt Nam về quản lý đại lý BHNT cịn khá chung chung, chỉ khi các đại lý BH có phản ánh, cán bộ của Công ty mới thực hiện các hỗ trợ song cũng chỉ là tư vấn nhanh về các chế độ, các hoạt động tìm kiếm khách hàng mà chưa có sự quan tâm thỏa đáng cho các hoạt động phát triển chất lượng đại lý BHNT trong quá trình họ làm việc tại Cơng ty; Cơng ty lại khơng có các chương trình bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho cán bộ là quản lý đại lý, trong khi đó 100% quản lý đại lý của Cơng ty đều có xuất phát điểm là các đại lý có thành tích xuất sắc được phát triển nghề nghiệp theo lộ trình cơng danh.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ VIETINBANK AVIVA