1.3.1. Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về mơi trƣờng trong kinh doanh bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng đặc thù đƣợc xem nhƣ các nhân tố khách quan tác động và ảnh hƣởng mạnh tới công tác hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng lên chiến lƣợc trong kinh doanh, một chiến lƣợc bám sát mọi biến động của mơi trƣờng. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lƣợc sẽ phân tích, đo lƣờng đƣợc những biến động đó ở mức kiểm sốt đƣợc, để đƣa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh đƣợc những đe dọa đem lại từ môi trƣờng. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thƣờng đƣợc nhấn mạnh nhiều trong các chiến lƣợc. Các chiến lƣợc này có chiều hƣớng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó nhƣ các yếu tố quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Vì nếu nhƣ tận dụng đƣợc những cơ hội từ mơi trƣờng, doanh nghiệp sẽ có đƣợc những ƣu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.3.2. Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chƣớc đƣợc. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng
ổn định và đáp ứng đƣợc các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đƣợc các vấn đề phát sinh vƣợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhƣng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối đƣợc những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lƣợc kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thƣơng hiệu của mình nhƣ thế nào để tạo ra đƣợc những hình ảnh ấn tƣợng trên thị trƣờng nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình đƣợc doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng của sản phẩm mới. Bên cạnh đó cịn có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đƣợc thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ nguồn nhân lực, nguồn vốn.… Các nhà hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thì các chiến lƣợc đó có chiều hƣớng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ VĨNH AN TRONG GIAI ĐOẠN
2007-2014
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH đầu tƣ Vĩnh An
Công ty TNHH Đầu tƣ Vĩnh An đƣợc đăng ký thành lập tại sở kế hoạch và Đầu tƣ thành phố Hải Phòng vào cuối năm 2007. Vào đầu năm 2008 Công ty bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình với việc đầu tƣ 4 xe đầu kéo đầu tiên. Vào thời gian này, do mới bắt đầu hoạt động, kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải vẫn cịn nhiều hạn chế nên Cơng ty đã xác định hạn chế rủi ro bằng cách mua lại các xe cũ của các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Cần lƣu ý rằng, trừ một số doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp có vốn sở hữu nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực vận tải nhƣ Công ty vận tải Việt Nhật, TRACO… thì mới đầu tƣ xe mới 100%, cịn lại các doanh nghiệp vận tải tƣ nhân trên địa bàn thành phố Hải Phòng đều đầu tƣ xe đã đƣợc qua sử dụng, cụ thể là loại xe đã sử dụng hết khấu hao ở nƣớc ngoài nhƣng chƣa đến 5 năm, vẫn nằm trong diện xe đƣợc nhập khẩu. Loại xe đƣợc ƣa chuộng nhất trên thị trƣờng là xe Freight Liner của Mỹ.
Sau hơn 1 năm hoạt động, năm 2009 Công ty đã tăng vốn điều lệ và đầu tƣ thêm 6 xe đầu kéo container, nâng số lƣợng xe lên thành 10 xe. Đây là thời điểm mang tính bản lề trong hoạt động của Cơng ty. Thời gian này, Công ty đã chuyển đổi từ tƣ duy làm ăn nhỏ lẻ sang những dự án lớn, đánh dấu sự trƣởng thành trong tƣ duy kinh doanh và sự thay đổi trong các chiến lƣợc kinh doanh
của công ty. Đến thời điểm này, nhận thấy các lợi thế nhờ quy mô lớn của các doanh nghiệp vận tải trên địa bàn thành phố, Công ty quyết tâm huy động thêm các nguồn vốn để đầu tƣ thêm số lƣợng xe, đạt mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải hàng đầu của thành phố Hải Phịng.
Và đến năm 2010 Cơng ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 32 tỷ và đầu tƣ thêm 20 xe. Lần này công ty đã không mua lại của các doanh nghiệp nhập khẩu mà đã đứng ra tìm hiểu và nhập về tổng cộng 35 xe đầu kéo hiệu Freighliner đã qua sử dụng tại thị trƣờng Mỹ, trong đó 20 xe để sử dụng và 15 xe để bán ra thị trƣờng. Bên cạnh mở rộng về quy mô đồn xe, Cơng ty cũng đã mở rộng lĩnh vực hoạt động từ việc dịch vụ vận tải đơn thuần sang các dịch vụ hỗ trợ khác nhƣ dịch vụ giao nhận hải quan, dịch vụ kiểm đếm hàng hoá, dịch vụ giao nhận hàng hố và làm thƣơng mại.
Năm 2012 Cơng ty TNHH Đầu tƣ Vĩnh An tiếp tục nâng quy mô đồn xe lên thành 50 xe đầu kéo và chính thức trở thành một trong những đồn xe có quy mơ lớn nhất ở thành phố Hải Phòng. Bên cạnh dịch vụ vận tải và các dịch vụ hỗ trợ, Công ty cũng tham gia các hoạt động nhập khẩu một số mặt hàng nhƣ thép phế liệu, phôi thép, ferro, quặng, xe đầu kéo container, sơ mi rơ mc…
Hiện nay, chỉ tính riêng hoạt động của đoàn xe, doanh thu của dịch vụ vận tải đơn thuần đạt 50 – 60 tỷ đồng/năm. Năm 2015 Cơng ty có kế hoạch xây dựng riêng một cây dầu để cung cấp dầu diezel cho hoạt động của đoàn xe. Hiện tại, mỗi tháng chi phí cho tiền dầu diezel cho đồn xe hết khoảng 2,5 tỷ đồng. Nếu Công ty có cây dầu phục vụ riêng cho đồn xe thì sẽ tiết kiệm đƣợc thêm khoảng 200 triện đồng mỗi tháng.
Bảng 2.1. Các cột mốc tiêu biểu trong quá trình hoạt động của Cơng ty : Mốc thời gian 2007 2008 2009 2010
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2014
2.1.1. Tình hình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2014
Giai đoạn 2007-2014 có thể đƣợc chia ra thành 2 giai đoạn chính là giai đoạn mới thành lập 2007-2009, giai đoạn ổn định và phát triển 2009-2014. Đây là hai giai đoạn với những đặc thù phát triển khác nhau và có mục tiêu chiến lƣợc khác nhau.
giai đoạn này Cơng ty chỉ xác định làm dịch vụ vận tải đơn thuần với số lƣợng đầu xe hạn chế, mục tiêu hoạt động lúc này chƣa rõ ràng, chƣa có định hƣớng cụ thể. Tồn bộ mối quan tâm của ban lãnh đạo cơng ty là tập trung vào ổn định hoạt động của đoàn xe đầu kéo sao cho đƣa lại lợi nhuận. Thời điểm này Cơng ty chƣa có các chiến lƣợc kinh doanh và các kế hoạch dài hạn, cơ cấu tổ chức Công ty mới đƣợc hình thành và ổn định. Trong thời gian này Cơng ty hoạt động tập trung chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và dịch vụ vận tải hàng hố. Bài tốn đặt ra với Cơng ty nhƣ một thử thách lớn khi mà trên thị trƣờng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vƣợt trội về quy mơ. Bên cạnh đó Cơng ty bắt đầu đi vào hoạt động chính thức trong hồn cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn đang còn diễn ra. Các câu hỏi luôn đƣợc đặt ra đối với ban giám đốc Cơng ty là làm thế nào để có thể giữ vững và mở rộng đƣợc thị phần, đảm bảo mức tăng trƣởng bình qn 10%/năm khi mà mơi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trƣớc những vấn đề nan giải đó, ban giám đốc Cơng ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trƣờng trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty và nhận định rằng, Công ty bắt buộc phải thay đổi trong tƣ duy kinh doanh, phải đƣa ra và thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh một cách bài bản để tồn tại và phát triển lâu dài. Thay đổi tƣ duy chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Cơng ty vƣợt lên.
Do đó, bắt đầu từ năm 2009, ban lãnh đạo Công ty đã bắt tay vào hoạch định chiến lƣợc phát triển và xây dựng lộ trình cho những thay đổi lớn ở Cơng ty. Từ kêu gọi thêm các nhà đầu tƣ, vay vốn ngân hàng… Cơng ty đã có những sự thay đổi khó tin trong một thời gian ngắn. Những sự thay đổi này đều bắt
nguồn từ những sự thay đổi tƣ duy và công tác hoạch định chiến lƣợc của những nhà quản trị trong Công ty.
Về chiến lược đầu tư theo chiều sâu:
Đây là một chiến lƣợc giúp Công ty vƣợt lên trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải hàng đầu tại thành phố Hải Phòng đáp ứng đƣợc nhu cầu về vận tải hàng hoá bằng container. Chiến lƣợc đầu tƣ chiều sâu đƣợc mở rộng từ khi Công ty quyết định đầu tƣ thêm 06 xe đầu kéo có rơ moóc sau đó lần lƣợt đầu tƣ thêm xe ở những năm 2010 và 2012. Đây là một quyết định mang tính chiến lƣợc khi Cơng ty nhận thấy lợi thế nhờ quy mơ của đồn xe lớn.
Khách hàng chủ yếu của Công ty là các nhà máy luyện cán thép nhƣ thép Hoà Phát, thép Việt Hàn, thép Việt Nhật, tơn Việt Pháp… thƣờng xun có các tàu chở phế liệu, phơi thép, tôn cuộn về cảng với số lƣợng từ 5000 đến 10.000 tấn, và họ đều yêu cầu phải giải phóng hàng trong vịng chậm nhất là 2 ngày. Trong khi đó mỗi chuyến xe chỉ chở đƣợc tối đa là 40 tấn hàng, vậy để giải phóng hết 10.000 tấn hàng phải mất đến 250 chuyến xe. Mỗi chuyến xe cả đi cả về cũng mất khoảng 8 giờ, vậy để giải phóng hàng trong vịng 40 giờ cần phải có ít nhất 50 xe chạy liên tục. Với một đội xe nhỏ sẽ không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và buộc phải th thêm các đồn xe ngồi với chi phí cao hơn, thậm chí có lúc bị ép giá lên tới mức giá cao hơn khách hàng trả cho mình nhƣng vẫn phải thuê để giữ hợp đồng. Bên cạnh đó, với đội xe nhỏ sẽ rất khó khăn khi đấu thầu dành những hợp đồng lớn. Ví dụ, cơng ty thép Hồ Phát u cầu phải ln có ít nhất 15 xe phục vụ cho họ. Đến thời điểm năm 2012, trung bình mỗi tháng Cơng ty vận chuyển cho thép Hồ Phát khoảng 1000 chuyến.
+ Năm 2008, Cơng ty đầu tƣ 4 xe tải đầu kéo và 4 rơ mc. + Năm 2009, Cơng ty đầu tƣ 6 xe tải đầu kéo và 6 rơ mc.
+ Năm 2010, Cơng ty đầu tƣ thêm 20 xe tải đầu kéo và 20 sơ mi rơ-
moóc, đồng thời mở xƣởng rửa xe, sửa chữa xe để phục vụ cho hoạt động của đoàn xe và các đồn xe bạn.
+ Năm 2012, Cơng ty tiếp tục đầu tƣ thêm 20 xe đầu kéo và 20 sơ mi rơ- mc.
Dự tính đến năm 2015 Cơng ty sẽ xây dựng riêng một cây dầu để cung cấp dầu diezel cho hoạt động của đồn xe. Phƣơng châm hoạt động của Cơng ty là ngoài vận chuyển những mặt hàng mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trƣờng nhƣ thép phế liệu, phôi thép, hàng nông sản... Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng đội ngũ xe tải vận chuyển hàng hoá chuyên nghiệp, đảm bảo, uy tín và hàng hố đa dạng. Do vậy, tăng chất lƣợng dịch vụ cũng là một trong nhƣng yếu tố then chốt để Công ty Vĩnh An giành đƣợc các hợp đồng quan trọng.
Tại thời điểm hiện nay thì quy định của luật đã yêu cầu các doanh nghiệp vận tải phải lắp đặt hệ thống định vị tồn cầu GPS để kiểm sốt hoạt động của phƣơng tiện, nhƣng vào thời điểm năm 2009 thì vẫn chƣa chính thức áp dụng. Tuy nhiên thời điểm đó Cơng ty là một trong những doanh nghiệp vận tải đầu tiên tại Hải Phòng thực hiện lắp đặt hệ thống giám sát hành trình GPS để kiểm tra, giám sát hoạt động của đoàn xe. Điều này đã khiến rất nhiều lái xe của cơng ty phản đối vì họ cảm thấy ln bị giám sát và chƣa có đồn xe nào trên thị trƣơng thực hiện. Do đó một số lái xe bất mãn đã nghỉ việc. Tuy nhiên Công ty vẫn quyết tâm thực hiện và nhận đƣợc những phản hồi tích cực của
khách hàng. Thay vì khách hàng phải liên tục gọi điện hỏi xem hàng hoá của họ đã đƣợc vận chuyển chƣa và đã đi đến đâu, họ chỉ cần hỏi biển số xe vận chuyển hàng của họ và lên trang web theo dõi là nắm bắt đƣợc tất cả thông tin. Việc lắp đặt hệ thống GPS cũng đã giúp Công ty rất nhiều trong lĩnh vực quản lý đồn xe. Trƣớc đó, các lái xe thƣờng xun lấy dầu (dầu diezel) trong bình xe của cơng ty bán cho các đơn vị thu mua dọc các tuyến đƣờng chở hàng, nhƣng sau khi lắp hệ thống định vị GPS công ty yêu cầu các lái xe không đƣợc dừng xe ở các địa điểm có thu mua dầu diezel nên đã hạn chế đƣợc hiện tƣợng này. Lắp đặt hệ thống định vị cũng đã hạn chế đƣợc việc các lái xe chạy quá tốc độ, vi phạm luật giao thông cũng nhƣ gây tai nạn, từ đó hạn chế đƣợc các thiệt hại của cơng ty. Đây cũng chính là lý do tại thời điểm bấy giờ có rất nhiều lái xe phản đối lại cách quản lý của Công ty.
Bên cạnh việc kiểm soát hoạt động xe bằng hệ thống định vị GPS, kiểm sốt tình trạng sức khoẻ thể chất và tinh thần của lái xe cũng là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Đối với lái xe vận tải container, điều lo ngại mà tất cả những đơn vị vận tải và ngƣời tham gia giao thơng đều lo lắng đó là tình trạng lái xe nghiện ma tuý. Bên cạnh đó là tham gia đánh bạc. Sử dụng ma tuý ảnh hƣởng đến sức khoẻ thể chất của lái xe, còn đánh bạc ảnh hƣởng đến sức khoẻ tinh thần của lái xe. Không một lái xe nào có thể tập trung vào cơng việc và lái xe tốt nếu trƣớc đó họ vừa thua hết tiền trên chiếu bạc. Đánh bạc là thƣờng xuyên khi họ thƣờng xuyên phải ăn chực nằm chờ tại cảng để lấy hàng cũng nhƣ ở nhà máy để dỡ hàng.
Để hạn chế lái xe nghiện ma tuý, Công ty đã yêu cầu tất cả lái và phụ xe phải định kỳ mỗi tháng một lần đến địa điểm y tế chỉ định của Cơng ty để thực
hiện thử máu. Sau khi có kết quả xét nghiệm âm tính với chất gây nghiện thì lái xe mới đƣợc tiếp tục lái xe, nếu kết quả xét nghiệm là dƣơng tính, tức là có sử dụng chất ma t thì lái xe đó sẽ bị buộc thơi việc.