Hiện nay trên thị trường Hà Nội, các nhà bán lẻ trong nước đặc biệt là các nhà bán lẻ nước ngồi liên tục đầu tư mở rộng quy mơ kinh doanh, tăng
địa điểm, quy mơ hàng hố cũng như liên tục tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng ở quy mô lớn. Nếu đi trên thành phố Hà Nội ta có thể thấy xuất hiện rất nhiều các siêu thị, cửa hàng tiện ích với các thương hiệu khác nhau như: BigC, Metro, Hapro Mart, G7, Intimex, Unimart… hay các siêu thị bán chuyên biệt như: Pico Plaza chuyên đồ điện máy, Parkson, Vinatex chuyên thời trang, quần áo..hay sự xuất hiện các trung tâm thương mại hiện đại như Tràng tiền Plaza, Vimcom… ta có thể thấy thị trường Hà Nội đang trong tình trạng xé lẻ, thị phần bị nhiều nhà cung cấp tranh chấp tạo ra môi trường cạnh tranh khá khốc liệt.
Sau một thời gian, ta có thể nhận thấy các nhà phân phối có yếu tố nước ngồi dường như có lợi thế cạnh tranh hơn rất nhiều các nhà phân phối trong nước như Bourbon với siêu thị Big C, Metro & Carry với siêu thị Metro..mặc dù tại Hà Nội bourbon chỉ có 1 đại siêu thị Big C cịn Metro & Carry có 2 siêu thị Metro trong đó 1 mới khai trương tại Hoàng Mai trong năm vừa qua. Tuy địa điểm bán hàng của các nhà đầu tư này chỉ có 1 đến 2 điểm nhưng khả năng cạnh tranh cực lớn, thị phần rất cao ngoài ra thương hiệu của 2 nhà bán lẻ này ở Hà Nội được hầu hết mọi người biết tới và có thể nói là đứng đầu bảng trong số những nhà bán lẻ. Ta có thể đặt câu hỏi tại sao với chỉ 1 đến 2 địa điểm kinh doanh các nhà đầu tư này có thể chiếm lĩnh thị trường Hà Nội nhanh với thương hiệu mạnh hơn các nhà bán lẻ nội địa? Điều này cũng dễ hiểu bởi các nhà bán lẻ nước ngồi này có kinh nghiệm thị trường tốt, có khả năng tài chính cao, các hoạt động Marketing tổ chức rất bài bản, cách thức tổ chức kinh doanh chuyên nghiệp, có sự nghiên cứu thị trường một cách hiệu quả. Ngoài ra chiến lược kinh doanh rất đúng đắn, họ đi theo con đường chiều sâu hơn là chiều rộng, điều này thể hiện là tuy tổ chức tại 1 địa điểm như BigC ở Trần Duy Hưng, hay Metro Thăng Long và Hồng Mai nhưng quy mơ tổ chức lại rất lớn, tập chung, kinh doanh đa dạng hố rất nhiều mặt hàng, có
thể nói đến các siêu thị này mặt hàng nào siêu thị cũng có. Đi song song đó chính là các chính sách xúc tiến bán hàng vơ cùng hiệu quả, các chính sách marketing vơ cùng bài bản, phong cách tổ chức bán hàng chuyên nghiệp, đầu tư quảng bá thương hiệu trên diện rộng, tổ chức nguồn cung hàng hố đa dạng, được hưởng chính sách ưu đãi nhất của nhà sản xuất… đã thực sự hấp dẫn người dân trên thị trường Hà Nội ngay cả chỉ có 1 siêu thị để đến mua. Sau khi đã có thương hiệu và thị phần chiếm lĩnh các nhà bán lẻ nước ngoài mới tiếp tục đầu tư xây dựng các địa điểm tổ chức khác với chiến lược thu hút rất mạnh đối với người dân. Ngược lại các nhà đầu tư bán lẻ nội địa lại ra sức tập chung đi vào chiều rộng như tổ chức các siêu thị loại vừa và nhỏ trên diện rộng, ít quan tâm đến phát triển thương hiệu cũng như các hoạt động xúc tiến bán hàng, chiến lược Marketing cịn yếu, khơng có khả năng ứng dụng cao, các đầu tư về thiết bị còn ở mức độ lạc hậu, ít cải tạo đã gây ra ảnh hưởng khơng nhỏ đến hình ảnh uy tín của mình. Ngồi ra, nhân lực của các nhà đầu tư nước ngồi có trình độ và tính chun nghiệp rất cao, khả năng làm việc độc lập tốt, có khả năng tổ chức đặc biệt là có khả năng tổ chức các hoạt động marketing có sức hút lớn.
Do đó ta có thể thấy, thị trường Hà Nội là thị trường vơ cùng khó khăn cho cơng ty Siêu thị Hà Nội, ngồi cạnh tranh với rất nhiều hệ thống bán lẻ trong nước, cơng ty cịn vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà bán lẻ có đầu tư nước ngồi đã tạo lập được vị thế và trong tương lai hàng loạt các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang gấp rút thâm nhập vào thị trường đã tạo ra thách thức và áp lực cạnh tranh vô cùng lớn đối với hệ thống bán lẻ của cơng ty.
3.3. Những thuận lợi và khó khăn của Cơng ty Siêu thị Hà Nội hiện nay
Trong môi trừng cạnh tranh gay gắt hiện nay và những thách thức tiềm ẩn trong tương lai, Cơng ty Siêu thị Hà Nội phải có nghiên cứu đầy đủ về điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức mới có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường bán lẻ. Có thể hệ thống mơ hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thơng qua mơ hình ma trận SWOT:
Điểm mạnh
-Cơng ty truyền thống bán lẻ lâu đời, hiểu tâm lý người tiêu dùng Hà Nội.
- Có thế mạnh về hàng hố thực phẩm, thực phẩm tươi sống, hàng hoá hàng ngày.
-Hệ thống phân phối rộng, linh hoạt, hiện đại.
-Có sự hậu thuẫn lớn của tổng cơng ty thương mại và cơ quan nhà nước. - Mặt bằng kinh doanh được Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cho thuê với giá ưu đãi, lâu dài.
- Đã xây dựng được phần nào hình ảnh và thương hiệu bán lẻ Hapro Mart trên thị trường.
-Đội ngũ nhân viên được đào tạo bởi các chuyên gia nước ngoài. -Tạo được sự liên kết giữa các nhà bán lẻ lớn trong nước.
Điểm yếu
-Hệ thống hàng hoá chưa đa dạng, giá thành cao.
- Quy mơ phân phối thiếu tính tập chung, chưa có khả năng đáp ứng nhu cầu cũng như lượng khách hàng cao.
-Thương hiệu cịn yếu, khơng có khả năng thâm nhập thị trường rộng. -Nguồn lực tài chính yếu, nguồn lực huy động vốn còn hạn chế. - Đội ngũ nhân viên cịn thiếu kinh nghiệm, tính chun nghiệp trong bán hàng chưa cao.
- Khả năng tổ chức Marketing cịn yếu kém, thiếu tính hệ thống, thiếu thơng tin và kinh nghiệm. Các hoạt động xúc tiến bán hàng chưa tạo được sức hấp dẫn, cịn mang tính nhỏ lẻ, quy mơ hạn chế.
- Dịch vụ bán và sau bán hàng chưa tổ chức khoa học và chu đáo, còn nhiều tồn tại, gây ảnh hưởng hình ảnh.
- Chưa thiết lập tốt hệ thống nguồn cung cấp chiến lược, các đối tác sản xuất nổi tiếng chưa nhiều, chưa tạo uy tín đối với các nhà sản xuất gây khó khăn cho việc đảm bảo nguồn hàng, giá cả, chất lượng bảo hành hay các chương trình hỗ trợ bán hàng…
Cơ hội
- Thị trường bán lẻ Hà Nội đang thời kỳ phát triển khá mạnh, thói quen tiêu dùng thay đổi sang hình thức mua sắm hiện đại, tiềm năng thị trường lớn.
- Được hậu thuẫn bởi chính sách hỗ trợ của nhà nước đối với các nhà bán lẻ trong nước đặc biệt là các cơng ty nhà nước trong đó có Cơng ty Siêu thị Hà Nội.
- Cách thức kinh doanh hiện đại, sự ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác bán hàng trở thành xu hướng.
- Cơng ty vẫn cịn thời gian chuẩn bị trước khi thị trường bán lẻ chính thức mở của hồn tồn theo lộ trình WTO.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ ứng dụng trong lĩnh vực marketing.
Thách thức
- Thị trường Việt Nam gia nhập WTO sẽ tạo ra thách thức cạnh tranh lớn, khơng có sự hỗ trợ từ phía chính sách bảo hộ nhà nước.
- Chỉ số gia tiêu dùng liên tục tăng cao gây nhiều khó khăn trong việc triển khai bán hàng, giảm thị phần.
- Cá nhà đầu tư nước ngoài tham gia thị trường, mức độ cạnh tranh gay gắt, nguy cơ cạnh tranh tiềm ẩn cao.
- Hệ thống nguồn cung cấp các nhà đầu tư nước ngồi mạnh, các sản phẩm có thương hiệu rất nhiều, giá thành hạ, được sự hỗ trợ mạnh mẽ trực tiếp từ nhà sản xuất.
- Thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, trình độ, kinh nghiệm cũng như tính chun nghiệp trong bán hàng cịn hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực marketing và xúc tiến hỗn hợp.
- Thương hiệu, khả năng tài chính cũng như kinh nghiệm tổ chức bán lẻ của các nhà đầu tư nước ngoài tạo ra sự chiếm lĩnh thị trường nhanh, mạnh tốc độ cao gây nên nguy cơ mất thị phần vào tay các nhà đầu tư nước ngoài.
3.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Siêu thị Hà Nội
3.4.1. Mở rộng chiến lƣợc kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm và mục tiêu thị phần
Hiện nay, chiến lược kinh doanh và mục tiêu thị phần của Công ty Siêu thị Hà Nội đang chú trọng vào mặt hàng thực phẩm tươi sống, thời trang và đồ gia dụng có giá trị thấp, khách hàng mục tiêu là các bà nội trợ, hộ gia đình có nhu cầu mua sắm hàng ngày. Trong năm 2008 Công ty đang triển khai kế hoạch tổ chức thêm hàng loạt gian hàng thực phẩm chín đã qua chế biến trong toàn bộ hệ thống bán hàng Hapro Mart nhằm tăng quy mơ thị phần và đa dạng hố sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh những lợi thế có sẵn của Cơng ty. Tuy nhiên quy mô thị phần của Công ty vẫn còn nhỏ, do hạn chế về mặt cung cấp sản phẩm, do mặt bằng, cơ sở hạ tầng cũng như nguồn vốn của Cơng ty cịn yếu . Cơng ty vẫn đang trong tình trạng “bán cái mình có” chứ chưa thực sự “bán cái thị trường cần”. Chính vì vậy, để tăng cường tính cạnh tranh, Cơng ty cần phải mở rộng chiến lược sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu của người dân, mở rộng mục tiêu thị phần đồng thời có phương án chiến lược, xúc tiến để thu hút thị phần mục tiêu này.
Ngoài ra, để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh một cách đúng hướng, phù hợp với nội lực cũng như khả năng thị trường, Công ty Siêu thị Hà Nội cần phải xây dựng hệ thống nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá trước khi quyết định chiến lược kinh doanh cụ thể dựa trên thực trạng thị trường:
Thứ nhất, Công ty phải căn cứ vào định hướng phát triển nhà nước, kết hợp với việc điều tra nghiên cứu thị trường bán lẻ một cách nghiêm túc, chi
tiết từ đó đưa ra nhận xét, phán đốn xu hướng phát triển thị trường, xây dựng chiến lược và mục tiêu cho từng giai đoạn, từng chu kỳ kinh doanh.
Thứ hai, Cơng ty cần phải tối ưu hố việc phân bổ nguồn lực trong quá trình thực hiện phát triển hệ thống bán lẻ Hapro Mart. Việc phân bổ và sử dụng các nguồn lực phải tiến hành theo mục tiêu, chiến lược đề ra, trong từng giai đoạn cụ thể.
Thứ ba, Công ty cần điều chỉnh kịp thời chiến lược của mình theo sự biến động của thị trường, đưa ra các giải pháp để tránh rủi ro và tiếp tục đưa các phương án chiến lược mới phù hợp với tình hình.
Thứ tư, Đóng vai trị là nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, Cơng ty cần khuyến khích các siêu thị, cửa hàng Hapro Mart tự chủ và lựu chọn phương án kinh doanh sáng tạo, hiệu quả theo tình hình thực tế của từng khu vực thị trường. Đồng thời Công ty cần tổ chức họp định kỳ để nghe ý kiến góp ý, đề đạt từ các địa điểm bán hàng trực tiếp nhằm nắm bắt các vấn đề còn tồn tại, những yêu cầu của khách hàng để từ đó có phương án bổ sung, điều chỉnh một cách tồn diện.
3.4.2. Nâng cao trình độ, tính chun nghiệp của đội ngũ nhân sự
Hiện nay, so với u cầu thì trình độ cũng như tính chun nghiệp, kinh nghiệm của đội ngũ nhân sự Cơng ty cịn yếu, tác phong làm việc cịn thiếu tính tự giác, khơng thúc đẩy được khả năng sáng tạo trong kinh doanh đặc biệt còn rất yếu kém trong lĩnh vực marketing, nghiên cứu thị trường hay các hoạt động xúc tiến bán hàng. Do đó Cơng ty cần phải tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ công tác kinh doanh theo các kế hoạch chiến lược về nhân lực như sau:
Thứ nhất, cần liên tục bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng thông qua tuyển dụng trực tiếp, thu hút nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm, có khả năng đảm nhiệm yêu cầu công việc đặt ra với mức lương hấp dẫn, mơi trường
làm việc tốt. Tránh tình trạng tuyển dụng nhân lực thơng qua các mối quan hệ theo kiểu nhà nước dẫn đến tình trạng nguồn nhân lực yếu, khơng có khả năng đảm trách cơng việc đồng thời gây ảnh hưởng xấu đến môi trường văn hố Cơng ty.
Thứ hai, cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn làm việc cho từng vị trí, cấp bậc hay các bộ phận nhân sự riêng biệt. Tạo lập hệ thống quy chuẩn về xử lý tình huống, kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, trang phục, cách thức tiếp xúc với khách hàng… cho các nhân viên bán hàng trực tiếp tại các địa điểm bán hàng. Cần xác định quyền lợi cũng như trách nhiệm một cách rõ ràng cho các vị trí nhân sự, tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm, khơng nắm rõ nhiệm vụ của mình.
Thứ ba, Công ty cần phải thiết lập hệ thống đào tạo nghiệp vụ một cách khoa học, hiệu quả nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động tác nghiệp của từng bộ phận nhân sự đặc biệt là bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận marketing. Đào tạo ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ trong nghiệp vụ bán hàng. Bộ phận bán hàng trực tiếp của Cơng ty cịn rất yếu về nghiệp vụ cũng như khả năng ứng xử, tác phong phục vụ khách hàng . Khả năng ngoại ngữ thấp, trình độ sử dụng các phương tiện cơng nghệ kỹ thuật còn yếu, chưa nắm vững được kiến thức sản phẩm…đã tạo nhiều hạn chế trong công tác bán hàng cũng như đáp ứng u cầu khách hàng. Do đó Cơng ty cần xây dựng và liên tục mở các đợt đào tạo trọng điểm, bài bản và chuyên nghiệp cho bộ phận này một cách hệ thống, liên tục kiểm tra kiểm soát hoạt động của bộ phận bán hàng nhằm đào tạo hoàn chỉnh về kiến thức cũng như tác phong bán hàng. Trong công tác marketing, hệ thống nhân sự hoạt động cịn yếu cả về trình độ lẫn sự chuyên nghiệp trong tổ chức. Công ty cần tổ chức các hoạt động đào tạo, nghiên cứu thị trường một cách thực tế có sự tham gia của các chuyên gia trong lĩnh vực marketing nhằm trao
đổi kinh nghiệm cũng như đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho từng cá nhân. Phải có phương án giao nhiệm vụ cho bộ phận marketing nghiên cứu thị trường, báo cáo công tác định kỳ, đánh giá hiệu quả đạt được, rút kinh nghiệm những vấn đề còn tồn tại trong mỗi lần tổ chức.
3.4.3. Nâng cao năng lực tổ chức, quản lý kinh doanh theo hƣớng hiện đại hố
Cơng ty cần phải cải tạo ngay bộ máy hoạt động kinh doanh hiện nay cho phù hợp với yêu cầu tổ chức kinh doanh hiện đại. Hệ thống quản lý kinh doanh khá cồng kềnh, hoạt động không linh hoạt, không hiệu quả vẫn mang tính nhà nước, trong khi đó việc tổ chức các phịng ban chun mơn phục vụ kinh doanh lại cịn thiếu gây ra tình trạng thừa mà thiếu. Trong tình hình hiện nay, Cơng ty khơng có phịng nhân sự riêng mà mọi hoạt động nhân sự đều dưới quyền phịng tổ chức hành chính gây hạn chế cho việc tuyển dụng hay đào tạo nghiệp vụ. Cơng ty cần có phịng nhân sự chuyên trách nhằm tổ chức kịp thời, bổ sung hay đào tạo nguồn nhân lực một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Các phòng ban trong tổ chức kinh doanh còn nhiều hạn chế trong hoạt động nghiệp vụ, tổ chức kinh doanh còn chồng chéo. Các trách nhiệm của từng phòng ban còn chưa rõ ràng, cịn xảy ra tình trạng hoạt động cầm chừng, lấy lệ. Do đó