* Từ môi trƣờng bên trong:
Việc xây dựng chiến lƣợc đào tạo và nâng cao cán bộ quản lý tuy đã đƣợc
Công ty quan tâm tới nhƣng vẫn chƣa đúng mức nên vẫn chƣa xây dựng đƣợc
chiến lƣợc đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ quản lý một cách hợp lý. Chƣa có sự
kiểm sốt, đánh giá một cách đầy đủ, tồn diện về công tác đào tạo và nâng cao
cán bộ quản lý và về đội ngũ cán bộ quản lý nên chƣa có sơ sở tốt để lập kế
hoạch đào tạo và nâng cao. Chiến lƣợc đào tạo và bồi dƣỡng chƣa đảm bảo đƣợc
sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng giữa các thế hệ cán bộ quản lý.
Bản thân các cán bộ quản lý thì chỉ coi đây là một bƣớc đệm cho sự thăng
tiến của mình mà chƣa nhận thức đƣợc rằng việc đào tạo và nâng cao là cơ hội
nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn, mở rộng hiểu biết, tích luỹ thêm
kinh nghiệm của mình; giúp cho bản thân mình có thể thích ứng với những biến
đổi của mơi trƣờng quản lý trong tƣơng lai một cách dễ dàng hơn và có thể giải
quyết các cơng việc khó khăn mà mình gặp phải trong q trình quản lý tốt hơn.
Điều đó là do cơng tác tổ chức tuyên truyền giáo dục về tầm quan trọng của việc
đào tạo và nâng cao cán bộ quản lý cho các cán bộ của mình trong Công ty vẫn
chƣa đƣợc coi trọng và quan tâm đúng mức.
Chế độ đãi ngộ đối với các cán bộ quản lý trong quá trình đào tạo và sau
khi đƣợc đào tạo và nâng cao đã đƣợc cải thiện nhiều nhƣng vẫn chƣa thoả đáng
để khuyến khích đội ngũ cán bộ quản lý khơng ngừng học tập, nâng cao trình
độ. Nhiều cán bộ quản lý lúc đi học thì phải tự lo kinh phí, sau 75
bị mất vị trí cơng tác ban đầu và bị chuyển sang vị trí cơng tác mới khơng thích
hợp, thậm chí là bị mất việc làm.
Việc quản lý công tác đào tạo và nâng cao của Công ty đã chặt chẽ hơn
trƣớc nhƣng vẫn cịn chƣa hợp lý, khoa học, tồn diện và thiếu sự phối hợp chặt
chẽ giữa các đơn vị thành viên với nhau. Công ty vẫn chƣa tiến hành quản lý
trên tất cả các khâu của quá trình đào tạo và nâng cao; các văn bản tạo hành lang
pháp lý cho hoạt động đào tạo và nâng cao hiện nay rất thiếu và chất lƣợng
không cao, nội dung văn bản chồng chéo dẫn đến việc thi hành không đồng bộ,
không thống nhất; đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo, nâng cao không đƣợc đào tạo
một cách cơ bản, thiếu kiến thức và kinh nghiệm.
*Từ mơi trƣờng bên ngồi:
Về hệ thống các cơ sở đào tạo và nâng cao cán bộ quản lý đến nay đã
đƣợc mở rộng và phát triển khá nhanh. Quy mô đào tạo của các trƣờng đã đƣợc
mở rộng ra rất nhiều so với trƣớc, việc đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ quản lý
đƣợc tiến hành ở hầu hết các trung tâm hoặc các trƣờng đào tạo và bồi dƣỡng
cán bộ của trung ƣơng, tỉnh, thành phố trong cả nƣớc...Việc mở rộng các cơ sở
đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ quản lý nhƣ vậy đã tạo điều kiện cho nhiều đội ngũ
cán bộ quản lý đơng đảo. Tuy nhiên, cũng có những mặt khơng tốt nhƣ là việc
mở rộng một cách ồ ạt thiếu sự quy hoạch nên quy mơ của các trƣờng đó chƣa
ngang tầm với các nƣớc trên thế giới, trong đó quan trọng nhất là khó có thể
đảm bảo đƣợc chất lƣợng của các cán bộ quản lý đƣợc đào tạo ra.
Trong những năm vừa qua cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào
tạo và nâng cao cán bộ quản lý đã có sự đổi mới và nâng cấp phục vụ tốt hơn
cho công tác giảng dạy và học tập: các phòng ban, nơi làm việc của giảng viên,
các giảng đƣờng phục vụ cho việc học tập của học viên, hệ thống máy tính...đã
đƣợc đầu tƣ nâng cấp rất nhiều so với trƣớc. Nhƣng nhìn một cách tổng quát và
so với quy mô của các trƣờng đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ quản lý trong khu
vực thì cơ sở vật chất phục vụ công tác giảng dạy và học tập vẫn 76
thiếu nhiều: quy mơ của các trƣờng đó khơng tăng kịp với tăng nhu cầu đào tạo
của các cán bộ quản lý : Chỗ làm việc cho giáo viên và giảng đƣờng học tập cho
học viên cịn thiếu và yếu, vẫn cịn tình trạng các giáo viên phải làm việc ở nhà,
học viên phải học ba ca....Hệ thống thƣ viện vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đọc
sách và nghiên cứu của giáo viên học viên, vốn đầu tƣ cho thƣ viện mua sách
vẫn cịn ít. Các phƣơng tiện để học tập của học viên còn thiếu và lạc hậu.
Đội ngũ giáo viên thực hiện công tác giảng dạy ở các cơ sở đào tạo và
bồi dƣỡng không ngừng trƣởng thành về cả số lƣợng và chất lƣợng. Đội ngũ
giáo viên này không chỉ đƣợc bồi dƣỡng các kiến thức mới về kinh tế thị trƣờng,
về những kiến thức thực tế trong hoạt động kinh tế của nƣớc ta mà còn đƣợc bồi
dƣỡng thêm về ngoại ngữ và sử dụng máy vi tính, nhiều giáo viên đã có thể
giảng dạy hoàn toàn bằng tiếng Anh...Bên cạnh những mặt trƣởng thành này
hiện tại đội ngũ giáo viên vẫn còn rất nhiều bất cập: mặc dù quy mô đào tạo của
các trƣờng tăng lên nhƣng số lƣợng giáo viên của các cơ sở đào tạo thì hầu nhƣ
khơng tăng lên do biên chế bị đóng băng, chậm đƣợc bổ sung hàng năm; cơ cấu
của đội ngũ giáo viên không hợp lý. Nếu ngay bây giờ các cơ quan chức năng
khơng có một chính sách bổ sung, đào tạo kịp thời sẽ gây ra sự hẫng hụt về đội
ngũ giáo viên trong những năm tới. Trình độ ngoại ngữ và tin học của giáo viên
vẫn chƣa thực sự cao, số giáo viên có thể giảng dạy trực tiếp bằng ngoại ngữ
chƣa nhiều. Các cán bộ, giảng viên vẫn chƣa toàn tâm toàn ý với công tác giảng
dạy do các cơ sở đào tạo và bồi dƣỡng vẫn chƣa xây dựng đƣợc những chính
Trong cơ cấu, nội dung và phƣơng thức đào tạo vẫn cịn có những tồn tại
mà chúng ta cần phải tập trung giải quyết ngay nếu muốn nâng cao chất lƣợng
đào tạo và bồi dƣỡng cán bộ quản lý hiện nay. Đó là trong quá trình đào tạo và
bồi dƣỡng số mơn học cịn quá nhiều, thời gian học mỗi môn lại ít nên học viên
khơng thể hiểu một cách sâu sắc đƣợc các vấn đề lớn về mặt khoa học; giữa các
mơn học có sự trùng lặp khá lớn gây lãng phí tiền bạc và thời gian; một điều
đáng nói nữa ở đây là tính Việt Nam trong các giáo trình cịn rất hạn chế do
phần lớn các giáo trình giảng dạy đều đƣợc dịch từ tiếng nƣớc ngoài sang và
đƣợc sửa đổi, bổ sung một chút ít. Nội dung và chƣơng trình giảng dạy cịn q
nặng về lý thuyết, ít quan tâm đến việc rèn luyện khả năng thực hành cho học
viên, nhất là việc thực hành các kỹ năng phân tích, đánh giá các hiện tƣợng kinh
tế, sử dụng các công cụ và phƣơng tiện hiện đại trong quản lý kinh tế
Có thể nói nguyên nhân lớn nhất của những tồn tại trong phát triển nâng
cao nguồn nhân lực của Công ty Xây lắp điện 4 chính là Cơng ty chƣa thốt khỏi
tƣ tƣởng là phải thực hiện các quy định về hoạch định và phát triển cán bộ của
doanh nghiệp nhà nƣớc. Công ty là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nƣớc, tuy
nhiên là một doanh nghiệp tự chủ về hoạt động kinh doanh, Công ty Xây lắp
điện 4 có thể có những cơ chế linh hoạt hơn trong việc tạo nguồn cán bộ quản lý
đặc biệt là nguồn cán bộ quản lý từ bên ngồi.
Ngồi ra cịn ngun nhân nữa xuất phát từ tƣ tƣởng chủ quan của các nhà
lãnh đạo Công ty Xây lắp điện 4 là chỉ chú trọng vào phát triển kỹ thuật mà chƣa
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG
CÔNG TY XÂY LẮP ĐIỆN 4
3.1. Quan điểm định hƣớng trong công tác đào tạo của Cơng ty
Cụ thể hóa định hƣớng phát triển kinh tế - xã hội của Đảng, Nhà nƣớc vào
ngành công nghiệp xây lắp điện, Công ty Xây lắp điện 4 có những chiến lƣợc
phát triển nhƣ sau:
+ Từng bƣớc đề nghị và thực hiện để Công ty hoạt động theo mơ hình
Cơng ty mẹ - Cơng ty con, chịu sự chi phối của Luật Doanh nghiệp & Điều lệ tổ
chức hoạt động của Cơng ty; mơ hình quản lý thống nhất từ công ty mẹ đến các
công ty con trong tổ hợp Công ty Mẹ - con là: Công ty – Đội.+ Phát triển và nâng cao năng lực các Ban điều hành dự án đủ khả năng
quản lý và điều hành độc lập các dự án quy mô vừa và lớn.
Trở thành doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh theo mơ hình cơng
+
ty mẹ - cơng ty con, thu hút sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong nƣớc
và quốc tế; giữ vững vị trí là ngành xây dựng mũi nhọn trong chiến
lƣợc phát
triển kinh tế của Việt Nam.+ Tập hợp đội ngũ nhân lực trình độ chun mơn cao, lành nghề, năng
động thích ứng với điều kiện sản xuất hiện đại, sức ép công việc cao. Thực hiện
quy chế phân phối thu nhập hợp lý.
+ Thiết lập mối quan hệ mới với các đối tác nƣớc ngoài để thâm nhập thị
trƣờng Xây lắp các cơng trình điện trong phạm vi quốc tế.
Thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc để
+
đảm nhận trọn gói các cơng trình Xây lắp điện và Trạm biến áp từ khâu thiết kế
đến khâu thi công.
Với định hƣớng chiến lƣợc phát triển nhƣ vậy thì Cơng ty Xây lắp điện 4
nên tập trung vào nâng cao năng lực sản xuất cho các đơn vị thành viên trực
thuộc Cơng ty đã có truyền thống lâu năm trong ngành xây lắp 79
đƣờng dây và trạm biến áp. Ngồi ra, Cơng ty cũng tập trung mở rộng hoạt động
chế tạo cột điện bằng thép mạ kẽm nhúng nóng truyền thống và thực hiện đa
dạng hóa sản phẩm cơng nghiệp để có đủ điều kiện thâm nhập vào thị trƣờng
quốc tế.
Phát triển nâng cao nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng đƣợc với yêu
cầu của sản xuất kinh doanh. Tận dụng cơ sở vật chất và duy trì tốt mối quan hệ
với Tập đồn điện lực Việt Nam, Tổng công ty Truyền tải, các Ban Quản lý dự
án các cơng trình điện miền Bắc, miền Trung, miền Nam để đào tạo các cán bộ
tiềm năng, nghiên cứu chuyên sâu với mỗi dự án thi công và tận dụng đội ngũ
chuyên gia giỏi trong lĩnh vực thi công xây lắp.
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác nâng cao
chất lƣợng đội
ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Xây lắp điện 4
.2.1. Giải pháp nâng cao vai trị cơng tác phát hiện cán bộ tiềm năng 3
nhằm tạo nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp trong tương lai
Tại các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty, việc phát triển các cán bộ để
tạo nguồn nhân lực, tuy đã có một vài hoạt động nhƣng chƣa thực sự đƣợc đúc
rút và có hệ thống. Vậy để tạo nguồn cán bộ quản lý có hiệu quả
nên làm theo hƣớng sau:
Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý tiềm năng
Để cải thiện đƣợc tổ chức, việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ
quản lý là điểm cần thiết. Do 50% các cán bộ cấp trung và cao của Công ty
thƣờng ở độ tuổi khá lớn, vậy việc xác định và bồi dƣỡng nhóm cán bộ tiềm
năng để có thể xây dựng thành nguồn lãnh đạo kế cận quản lý là việc cần thiết.
Nhiệm vụ xây dựng nguồn cán bộ quản lý phải gồm các bƣớc:
1 2 3 4
. Xác định nhu cầu về cán bộ quản lý . Xác dịnh đặc điểm cán bộ quản lý tiềm năng
. Tìm kiếm nội bộ và tuyển dụng ngồi . Đánh giá, sàng lọc
+Xác định nhu cầu về lượng cán bộ quản lý trong tương lai:
Nhu cầu về cán bộ quản lý gắn với nhu cầu phát triển nguồn nhân lực
chung của Công ty. Hiện tại Công ty và các đơn vị thành viên Công ty đã xác
định hết sức tập trung vào ngành xây lắp đƣờng dây và trạm biến áp có cơng
suất lớn ở trong nƣớc và tiến xa hơn nữa là thị trƣờng quốc tế, trong khi đó các
cán bộ có khả năng và kiến thức mới đáp ứng đƣợc 1/3 nhu cầu. Vậy cần chuẩn
bị nguồn quản lý cho mục tiêu lớn này.
Các vị trí quản lý cấp trung về nhƣ cấp Phịng, ban cần có dự trữ quy hoạch
nguồn. Số lƣợng kế nhiệm phải từ 1-2 ngƣời ở các lĩnh vực liên quan. Riêng đối
với vị trí quản lý cấp cao nhƣ Giám đốc, phó Giám đốc, kế tốn trƣởng nên quy
hoạch ít nhất 1-2 cán bộ tiềm năng để tạo đƣợc sự cạnh tranh trong nhóm và có
thể sử dụng nguồn cán bộ này cho các vị trí quản lý liên quan
+ Xác định các đặc điểm của cán bộ quản lý tiềm năng bao gồm những đặc điểm sau:
- Có hiểu biết về cơng việc, và khả năng giải quyết tình huống tốt: có giải
pháp độc đáo, khả năng thực hiện công việc trong một thời gian ngắn nhất với
hiệu quả đặc biệt. -
- -
Có khả năng học hỏi và nắm bắt nhiệm vụ tốt
Có sự đam mê và cống hiến trong công việc
Tố chất lãnh đạo tiềm năng: dựa trên việc biết tổ chức, sắp xếp công việc
trong nhóm làm việc của mình.-
Trong độ tuổi trẻ từ 25- 35
+Tuyển chọn nội bộ và tuyển dụng ngoài:
Ở bƣớc này, bộ phận nhân sự phải tiến hành các hoạt động sau:
Rà sốt lại đội ngũ cán bộ hiện có nhằm xác định những cá nhân phù hợp
theo tiêu chuẩn và có các kinh nghiệm, kỹ năng nổi bật. Để việc lựa chọn đƣợc
khách quan và nhanh chóng, có thể thực hiện việc đánh giá bằng
Sử dụng dịch vụ tuyển dụng từ các công ty nhân sự chuyên nghiệp hoặc
qua các kênh tuyển dụng của cơng ty, để tìm kiếm ứng viên tài năng từ thị
trƣờng lao động. Tổ chức thi tuyển, phỏng vấn và thử việc nhƣ đối với tuyển
dụng thông thƣờng để có đƣợc nhân tài từ bên ngồi. +Đánh giá và sàng lọc:
Sau khi có đƣợc danh sách những ứng viên, trƣởng phịng Tổ chức có thể
lập ra hồ sơ từng ứng viên, quan sát họ thực thi nhiệm vụ để đánh giá kỹ năng và
sàng lọc.Để việc đánh giá và chọn lựa ra đƣợc các nhà quản lý tiềm năng có thể
dựa trên các nhóm kỹ năng sau:
Bảng 3.1: Nhóm kỹ năng đánh giá sàng lọc cán bộ quản lý
Mức độ Cấp độ
quản Nhóm kỹ
năng Kỹ năng cụ thể quan trọng lý
1. Những kỹ năng Đọc, viết, tính
tốn 3 Cấp cơ sởCấp trung
3 về năng lực cơ
bản nhanh
2. Những kỹ năng Nói, nghe, tƣ duy
logic Cấp cơ sở
Cấp trung truyền đạt
3. Những kỹ năng Giải quyết vấn
đề, tƣ Cấp cơ sở Cấp trung về năng lực thích ứng 4 duy sáng tạo; chấp nhận thay đổi . Những kỹ năng Tự trọng, động viên và 4 3 5 Cấp cơ sở Cấp trung phát
triển hoạch định sự xác định mục tiêu, nghiệp
5. Những kỹ năng Quan hệ qua lại giữa
về hiệu quả của các cá nhân, làm việc
nhóm đồng đội, đàm
phán;
. Những kỹ năng Hiểu biết về văn hóa tổ tác động, ảnh hƣởng chức, lãnh đạo tập thể Cấp cơ sở Cấp trung 6 Cấp cơ sở Cấp trung 4
Cuối cùng kết hợp với chính sách đào tạo để đƣa các ứng viên vào
ĐÀO TẠO Chuyên ngành Dài hạn, ngắn hạn, chính trị… Chƣa phù hợp Tìm kiếm nhân tài từ bên ngồi Ln chuyển ở các vị trí POOL ứng viên tiềm Nguồn lãnh đạo kế cận Đào tạo và đánh giá năng ĐÀO TẠO Kỹ năng mềm Thuyết trình, giao việc, tổ chức công việc Xác định cán bộ tiềm năng trong nội bộ Chƣa phù hợp
Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán