2.4. Đánh giá
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Tuy hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của LienVietPostBank đã đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ. Song, cơng tác quản trị rủi ro thanh khoản vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, điển hình nhƣ:
a) Khung pháp lý cơ bản liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản chưa được ban hành chính thức
Mặc dù ngân hàng đã đi vào hoạt động hơn 4 năm, tuy nhiên Chính sách quản lý rủi ro mới đƣợc ban hành vào nửa cuối năm 2012 còn quy định chi tiết, cụ thể về hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản nhƣ thế nào thì đến tận thời điểm hiện nay vẫn chƣa có. Điều này dẫn đến một số bất cập nhƣ sau:
(i) Chƣa có một quy trình chuẩn làm căn cứ để các đơn vị có liên quan theo đó thực hiện hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản một cách trình tự, chính xác; (ii) Trách nhiệm của các đơn vị và bộ phận có liên quan theo đó khơng đƣợc phân định rõ ràng, có sự chồng chéo, ỷ lại. Thơng thƣờng sẽ có một bộ
phận chuyên trách là Phòng quản trị tài sản Nợ - tài sản Có thực hiện hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản theo định hƣớng, chính sách của Hội đồng quản trị và Ủy ban ALCO, PC, QLRR và PCRT trong từng thời kỳ. Công việc chủ yếu của đơn vị này là thực hiện việc theo dõi, giám sát thực trạng thanh khoản của ngân hàng thông qua các công cụ rủi ro; cảnh báo sớm và có phƣơng án đề xuất xử lý khi ngân hàng có nguy cơ phải đối mặt với rủi ro thanh khoản; định kỳ lập báo cáo và thông báo cho các cấp lãnh đạo về tình hình thanh khoản của ngân hàng thông qua các cuộc họp định kỳ của HĐ ALCO. Tuy nhiên hiện tại Phòng ALM của ngân hàng lại không đảm trách đƣợc hết các chức năng, nhiệm vụ này mà chủ yếu thực hiện các báo cáo tổng hợp liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản. Trong khi Khối PC, QLRR và PCRT chỉ chịu trách nhiệm quản lý các loại rủi ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng và rủi ro hoạt động.
Nhƣ vậy hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản hiện đang bị bỏ ngỏ và Phòng Kinh doanh vốn - Khối Nguồn vốn vừa phải đảm bảo, cân đối thanh khoản cho toàn hệ thống vừa phải xử lý các rủi ro thanh khoản có thể xảy ra do những biến động bên trong và bên ngồi ngân hàng. Tuy nhiên hoạt động của Phịng Kinh doanh vốn cũng mới chỉ dừng lại ở mức xử lý chứ không phải dự báo. Trong khi hoạt động dự báo mới là phần quan trọng nhất trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản vì chỉ khi dự báo đƣợc tình hình thì ngân hàng mới đứng ở thế chủ động đối phó, từ đó giảm thiểu tối đa thiệt hại mà ngân hàng có thể gặp phải.
b) Nhân sự liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản còn thiếu và yếu đồng thời các đơn vị, bộ phận chưa thực sự hoạt động hiệu quả theo đúng chức năng, nhiệm vụ được giao
(i) Ủy ban ALCO, PC, QLRR và PCRT và HĐ ALCO đã đƣợc thành lập tƣơng đối lâu (khoảng 1 năm sau khi ngân hàng đƣợc thành lập) tuy nhiên trong
gần 2 năm đầu (2009 và 2010) chúng không đƣợc vận hành theo đúng chức năng, nhiệm vụ là định hƣớng, ban hành chính sách quản trị rủi ro thanh khoản trên toàn hệ thống. Hai Ủy ban và Hội đồng này gần nhƣ không tiến hành các cuộc họp định kỳ để cập nhật và nắm bắt thông tin liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản do các đơn vị cấp dƣới báo cáo đồng thời cũng không thúc đẩy hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản phát triển mà chỉ dừng lại ở việc phê duyệt các phƣơng án đối phó khi thanh khoản ngân hàng bị ảnh hƣởng trong một số tình huống nghiêm trọng.
Điều này có thể giải thích là do (i) trong giai đoạn đầu mới thành lập, các cấp lãnh đạo đang tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng trung thành và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng đi vào thế ổn định và vững vàng. Do đó hoạt động quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói riêng chƣa đƣợc chú trọng một cách hợp lý; (ii) cũng trong giai đoạn này nguồn vốn của ngân hàng tƣơng đối dồi dào (vốn chủ sở hữu) nên những biến động của thị trƣờng và rủi ro chính sách trong giai đoạn này chƣa thực sự tác động quá rộng và quá sâu đến thanh khoản của ngân hàng từ đó làm cơ sở thúc đẩy hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản phát triển.
(ii) Nhƣ đã đề cập ở trên, hiện tại Phòng ALM của ngân hàng chủ yếu chỉ thực hiện nhiệm vụ thống kê số liệu và tổng hợp báo cáo là chủ yếu. Mặt khác nhân sự của Phịng ALM có nguồn gốc từ Khối Tài chính nên kinh nghiệm liên quan đến hoạt động ALM nói chung và quản trị rủi ro thanh khoản nói chung cịn thiếu và yếu. Do đó trên thực tế Phịng ALM chƣa thực sự hoạt động hiệu quả theo đúng chức năng, nhiệm vụ đƣợc nêu trong Quy định về chức năng và nhiệm vụ của phòng về hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản.
c) Hệ thống thông tin, công cụ và báo cáo phục vụ cho hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản từng bước được xây dựng hoàn chỉnh tuy nhiên số liệu cịn chưa chính xác và một số báo cáo, chỉ tiêu cịn phải thực hiện thủ cơng
Hệ thống thông tin, báo cáo, số liệu đƣợc chiết xuất từ hệ thống corebanking của ngân hàng. Tuy nhiên do đặc thù của hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam nói chung và trình độ phát triển cơng nghệ của LienVietPostBank nói riêng, việc xây dựng hệ thống báo cáo này còn gặp nhiều khó khăn, cụ thể nhƣ sau:
(i) Các NHTM tại Việt Nam phải tuân theo một số quy định của NHNN nhƣ: trần lãi suất huy động, tỷ lệ cấp tín dụng từ nguồn vốn huy động, tỷ lệ khả năng chi trả... Tuy nhiên trên thực tế hoạt động kinh doanh ngân hàng còn phải dựa trên cung - cầu của thị trƣờng và một số nhân tố khác khiến cho các NHTM buộc phải “lách luật” dẫn đến vi phạm một số quy định của pháp luật (ví dụ nhƣ lách trần lãi suất huy động bằng cách huy động vƣợt trần thông qua việc trả thêm tiền mặt cho khách hàng; xử lý tăng lệ khả năng chi trả theo chuẩn của NHNN bằng cách gửi tiền đồng thời nhận tiền gửi với các TCTD khác cùng kỳ hạn, số tiền, lãi suất…). Điều này dẫn đến việc hạch tốn giao dịch vào hệ thống corebanking khơng cịn phản ánh thực tế mà nhiều khi là số liệu “ảo”, kéo theo sự khơng chính xác về một số hạn mức, chỉ tiêu, báo cáo của NHTM liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản (trong đó có LienVietPostBank);
(ii) Một số nguồn số liệu không thế lấy tự động từ hệ thống corebanking do
đó báo cáo phải thực hiện thủ công (bằng Excel) nhƣ các tỷ lệ liên quan đến khả năng chi trả (theo quy định của NHNN); một số tỷ lệ về cơ cấu nguồn và cơ cấu tài sản…
d) Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa thực sự nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như chưa được đào tạo về các vấn đề liên quan 2.4.3 Tác động của công tác quản trị rủi ro thanh khoản đến tình hình thanh khoản của ngân hàng
Công tác quản trị rủi ro thanh khoản tại LienVietPostBank mặc dù đạt những kết quả nhất định tuy nhiên cần phải đẩy nhanh hồn thiện hơn nữa mới có thể đối phó với những biến động ngày càng phức tạp của nền kinh tế nhƣ hiện nay.
Hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản trong thời gian qua đã có tác động đến tình hình thanh khoản của ngân hàng ở một số điểm sau:
Quy trình quản trị rủi ro thanh khoản của LienVietPostBank chƣa đƣợc xây dựng hoàn chỉnh. Ngân hàng mới chỉ chú trọng vào bƣớc giám sát và xử lý rủi ro mà bỏ qua bƣớc nhận diện và cảnh báo sớm về nguy cơ xảy ra rủi ro thanh khoản cũng nhƣ xây dựng kế hoạch dự phịng. Vì vậy khi gặp khó khăn về thanh khoản ngân hàng sẽ lâm vào thế bị động và lúng túng trong việc tìm phƣơng án đối phó.
Mặt khác, phƣơng pháp quản trị rủi ro của ngân hàng thiên về quản trị thanh khoản nợ. Các tài sản dự trữ chủ yếu là chứng khoán đầu tƣ với kỳ hạn tƣơng đối dài, tính thanh khoản trên thị trƣờng khơng cao do đó khi diễn biến thị trƣờng gặp chiều hƣớng xấu, thanh khoản của tồn hệ thống gặp khó khăn nhƣ giai đoạn cuối năm 2011 thì LienVietPostBank cũng bị cuốn theo. Ngân hàng buộc phải vay vốn trên thị trƣờng liên ngân hàng với lãi suất cao, đẩy lãi suất huy động thị trƣờng 1 tăng lên để cạnh tranh với các TCTD khác.
Nguồn thông tin, số liệu phục vụ cho hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản nhiều khi còn chƣa phản ánh đúng thực tế và chính xác thực trạng thanh khoản
của ngân hàng do đó có thể dẫn đến những nhận định và đánh giá sai của nhà quản trị rủi ro thanh khoản.
Nhƣ vậy với quy trình và phƣơng pháp quản trị rủi ro thanh khoản còn hạn chế đã ảnh hƣởng tiêu cực tới trạng thái thanh khoản của LienVietPostBank trong giai đoạn năm 2010 - 2011.
Sang giai đoạn đầu năm 2012, rút kinh nghiệm từ những khó khăn phải trải qua trong thời điểm cuối năm 2011 liên quan đến thanh khoản, các cấp lãnh đạo đã thực sự quan tâm và hết sức chú trọng đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng. Điều đó biểu hiện ở việc ra đời liên tục các văn bản liên quan đến chính sách quản lý rủi ro, thay đổi cơ cấu nhân sự của Ủy ban ALCO, PC, QLRR và PCRT và HĐ ALCO cũng nhƣ cơ chế làm việc của các Ủy ban và Hội đồng này. Những thay đổi trên cộng với những tác động tích cực từ thị trƣờng và chính sách của NHNN đã giúp thanh khoản của ngân hàng đƣợc ổn định, có lúc dƣ thừa thanh khoản trong ngắn hạn. Tuy nhiên lúc này đây các nhà quản trị rủi ro thanh khoản ngân hàng lại phải đề xuất phƣơng án để xử lý tình trạng thặng dƣ thanh khoản này sao cho hài hoà giữa 2 mục tiêu an toàn và lợi nhuận.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN BƢU ĐIỆN LIÊN VIỆT
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Bƣu điệnLiên Việt trong thời gian tới (năm 2012) Liên Việt trong thời gian tới (năm 2012)
3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu
3.1.1.1. Một số chỉ tiêu
Bảng 3.1: Chỉ tiêu dự kiến năm 2012 Chỉ tiêu
Tổng Tài sản Dƣ nợ tín dụng
Huy động thị trƣờng 1 Lợi nhuận trƣớc thuế Cổ tức
Vốn điều lệ
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm tốn của các năm) 3.1.1.2. Mục tiêu tổng quát
Tái cấu trúc từng hoạt động nghiệp vụ trên cơ cở xem xét sửa đổi quy chế, quy định; đổi mới con ngƣời từ cách nghĩ, cách làm đến việc thay thế nhân sự; xử lý dứt điểm những tồn tại nếu có; phát triển an tồn, bền vững, thƣợng tơn pháp luật.
Bám sát vào chiến lƣợc hoạt động dài hạn của LienVietPostBank “Bán lẻ - Dịch vụ - Kinh doanh đa năng” trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam
- Ngân hàng của mọi ngƣời”.
Năm 2012 đƣợc xác định là điểm rơi khó khăn chung của nền kinh tế, cũng là năm Việt Nam có nhiều cơ hội cho dấu hiệu bƣớc đầu phục hồi kinh tế, nên hoạt động ngân hàng có cả những diễn biến phức tạp, thách thức và cơ hội kinh doanh nếu biết nhìn xa, trơng rộng và xử lý tình huống nhanh nhạy “đi trƣớc đón đầu”.
Năm 2012, LienVietPostBank xác định: (i) Sổ sách lành mạnh để minh bạch;
(ii) Có nhiều dịch vụ mới, mạng lƣới mới, chất lƣợng để phục vụ bán lẻ; có nhiều nguồn vốn để kinh doanh tạo lợi nhuận;
(iii) Có nhân sự mạnh để hệ thống phát triển hơn.
3.1.3 Giải pháp
(i) Khắc phục những tồn tại của năm 2011, xử lý dứt điểm những tồn tại nghiệp vụ để tập trung sức phát triển;
(ii) Lãi suất huy động và cho vay sẽ hạ dần trong năm 2012 nên phải tập trung thu hút mạnh nguồn vốn với chi phí đầu vào hợp lý đồng thời mở rộng đầu ra tín dụng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ một cách có hiệu quả;
(iii) Tăng cƣờng củng cố nguồn lực con ngƣời, với phƣơng châm “tất cả từ con ngƣời, tất cả vì con ngƣời”, tập trung đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ, gắn kết và đem lại hiệu quả cao. Lƣu ý các hoạt động: tuyển dụng, đào tạo và đào tạo lại, đánh giá nhân sự, chế độ đãi ngộ, phát huy tính kỷ cƣơng - sáng tạo - nhân bản;
(iv) Nâng cao chất lƣợng quản trị, điều hành thông qua việc tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành, hiệu lực chấp hành; sửa đổi, bổ sung quy chế, quy
định về từng mảng nghiệp vụ và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cấp; tăng cƣờng quản trị rủi ro; nâng cao chất lƣợng xử lý tình huống nghiệp vụ nhanh nhạy;
(v) Hiện đại hóa hoạt động đáp ứng yêu cầu phát triển, nhất là nối mạng hoạt động mạng lƣới tiết kiệm bƣu điện tƣơng thích với hệ thống corebanking. Hiện đại hóa mọi hoạt động theo phƣơng châm “tập trung hóa, số hóa, văn bản hóa, định dạng vi tính hóa, kịch bản hóa, cụ thể hóa cơng việc…theo hƣớng đổi mới, hiện đại hóa, chuyên nghiệp hóa, minh bạch hóa”.
3.2 Một số giải pháp cải thiện hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt
Hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt mặc dù đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định nhƣng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại nhƣ đã nêu ở trên (mục 2.4.2). Để nâng cao chất lƣợng hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản tại Ngân hàng TMCP Bƣu điện Liên Việt, ban lãnh đạo ngân hàng có thể xem xét một số giải pháp cụ thể nhƣ sau:
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rủi ro thanh khoản
Hiện nay, ngân hàng đã xây dựng đƣợc cho mình một bộ máy quản trị rủi ro thanh khoản tƣơng đối hoàn chỉnh theo quy định của NHNN tại khoản 1 và 2.1 - Điều 11, Mục 3 của Thông tƣ 13.
Tuy nhiên nhƣ đã đề cập ở phần tồn tại (chi tiết ở mục 2.4.2 b), Phòng ALM -bộ phận chịu trách nhiệm chủ yếu liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản lại đang trực thuộc Khối Tài chính (bộ phận Back-office) trong khi lẽ ra đơn vị này phải nằm ở bộ phận Middle-office nhƣ Khối Quản lý rủi ro hay trực thuộc Khối Nguồn vốn. Sự sắp xếp này vơ hình chung đã hạn chế vai trò của Phòng ALM trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản do thiếu cái nhìn tồn diện về vấn đề thanh khoản của toàn hệ thống (nhƣ Khối Nguồn vốn) cũng nhƣ
trình độ chun mơn liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro nói chung (nhƣ Khối Quản lý rủi ro). Vì vậy cơng việc hiện tại của Phịng ALM mới chỉ dừng lại ở việc tổng hợp, báo cáo số liệu liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản từ các đơn vị có liên quan nhƣ Khối Nguồn vốn, Khối Quản lý rủi ro… Để khắc phục nhƣợc điểm này ngân hàng cần có sự điều chỉnh bộ máy hợp lý hơn (chuyển trách nhiệm quản trị rủi ro thanh khoản vào chức năng, nhiệm vụ của Khối Quản lý rủi ro) hoặc bổ sung nhân sự cho Phòng ALM hiện tại.
Ngân hàng cũng cần phải đảm bảo có sự phân chia rõ ràng về vai trò, trách nhiệm và các kênh báo cáo trong việc thực hiện các hoạt động hàng ngày; có đủ nguồn nhân lực đƣợc trang bị các kỹ năng và trình độ chun mơn phù hợp với chất lƣợng và tính phức tạp của cơng việc; đồng thời có các cơng cụ và quy trình