Chỉ tiêu Trước khi áp dụng digital marketing Sau khi áp dụng digital marketing Tốc độ tăng trưởng +/- % Lợi nhuận từ dịch vụ thẻ 13 16 1 23%
Như vậy, xét về mặt số lượng, thì khi thực hiện kế hoạch thì số lượng Tk VIP của ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội. Với khoảng thời gian là 1 tháng có thể làm được gấp 1,3 lần so với khi không áp dụng digital marketing. Từ thực tế này, ban đầu có thể đánh giá được mức độ hiệu quả bước đầu khi thực hiện chiến lược này áp dụng vào 1 dòng sản phẩm Tk VIP của Ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội. Cùng với việc phát triển khách hàng mới - mục tiêu chính là bán sản phẩm Tk VIP tuy nhiên việc bán chéo các sản phẩm đi kèm với TK này, là sản phẩm thẻ là chính: Mỗi Tk mới sẽ cấp được sáu thẻ, nếu làm một phép tính đơn giản: 332 x 6 = 1992 thẻ được phát hành trong vòng một tháng, đây là một con số khá ấn tượng của chi nhánh thực hiện được trong vòng một tháng. Từ việc phát triển về số lượng này, thì việc phát triển về chất lượng của các Tk này cũng mang lại khá nhiều lợi nhuận cho Ngân hàng.
Mức độ tăng trưởng thu nhập
Bảng 2.7: Mức tăng trưởng thu nhập từ các tk mới được phát triển từ chiến lược Digiatl Marketing
Dựa vào bảng, ta thấy có thể lợi nhuận gia tăng đáng kể từ khi phát triển khách mới của kế hoạch Digital marketing, Thu nhập tăng 3 tỷ, gia tăng 23% so với trước khi thực hiện kế hoạch này, nghĩ là trong vòng 1 tháng thu nhập từ thẻ tăng gấp 1.23 lần. Thu nhập từ thẻ phát sinh từ số lượng khách mới này: Phí thu từ việc phát hành thẻ. Thu nhập từ số dư không kỳ hạn lớn mà các TK này đem lại, Thu nhập từ phí thu chuyển khoản, đặc biệt là thanh toán trực tuyến các dịch vụ như facebook ads, google ads - Mỗi lần thanh toán ngân hàng ACB sẽ thu được 1% trên số tiền khách hàng thanh toán, Ngân hàng ACb sẽ thu 0, 7% cồn 0.3% sẽ được tính vào thu nhập phí của chi nhánh Hà Nội, ngồi ra cịn phát triển được TK USD sẽ thu được phí rút tiền mặt, Chênh lệch Ngoại hối,...
Điều này chứng tỏ, trước kia Ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội vẫn chưa chú trọng đến phát triển khách hàng trên các kênh digital.Từ kế hoạch này có thể thấy, hoạt động digital marketing cho các sản phẩm của Ngân hàng Á Châu - Chi nhánh Hà Nội.
2.3. ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA KẾ HOẠCH DIGITAL MARKETING CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU- CHI NHÁNH HÀ NỘI. 2.3.1. Điểm mạnh
Thứ nhất Phát triển được phương thức mới tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn
Qua phân tích kết quả đạt được sau khi triển khai dự án chiến lược digital marketing của Ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội từng bước mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cách thức tiếp cận những cách làm mới để tìm kiểm khách hàng. Những kết quả mà làm được trong một tháng của Chi nhánh Hà Nội đã chứng tỏ một hướng đi mới, đúng đắn đã làm thay đổi lớn trong thu nhâp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh sản phẩm thẻ và Tk nói riêng và các sản phẩm dịch vụ khác của Ngân hàng ACb nói chung.
Thứ hai, Khẳng định thương hiệu và tạo dựng hình ảnh đẹp và đến gần khách hàng
Mặc dù vẫn cịn thiếu sót trong việc lên chiến lược digital marketing, nhưng không thể phủ nhận về tốc độ tiếp cận một số lượng lớn khách hàng trong cùng một khoảng thời gian ngắn, mức độ tương tác của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng ACB và của ACB Hà Nội ngày càng tăng lên trong một tháng trở lại đây. Điều đó bắt nguồn từ việc ACB - chi nhánh Hà Nội đã và đang nỗ lực xây dựng, nâng cấp hệ thống Digital marketing ngày một hoàn thiện hơn, thuận tiện lợi hơn cho KH, nâng cao các sản phẩm phục vụ KH. Hình ảnh và thương hiệu ACB dần trở nên quen thuộc với mọi đối tượng KH,KH đến với ACB ngày một đông hơn, sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ hơn củaNH.
Dịch vụ thẻ: ACB là một trong những NH tiên phong thực hiện kết nối online cho tài khoản thẻ thanh toán, thẻ ATM với nhiều ưu việt: kết nối hai tài khoản USD và VNĐ khi giao dịch, kết nối tiện ích thương mại điện tử,phát hành thẻ phụ kèm theo thẻ chính có chung một tài khoản giaodịch...
Thứ ba, quy mô, thị phần cung ứng dịch vụ tăng, tăng thu nhập cho NH
Doanh số thu nhập từ phí tăng,ngân hàng được hưởng lợi nhuận từ số dư không kỳ hạn trong các tài khoản thương gia và thẻ visa platinum.Lợi nhuận thu được từ các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng ACB có xu hướng tăng lên.Số lượng KH sử dụng sản phẩm và đến giao dịch tại các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh Hà Nội tăng.Thị phần KH lựa chọn sản phẩm dịch vụ của ACB - chi nhánh Hà Nội tăng lên so với các chi nhánh khác cùng và khác hệ thống ACB tại khu vực Hà Nội.
2.3.2. Điểm Yếu
Ngoài những kết quả đạt được về quy mô, lợi nhuận cũng như mức độ hài long của KH sử dụng các dịch vụ sản phẩm của ACB,ACB Hà Nội trong quá trình phát triển bằng digital marketing vẫn còn những hạn chế nhất định. Cụ thể:
Một là, chi phí cho chiến lược digital marketing cịn thấp.
Digital Marketing vẫn chưa được đầu tư hợp lý, là trào lưu mới nhưng chưa thể là tất cả, rất phù hợp với giới trẻ, với thành phố lớn nhưng việc để khach hàng nơng thơn tiếp cận với Digital Marketing vẫn đang cịn là vấn đề cần giải quyết.
Các ngân hàng chưa thể xây dựng cho mình một chương trình Digital Marketing để quảng bá, truyền thơng cho chính sản phẩm của mình mà thường tìm đến các cơng ty chun doanh dịch vụ Digital Marketing để mua các dịch vụ đó.
Hai là, Bộ phận vận hành chưa đáp ứng được khối lượng KH lớn phát triển từ chiến lược này
Do khối lượng khách hàng mang về lớn nên gây áp lực lên bộ phận kinh doanh và bộ phận vận hành dẫn đến việc phục vụ khách hàng chưa được như mong đợi.Bộ phận kinh doanh không xử lý kịp đã không làm hài long được khách hàng do đó một phần khách hàng khơng có thiện cảm và không
sử dụng dịch vụ của ngân hàng ACB sau này gây ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của ngân hàng.
Ba là, chiến lược digital marketing chỉ mang tính tự phát và chưa đồng bộ
Chiến lược marketing chỉ mang tính định hướng chung, phần lớn nhân viên chưa nắm bắt được cách làm dẫn đến những ứng xử đối với tệp khách hàng này lại không đúng như nhân viên marketing triển khai. Nhân lực bộ phận marketing không nắm rõ nghiệp vụ ngân hàng và nhân viên vận hành khơng có sự liên kết chặt chẽ với bộ phận marketing.Do đó gặp rất nhiều khó khan từ khâu tư vấn khách hàng đến khâu tiếp khách tại quầy, số lượng phôi thẻ trong chi nhánh bị hạn chế nên khi phát sinh số lượng khách hàng lớn đột ngột đã không xử lý kịp.Nguồn nhân lực hiểu và áp dụng digital marketing vào phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cịn rất ít chỉ riêng chi nhánh Hà Nội khơng có phịng marketing hỗ trợ, dự án lần này chỉ do đề xuất của một cá nhân vì thế gây nhiều khó khan cho cá nhân người thực hiện và bộ phận triển khai.
2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại
Việc vẫn còn tồn tại một số hạn chế kể trên trong quá trình phát triển digital marketing tại ACB chi nhánh Hà Nội là do các nguyên nhân sau:
Thứ nhất, như đã phân tích ở trên, để có thể phát triển được digital marketing của ngân hàng Á Châu chi nhánh Hà Nội địi hỏi phải có một khả năng nhất định về tài chính để có thể đầu tư được cơ sở vật chat, kỹ thuật công nghệ hiện đại phục vụ cho những chiến dịch truyền thông,đồng thời tăng thêm ngân sách cho các chiến dịch digital marketing sau này bởi vì chiến dịch lần này đã chứng minh rằng nó thực sự hiệu quản khi áp dụng đối với các sản phẩm ngân hàng. Tuy nhiên do là một chi nhánh trẻ, năng lực tài chính của ACB chi nhánh Hà Nội chưa thực sự vững chắc, nguồn vốn được phân bổ hằng năm rất ít nên việc tăng ngân sách đầu tư cho bộ phận marketing cịn gặp nhiều khó khăn.
Thứ hai, bộ phận vận hành chưa đáp ứng được khối lượng khách hàng quá lớn trong một khoảng thời gian ngắn, do một số bộ phận cán bộ nhân viên của chi nhánh còn chưa cập nhật thường xuyên kiến thức mới về thị trường, nhiều khi cịn làm việc mang tính kinh nghiệm của cơ chế cũ. Bên cạnh đó việc ứng dụng cơng nghệ thông tin digital markeing vào cơng việc cịn nhiều hạn chế và bỡ ngỡ đồng thời bộ phận vận hành cũng bị gây áp lực từ khách hàng,bộ phận kinh doanh,marketing nên xử lý nghiệp vụ còn phát sinh nhiều vấn đề chưa làm hài long một số khách hàng.
Thứ ba, chiến lược digital marketing lần này, chỉ mang tính bộc phát và chưa đồng đồng bộ, do ngân hàng Á châu - Chi nhánh Hà Nội chưa xây dựng được một chiến lược đồng bộ, tổng thể, nhất quán, dài hạn dựa trên các cơ sở thông tin thu được từ việc tổ chức khảo sát, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, chưa đánh giá được tầm quan trọng của digital marketing trong việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Từ đó, đánh giá chính xác được những khó khăn và thuận lợi khi xây dựng chiến lược Digital marketing cho ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dù là một chi nhánh còn khá non trẻ nhưng tập thể ban lãnh đọa và đội ngũ nhân viên của ACB - chi nhánh Hà Nội đã rất cố gắng từng bước áp dụng digital marketing vào phát triển sản phẩm của Ngân hàng Á Châu.
Ở chương 2 này của khóa luận, tác giả đã phân tích thực trạng áp dụng digital marketing của ACB - chi nhánh Hà Nội. Từ đó xây dựng một chiến lược digital marketing phát triển sản phẩm thẻ của Ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội.Tác giả cũng đã đánh giá những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại khiến hiệu quả việc triển khai kế hoạch digital marketing tại chi nhánh HàNội.Đây là cơ sở cho việc đưa ra giải pháp và kiến nghị phát triển Digital marketing tại NH TMCP Á Châu - chi nhánh Hà Nội ở chương 3 dưới đây.
CHƯƠNG 3
KHUYÊN NGHỊ ÁP DỤNG DIGITAL MARKETING TRONG PHÁT PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU - CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.1. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DIGITAL MARKETING TẠI ACB - CHI NHÁNH HÀ NỘI
Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng Á Châu - chi nhánh Hà Nội Năng lực tài chính của NH có vai trị quan trọng bởi nó chính là cơ sở nguồn lực cho việc đầu tư phát triển Digital marketing cũng như năng lực tài chính của NH mạnh tạo nên lòng tin của KH vào NH. Đồng thời, năng lực tài chính cuẩ Chi nhánh ACB Hà Nội hạn chế cũng là một nguyên nhân làm ảnh hưởng đến sự phát triển của digital marketing như đã phân tích ở trên. Vì những lý do trên, tăng cường năng lực tài chính được xem là một trong những giải pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB chi nhánh Hà Nội, giúp NH có điều kiện thu hút thêm vốn, phát triển nhân lực, đầu tư công nghệ hiện đại, mở rộng mạng lưới để đưa dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.
Để nâng cao năng lực tài chính ACB chi nhánh Hà Nội, khơng chỉ bằng việc gia tăng vốn của ngân hàn Á Châu nói chung mà cịn dựa trên cơ cấu phân bổ vốn đến các chi nhánh phục vụ hoạt động kinh doanh.
Thứ nhất, về phía NH Á Châu, một biện pháp đưa ra là tăng lượng vốn
chủ sở hữu, yếu tố quyết định năng lực tài chính để mở rộng kinh doanh yếu tố quyết định năng lực tài chính để mở rộng kinh doanh. Đồng thời việc đẩy mạnh công tác huy động vốn, Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, thực hiện các biện pháp kiểm sốt, phịng ngừa rủi ro chặt chẽ, nhằm mở rộng quy mơ, tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận cũng hết sức càn thiết để gia tăng tiềm lực tài chính một cách bền vững.
kinh doanh hiệu quả nhằm kéo nguồn vốn từ Hội sở phân bổ về chi nhánh. Đồng thời cũng cần xây dựng chiến lược sử dụng vốn an toàn và hiệu quả, nhằm gia tăng chất lượng nguồn tài chính của chi nhánh.
Thứ ba, NH cần xây dựng những chính sách marketing cụ thể cho
hoạt động bán các sản phẩm mới ,chi tiết về quy mô,thời gian triển khai cũng như cách thức triển khai.Tăng cường các chương trình quảng bá,giới thiệu sản phẩm mới cũng như thương hiệu ACB hướng tới đối tượng KH cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng các hình thức quảng cáo đa dạng, sinh động. Đồng thời việc đưa ra những chiến lược truyền thông hướng tới từng phân khúc KH, phù hợp với khả năng tiếp cận của KH sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Nhân viên và cán bộ ngân hàng ACB chủ động và tích cực cập nhật thường xuyên thông tin trên các kênh Social media, thông tin về đối thủ cạnh tranh với những dòng sản phẩm mới mà họ đưa ra thị trường. Từ đó có những phân tích, so sánh và nhận xét với những sản phẩn của ACB, giúp hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm mà NH cung cấp tới KH, nâng cao khả năng cạnh tranh giữ các ngân hàng cùng phân khúc khách hàng. Nhân sự làm việc tại quầy được coi là là bộ mặt của NH và là nhân tố có tác động mạnh nhất đến mức độ hài lòng của KH theo đánh giá tại chương 2. Do đó đội ngũ nhân sự tại quầy phải ngày càng được trau dồi kiến thức về sản phẩm cũng như kỹ năng làm việc và xử lý tình huống; có cơ chế kiểm tra giám sát và cơ chế động viên khuyến khích để các nhân viên giao dịch có trách nhiệm hơn với công việc của mình. Chính bởi vậy, nâng cao chất lượng hoạt động của nhân viên giao dịch là một trong những giải pháp cơ bản, quan trọng hàng đầu, khơng chỉ có tác dụng trước mắt mà cịn có ảnh hưởng lâu dài tới chất lượng dịch vụ cũng như kết quả và hiệu quả kinh doanh của ACB.
những trở ngại cho sự phát triển của digital marketing tại NH. Do đó, một trong những giải pháp mà tác giả đưa ra chính là việc quảng bá hình ảnh và hoạt động truyền thơng, phát triển thương hiệu. Cụ thể, giải pháp này được triển khai như sau.
Thứ nhất, NH cần xây dựng những chính sách marketing cụ thể cho
hoạt động bán các sản phẩm digital marketing, chi tiết về quy mô, thời gian triển khai cũng như cách thức triển khai. Tăng cường các chương trình quảng bá bằng digital marketing cũng như thương hiệu ACB hướng tới đối tượng KH cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ bằng các hình thức quảng cáo đa dạng, sinh động. Đồng thời việc đưa ra những chiến lược truyền thông hướng tới từng phân khúc KH, phù hợp với khả năng tiếp cận của KH sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Thứ hai, nâng cao tính chủ động thực hiện công tác tiếp thị, giới thiệu
sản phẩm dịch vụ cho KH cá nhân tiềm năng, tổ chức các sự kiện giới thiệu về sản phẩm, gói sản phẩm cho tập thể người lao động thuộc các doanh nghiệp, tổ chức.
Thứ ba, chủ động và tích cực cập nhật thường xuyên thông tin thị
trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh với những dòng sản phẩm mà ngân hàng đưa ra thị trường. Từ đó có những phân tích, so sánh và nhận xét với những sản phẩn của ACB để đưa ra kế hoạch digital marketing hợp lý.
Thứ tư, NH tổ chức nhưng chương trình đào tạo nâng cao năng lực