CHƢƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG
2.5. Các hình thức đa dạng hố
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tƣơng đồng chuỗi giá trị hoặc đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới. Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hố có liên quan và khơng liên quan. Một cơng ty đa dạng hố có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giƣa các lĩnh vực kinh doanh. Nó cũng có thể tiến hành cơ cấu lại. Ngƣợc lại, khơng có sự tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh khơng liên quan, một cơng ty đa dạng hố khơng liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hố khơng liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi một chiến lƣợc cơ cấu lại và mua lại.
Đa dạng hố có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng hố khơng liên quan, vì vậy thơng thƣờng đa dạng hố có liên quan
đƣợc coi là giải pháp chiến lƣợc đƣợc ƣu chuộng hơn. Thêm vào đó đa dạng hố có liên quan thƣờng đƣợc cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì cơng ty dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định. Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các cơng ty đa dạng hố thích đa dạng hố có liên quan hơn. Phó giáo sƣ, tiến sỹ Hoàng Văn Hải thuộc trƣờng đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã liệt kê các nguồn giá trị và chi phí cho mỗi giải pháp chiến lƣợc nhƣ sau (bảng 2.3) [2, Tr.62]:
Bảng 2.3: So sánh đa dạng hố có liên quan và khơng liên quan
Chiến lược
Đa dạng hố có liên quan
Đa dạng hố khơng liên quan
2.6. Quy trình hoạch định một chiến lƣợc đa dạng hố 2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi
2.6.1.1 Mơi trường vĩ mơ
Việc phân tích mơi trƣờng vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lƣợc của các doanh nghiệp thƣờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trƣờng vĩ mô để nghiên cứu:
a) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng vơ cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp là sự vận động của
nền kinh tế trong nƣớc và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trƣởng GDP, thu nhập bình quân đầu ngƣời, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tƣ vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đối…
b) Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mƣớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trƣờng. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
c) Những yếu tố xã hội.
Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hƣởng đến một doanh nghiệp, những xu hƣớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hƣởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
d) Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ mơi trƣờng thiên nhiên đã gần nhƣ hồn tồn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngƣời quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trƣờng kinh doanh.
e) Yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật.
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp
2.6.1.2 Môi trường vi mô
a) Đối thủ cạnh tranh
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thơng tin thích hợp và các thơng tin về từng đối thủ cạnh tranh chính đƣợc thu nhận một cách hợp pháp.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đơí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. * Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lƣợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hƣớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, cơng nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hƣởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thƣơng nhƣ thế nào đối với các chiến lƣợc có thể lựa chọn của cơng ty chúng ta ?.
*Các chiến lƣợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thƣơng nhƣ thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nhƣ thế nào so với cá đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi nhƣ thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:
- Mua các dữ kiện điện tốn đƣợc lƣu trữ nhƣng khơng còn giá trị.
- Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích
thật kỹ lƣỡng.
- Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
- Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh
tranh.
- Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên khơng.
- Phân tích các hợp đồng lao động.
- Phân tích các quảng c.
- Phỏng vấn các khách hàng, ngƣời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh.
- Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngƣời cạnh
tranh và khách hàng.
- Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu.
- Dùng các khách hàng để đƣa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
- Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thơng tin
cạnh tranh.
- Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
- Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh.
- Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi
các công ty mà họ đang làm việc.
- Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
- Gửi các kỹ sƣ đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
- Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những
đối thủ cạnh tranh trong quá khứ.
b) Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Các thông tin thu đƣợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
c) Những nhà cung cấp
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau nhƣ: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân cơng, vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tƣợng chủ yếu sau đây cần lƣu tâm:
- Ngƣời bán vật tƣ, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
2.6.1.3 Môi trường ngành
Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lƣợng cạnh tranh. Bƣớc phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra đƣợc một phƣơng án chiến lƣợc thành cơng mà khơng hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành.
Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhƣng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lƣợng cạnh tranh. Giáo sƣ Michael Porter thuộc trƣờng kinh doanh Harvard đã đề xuất mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh (hình 2.1) [7, tr.72-75]
Những ngƣời gia nhập tiềm tàng
Những sản phẩm thay thế
Hình 2.2 Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh
(nguồn: tác giả tổng hợp)
Những ngƣời
mua
Mơ hình của Porter về 5 lực lƣợng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trƣờng và đánh giá lực lƣợng cạnh tranh mạnh và quan trọng nhƣ thế nào. Nó là kỹ thuật phân tích cạnh tranh đƣợc sử dụng khá rộng rãi.
Nhƣ vậy, để phân tích mơi trƣờng ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lƣợng cạnh tranh:
Sự cạnh tranh giữa những ngƣời bán trong ngành.
Các ý đồ thị trƣờng của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ.
Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới. Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể xuất phát từ phía những ngƣời cung ứng đầu vào.
Sức mạnh và ảnh hƣởng mặc cả có thể có từ phía những ngƣời mua sản
phẩm.
2.6.2. Phân tích nội bộ
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của ngƣời, phải phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ƣu điểm và nhƣợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau
2.6.2.1. Marketing
Các vấn đề sau đây cần đƣợc trả lời để làm rõ hoạt động Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lƣợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lƣợng và ấn tƣợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến lƣợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
2.6.2.2. Sản xuất
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành cơng của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngƣời cung cấp hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lƣu
chuyển hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phƣơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phƣơng
tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phƣơng tiện và việc tận dụng các công
suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia cơng) một cách có hiệu quả;
- Các phƣơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lƣợng và hiệu năng;
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, cơng suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lƣợng lao động và chất lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất của doanh nghiệp.
2.6.2.3.Tài chính kế tốn
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần.
- Chi phí vốn so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề thuế.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lƣu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ.
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành.
2.6.2.4. Nghiên cứu và phát triển
Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:
1) Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của
ngành hay khơng?
2) Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay khơng?
3) Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4) Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển
đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chƣa?
7) Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển khơng?
8) Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay khơng?
9) Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà khơng cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thƣơng mại?
2.6.2.5.Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thơng tin của doanh nghiệp bao gồm:
1) Tất cả các nhà quản trị trong cơng ty có sử dụng hệ thống thơng tin để ra các quyết định hay không?
2) Trong cơng ty có vị trí trƣởng ban thơng tin hay giám đốc hệ thống
thông tin hay không?
3) Các dữ liệu trong hệ thống thơng tin có đƣợc cập nhật hố thƣờng
xuyên hay không?
4) Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của cơng ty có