Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

CHƢƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG

2.6. Quy trình hoạch định một chiến lƣợc đa dạng hố

2.6.3 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:

2.6.3.1. Giai đoạn nhập vào:

Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ. Những cơng cụ này địi hỏi các nhà quản trị chiến lƣợc phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trƣớc của quá trình hình thành chiến lƣợc.

2.6.3.2. Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau:

a. Ma trận SWOT:

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bƣớc.

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty ;

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lƣợc SO vào ơ thích hợp;

+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST;

+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả chiến

Bảng 2.4: Mơ hình Ma trận SWOT Phân tích mơi trƣờng Phân tích doanh nghiệp Những điểm mạnh (S)

(Liệt kê các điểm mạnh) 1.

Những điểm yếu (W)

(Liệt kê các điểm yếu) 1.

cơng ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cơ gắng vƣợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhƣng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh

khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng những mối đe doạ bên ngồi. Điều này khơng có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ mơi trƣờng bên ngồi.

- Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ mơi trƣờng bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe doạ bên ngồi và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một công ty nhƣ vậy thƣờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

b. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE)

quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhƣng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này.

- Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh

- Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trƣờng bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe doạ bên ngồi và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một công ty nhƣ vậy thƣờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

- Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lọi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngồi. Thơng thƣờng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lƣợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lƣợc SO. Khi một cơng ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cơ gắng vƣợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

- Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhƣng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai

nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ mơi trƣờng bên ngồi.

- Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trƣờng bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn chút nào. Trong thực tế, một công ty nhƣ vậy thƣờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Thận trọng

CA -6 -5 -4-3-2-10

Phịng thủ

-1 -2

Hình 2.3. Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động(SPACE)

(nguồn: tác giả tổng hợp)

Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lƣợc tấn công, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với

một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và

ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lƣợc chung của một tổ chức.

c. Ma trận BCG Tăng trƣởng của thị trƣờng Ngơi sao Con bị sữa Lƣỡng lự Chết Thị phần Hình 2.4. Ma trận BCG (nguồn: tác giả tổng hợp) * Thị phần mạnh- tăng trƣởng yếu:

Vị trí chiến lƣợc thuận lợi này phải đƣợc duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn cơng của ddối phƣơng thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tƣơng tự của phƣơng pháp thị trƣờng chiến đấu. Ta khơng có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phƣơng cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến lƣợc phịng thủ (ngồi trừ việc rút lui chiến lƣợc) đều có thể dùng đƣợc, cùng với tất cả các chiến lƣợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trƣờng hợp gián tiếp cũng đƣợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tƣơng quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp.

Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty cơng nghiệp phịng thủ thuần t cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng phƣơng pháp phòng thủ lƣu động, tấn cơng dự phịng, phản cơng hoặc phòng thủ hai bên sƣờn.

* Thị phần mạnh- tăng trƣởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trƣờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đƣờng song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lƣợng tấn cơng mạnh hơn có tính lƣu động cao trƣớc một địch thủ kém hơn. Trong trƣờng hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lƣợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn cơng địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định.

Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ƣu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập.

* Thị phần yếu- tăng trƣởng mạnh:

Hầu nhƣ các chiến lƣợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn cơng chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính tốn những rủi ro có thể gặp phaỉ. Những tốn xung kích ƣu tú sẽ dƣợc phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trƣờng (ở đây là thị trƣờng) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trƣờng có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trƣờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn cơng trong tƣơng lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lƣợng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này.

* Thị phần yếu- tăng trƣởng yếu :

Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến lƣợc gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị trƣờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an tồn khi đƣơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan

trọng là đừng loại trừ trƣớc về một giải pháp rút lui chiến lƣợc gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ.

* Thị phần yếu- tăng trƣởng tiêu cực:

Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trƣờng hợp này là lùi ra khỏi thị trƣờng cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ. *Thị phần mạnh - tăng trƣởng tiêu cực:

Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phịng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn q cao khơng? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn cơng khi cần.

Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lƣợc, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đƣa ra đƣợc các bản chiến lƣợc ngày càng tốt hơn.

Các hình thức đa dạng hố

Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng