Cơ hội (O)
1. Ngành chứng khoán 1. Quy mô của TTCK Việt đƣợc Đảng, nhà nƣớc và Nam cịn nhỏ (hiện tại chính phủ đặc biệt quan khơng có doanh niêm yết
tâm;
2. Thị trƣờng trẻ, nguồn USD - mức tối thiểu để các nhân lực dồi dào có kinh tổ chức lớn quan tâm và
nghiệm và kĩ thuật cao. 3. Q trình quốc tế hố nền kinh tế tạo điều kiện cho công ty thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài.
4. Khung pháp lý khá khá chậm. Điều này ảnh hoàn thiện;
5. Kế hoạch IPO và niêm tục thu hút nguồn vốn yết theo lộ trình đang bắt ngoại mới vào TTCK Việt
đầu.
6. Xu thế hội nhập mở ra cho thị trƣờng cơ hội vốn nƣớc ngoài ngày càng nhiều;
7. Thị truờng thế giới thông tin chƣa hiện đại, hệ khủng khoảng nhƣng đã thống phòng ngừa rủi ro
hồi phục và Việt Nam đã khởi sắc trong những qúy II/2011
8. Chính phủ thực hiện chức trung gian cịn hạn nhìêu giải pháp để thúc chế.
đẩy thị trƣờng
9. Hàng hố có xu hƣớng tăng
Điểm mạnh (S)
1. Cơng ty có đội ngũ lãnh đạo có trình độ, kinh
nghiệm và khả năng quản lý tốt
2. Tính minh bạch cao do cơng ty là một trong những cơng ty chứng khốn niêm yết trên thị trƣờng chứng khốn.
3. Cơng ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị
trƣờng.
4. Có dây chuyền cơng Sử dụng các điểm mạnh nghệ tƣơng đối hiện đại, S2, S3, S4, S5, để đón đội ngũ nhân viên, trình độ đầu cơ hội O3, O5, O6 và có nghiệp vụ tƣơng đối nhằm phát triển các sản
vững.
5. Các chỉ tiêu tài chính khách hàng nƣớc ngồi. tƣơng đối ở mức an tồn.
Điểm yếu(W)
1. Thị phần cịn thấp so với
các công ty niêm yết cùng ngành.
2. Công tác dự báo chƣa
đƣợc quan tâm
3. Chƣa có
marketing
4. Chƣa có
lƣợc kinh doanh dài hạn.
5. Chƣa tiếp cập đƣợc thị trƣờng nƣớc ngoài.
6. Các sản phẩm kinh doanh chƣa đƣợc đa dạng.
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh của VNDS
Bằng các phƣơng pháp định tính, phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, khảo sát, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ tại Cơng ty Cổ phần chứng khốn VNDIRECT, qua sự phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNDS trong giai đoạn hiện nay và căn cứ vào các chỉ tiêu giai đoạn 2011 - 2014, giải pháp hƣớng đến năm 2020. Đồng thời, với sự giúp đỡ của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ trên sở giao dịch chứng khốn và Ban lãnh đạo Cơng ty, tác giả lựa chọn một cách định tính một số chiến lƣợc: SO-01, SO-02, ST-01, WT-01 và WO-01 trong bảng phân tích SWOT, để tiến hành phân tích lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu thơng qua ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lƣợc: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh của Cơng ty để đƣa ra các tiêu chí đánh giá chiến lƣợc là:
+ Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Độ rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense)
+ Tiêu chí 4: Tính khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bƣớc 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí
Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh của Cơng ty, ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự nhƣ sau:
+ Tiêu chí 1: + Tiêu chí 2:
+ Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): + Tiêu chí 5:
Tổng cộng:
Bƣớc 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lƣợc: Cho điểm các tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dƣới trung bình = 2;
trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5).
Bƣớc 4: Xác định tổng điểm các chiến lƣợc theo tiêu chí bằng ma trận định lƣợng: Tiêu chí Trọng số 1 2 Lợi ích 0,3 Độ rủi ro 0,2 Chi phí 0,3 Tính khả 0,1 thi Thời gian 0,1 hợp lí Tổng 1
Căn cứ vào kết quả đánh giá trên, các chiến lƣợc đƣợc VNDS ƣu tiên lựa chọn là:
Chiến lược SO-02 (Chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm) với 41 điểm: Phát
triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài.
- S2. Tính minh bạch cao do cơng ty là một trong những cơng ty chứng khốn niêm yết trên thị trƣờng chứng khốn.
- S3. VNDS là cơng ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trƣờng.
- S4. VNDS có dây chuyền công nghệ tƣơng đối hiện đại, đội ngũ nhân viên, trình độ và có nghiệp vụ tƣơng đối vững.
- S5. Các chỉ tiêu tài chính của VNDS tƣơng đối ở mức an tồn. Để đón đầu các cơ hội: O3, O5, O6
- O3. Q trình quốc tế hố nền kinh tế tạo điều kiện cho công ty thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài.
- O5. Kế hoạch IPO và niêm yết theo lộ trình đang bắt đầu.
- O6. Xu thế hội nhập mở ra cho thị trƣờng cơ hội vốn nƣớc ngoài ngày càng nhiều.
=> Nhằm phát triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài. Với chiến lƣợc SO-02, VNDS sẽ có lợi ích cao hơn các chiến lƣợc SO-01,
ST01, WT-01 và WO-01 mà mức độ rủi ro khi lựa chọn chiến lƣợc SO-02 lại nhỏ hơn các chiến lƣợc cịn lại. Đồng thời tính khả thi và thời gian thực hiện chiến lƣợc là tƣơng đối hợp lí. Tuy nhiên, chi phí cho việc thực hiện chiến lƣợc này lại cao hơn hẳn so với các chiến lƣợc khác. Với nguồn vốn khiêm tốn, quan hệ tốt với các đơn vị ngân hàng, các tổ chức tín dụng thì điểm yếu này VNDS có thể khắc phục đƣợc.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là chiến lƣợc đƣa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Chiến lƣợc này cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trƣờng so với đối thủ. Qua phần phân tích ở trên, ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh, các yếu tố cạnh tranh từ môi trƣờng bên trong, bên ngồi của VNDS nhìn chung ở mức trung bình. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh nhƣ vũ bão hiện tại, các rào cản cho những tiêu chuẩn này là rất mong manh dễ bị phá bỏ. Tới lúc đó, các tiêu chí đánh giá các hoạt động ở mức trung bình đó sẽ cịn hạ thấp hơn nếu khơng tìm cách gia tăng giá trị cho công ty ngay từ bây giờ.
Bên cạnh đó, các nguồn lực của cơng ty nhƣ nguồn lực hữu hình và vơ hình khơng phải là điểm mạnh để cạnh tranh ngang hàng với các đổi thủ trong bối cảnh khủng khoảng.
Ngồi ra, bảng phân tích ma trận SWOT đã chỉ ra các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức cho VNDS, theo đó đặc trƣng nổi bật các tiêu chí phối hợp của ma trận này đó là phát triển các sản phẩm vƣợt trội, tạo ra giá trị từ nguồn lực dƣ thừa và mở rộng hoạt động. Các tiêu chí đó phù hợp với lý thuyết chiến lƣợc khác biệt hố về sản phẩm.
Nhƣ vậy, ta có thể thấy trong thời gian tới, theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm đối với VNDS là hồn tồn phù hợp. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, thứ nhất công ty cần thực hiện các biện pháp để phát triển sản phẩm mới, tạo ra sự khác biệt và hƣớng vào việc phát triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài, tạo lợi thế cạnh tranh mới cũng nhƣ chiếm lĩnh thị trƣờng. Thứ hai các
biện pháp tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và dự báo để xây dựng các tiêu chí cho hệ thống kiểm sốt rủi ro trong hoạt động đầu tƣ. Cuối cùng, để thực hiện chiến lƣợc đƣợc một cách đồng bộ, một yếu tố quan trọng cần thực hiện tốt đó là cơng tác tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Trong đó, chú trọng đến các quy trình, ngun tắc cũng nhƣ nguồn nhân lực.
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trƣờng
Một trong những giải pháp thực hiện chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trƣờng. Thông thƣờng, nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng, các doanh nghiệp sử dụng hai nguồn lợi thế cơ bản: Chi phí thấp và khác biệt hố. Đối với VNDS, việc đạt đƣợc lợi thế về chi phí thấp là rất khó vì Cơng ty là một cơng ty mới thành lập chƣa lâu, cần trang trải nhiều chi phí cho các hoạt động xây dựng nguồn lực nhƣ cơ sở hạ tầng và các nguồn lực hữu hình. Do vậy họ khơng thể giảm đƣợc chi phí nhiều. Bên cạnh đó, do cơng ty mới tham gia vào ngành nên chƣa thâm nhập sâu đƣợc thị trƣờng nhƣ những cơng ty có thời gian dài hoạt động. Chính vì thế lợi thế về kinh nghiệm cũng nhƣ lợi thế về quy mô cơng ty đều khơng có nhƣ các đối thủ cạnh tranh. Giá thành lao động của cơng ty cũng khơng phải là yếu tố để có thể tận dụng, vì nếu hạ mức lao động thì khơng thể đƣợc, đó khơng những trái với luật về mức lƣơng tối thiểu mà cịn gây tình trạng bỏ việc, tốn cơng sức đào tạo.
Theo các phân tích trên, tơi cho rằng, trong vấn đề cạnh tranh công ty nên tập trung vào chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm theo hƣớng phát triển sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngồi.
Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là chiến lƣợc đƣa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Các sản phẩm VNDS có thể khác biệt hóa đó là sản phẩm đối với các khách hàng nƣớc ngoài. Một số sản phẩm cũ nhƣ trên phƣơng thức tiếp cận mới. Cụ thể nhƣ đào tạo một đội ngũ môi giới chuyên biệt riêng cho cho khách hàng trong nƣớc, khách hàng Hàn Quốc, riêng biệt cho khách Trung quốc và Nhật Bản từ môi giới đến tƣ vấn doanh nghiệp và lƣu ký chứng khốn. Các chun viên này khơng chỉ đƣợc đào tạo tiếng, nghiệp vụ mà cịn am hiểu về thói quen và phong tục và hiểu đƣợc thị hiếu của khách hàng này.
- Tận dụng những kiến thức của phía đối tác với cơng ty để biến cái của họ thành kiến thức của mình. Hiện nay lực lƣợng lao động của cơng ty mặc dù có trình độ học vấn cao nhƣng chƣa có nhiều kinh nghiệp chun mơn về lĩnh vực chứng khoán. Do vậy, trong thời gian tới cơng ty cần tăng cƣờng đội ngũ chun gia, trong đó chú trọng về chất lƣợng. Hơn thế nữa, công ty cũng cần tăng cƣờng học hỏi kinh nghiệm từ chính phía các đối tác, biến kinh nghiệm của đối tác thành cái của riêng mình thơng qua đổi mới.
- Ứng dụng cơng nghệ tin học trong công tác quản lý và điều hành kỹ thuật, cũng nhƣ việc quảng bá Công ty. Áp dụng công nghệ tin học vào các khâu quảng cáo dịch vụ. Để làm đƣợc điều này cần phải có một chiến lƣợc về nhân lực hoàn chỉnh.
Tuy vậy, việc theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh khác biệt hố khơng có nghĩa Cơng ty thả nổi chi phí hoạt động, chiến lƣợc khác biệt hoá chỉ thực sự phát huy đƣợc lợi thế hơn nữa khi chi phí sản xuất đƣợc giảm tối đa. Chính vì vậy Cơng ty cần nâng cao năng suất lao động, tổ chức lại bộ máy quản lý cho gọn nhẹ, hiệu quả.
3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối
Để các giải pháp chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm trên phát huy tác dụng cho chiến lƣợc chung là khác biệt hoá theo hƣớng phát triển các sản phẩm vƣợt trội cho khách hàng nƣớc ngồi thì chiến lƣợc Marketing nhƣ một chìa khố khơng thể thiếu để các sản phẩm mới, sản phẩm khác biệt này tiếp cận đƣợc khách hàng. Điều này cũng phù hợp với các phân tích ở ma trận SWOT, chiến lƣợc Marketing của công ty chƣa thực sự đƣợc phát triển đồng bộ và thực hiện triệt để. Do vậy, trong thời gian tới, công ty cần thực hiện triển khai các biện pháp nhƣ sau:
Thứ nhất, công ty cần cơ cấu lại tổ chức bộ máy của phòng Marketing và phân chia nhiều chức năng cho các nhóm làm việc. Ngồi các cơng tác vẫn thực hiện, Phịng cần thực hiện các cơng tác cụ thể sau đây:
Tình báo Marketing (M)
Hệ thống tình báo M này là tập hợp những hoạt động có mục đích là theo dõi mơi trƣờng bên ngồi về những xu hƣớng hay sự kiện mới nổi. Theo đó, Trƣởng phịng M cần bố trí nhân sự quan sát và theo dõi những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Có nhiều cách huấn luyện nhân viên của phịng này nhƣ trở thành khách hàng của chính đối thủ, tìm hiểu qua nhiều phƣơng thức điều tra gián tiếp và trực tiếp từ những cuộc tiếp xúc tại hội thảo, tọa đàm cũng nhƣ thông qua các khách hàng và cổ đơng của cơng ty này.
Ngồi ra, có nhiều phƣơng thức khác để biết đối thủ đang làm gì thơng qua việc phân tích các kênh thơng tin từ quảng cáo tuyển nhân sự của họ. Tuy nhiên, cần kết hợp các thông tin lại để kiểm tra một cách chắc chắn là họ đang làm gì.
Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu
Trên cơ sở các thông tin về đối thủ, phòng M cũng cần khảo sát thị phần khách hàng trong ngành và lập hồ sơ doanh thu chi tiết dự kiến cho tồn thị trƣờng. Sau đó xác định thị phần mà cơng ty có thể đạt đến. Đây là một công tác mất nhiều thời gian và công sức. Tuy nhiên cơng ty có thể vận dụng các nghiên cứu có sẵn của các các đơn vị quản lý ngành và các viện nghiên cứu về lĩnh vực này.
Tìm hiểu hành vi khách hàng
Thị trƣờng chứng khoán là thị trƣờng bậc cao và cũng là thị trƣờng của tâm lý. Những ngƣời tham gia thị trƣờng này đều rất nhạy cảm và dễ thay đổi nhanh các quyết định. Do vậy, việc tìm hiểu tâm lý khách hàng là thực sự quan trọng đối với công ty. Để đạt đƣợc mục tiêu này, ngƣời lãnh đạo công ty cần bao quát đƣợc số lƣợng khách hàng, phân nhóm ra quản lý. Trên cơ sở đó các ngƣời quản lý nhóm sẽ tìm hiểu các hành vi và thái độ của họ về cách nhìn nhận đối với ngành, đối với công ty, đối với các sản phẩm của thị trƣờng và các dịch vụ liên quan đến cơng ty từ đó đƣa ra đánh giá và các và giải pháp thay đổi.
Phân khúc, mục tiêu định vị thị trường
Các bƣớc tiếp theo đó là phân khúc thị trƣờng. Ngày nay giới đầu tƣ chứng khoán cũng nhƣ các doanh nghiệp cần đƣợc tƣ vấn IPO, phát hành thêm, niêm yết sát nhập đều có nhiều hình thức và thể loại khác nhau. Do vậy, tùy theo từng thị trƣờng để cơng ty có thể vận dụng mức phí, cách thức dịch vụ cho phù hợp nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Các bước tiếp theo
Sau khi thực hiện xong các bƣớc cơ bản, Phòng M cũng cần thực hiện các chiến thuật và kỹ thuật M để đẩy mạnh và phát triển khách hàng trong bối cảnh này. Theo đó, một số tiêu thức mà cơng ty có thể thực hiện trong bối cảnh này nhƣ sau:
- Thiết lập mối quan hệ tốt với các tổ chức quản lý và các doanh nghiệp lớn nhằm thu thập các thông tin về khách hàng cũng nhƣ cung cấp thông tin về sản phẩm - dịch vụ và Công ty tới khách hàng.
- Đào tạo đội ngũ nhân viên Marketing tăng cƣờng sự tiếp xúc giữa Công ty với khách hàng. Phối hợp với các trƣờng đại học thuộc khối kinh tế và đào tạo cán bộ làm cơng tác Marketing.
- Tích cực tham gia các hội thảo trong nƣớc và quốc tế nhằm tăng sự hiểu biết của khách hàng đối với Công ty.