+ Các yếu tố về văn hóa xã hội tác động một cách chậm chạp vào môi trƣờng
kinh doanh nhƣng lại có tác động mạnh thơng qua việc tác động đến cầu thị trƣờng nhƣ thay đổi phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
Trong kinh doanh bất động sản, dân số và các đặc điểm về dân số có vai trị đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra thị trƣờng cho ngành. Độ lớn của dân số, mật độ dân số, tâm lý tiêu dùng, thói quen sinh hoạt của ngƣời dân và các đặc điểm nhân khẩu học theo độ tuổi, dân tộc, phân bố có tác động rất lớn đến ngành.
+ Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ càng ngày càng đóng vai trị quan trọng,
quyết định đến mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp theo 2 hƣớng. Kỹ thuật công nghệ tác động một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trƣờng, đó là chất lƣợng và giá sản phẩm. Kỹ thuật công nghệ mới cũng tác động vào quá trình trạng bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho các doanh nghiệp thơng qua việc chuyển giao cơng nghệ và q trình thu thập, xử lý lƣu trữ, truyền đạt thông tin kinh tế xã hội.
Nhƣ vậy, sau khi xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cần xác định tầm quan trọng của từng yếu tố này và phân loại từ 1-4 để đánh giá các yếu tố ngoại vi đó ảnh hƣởng tới doanh nghiệp nhƣ thế nào và tiến hành lập ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) để tiến hành đánh giá làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE)
TT Các yếu tố bên ngồi
1 2 ...
Tổng
1.2.1.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh
Một ngành là một nhóm các cơng ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnh
hƣởng lẫn nhau. Nói chung mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lƣợc
cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt đƣợc mức thu nhập cao hơn trung bình.
Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: - Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
- Các lực lƣợng cạnh tranh đanh hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lƣợng
- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng - Các cơng ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
- Ai có thể sẽ là ngƣời tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành . - Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh
- Tính hấp dẫn của ngành trên phƣơng diện khả năng thu lợi nhuận trên trung
bình.
Các nhà quản trị khơng thể hình thành một định hƣớng dài hạn, hay một quyết định chiến lƣợc, nếu họ khơng có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lƣợc của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh (FiveForces)
Theo M. Porter, có năm lực lƣợng định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (i) Nguy cơ nhập cuộc các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (ii) Mức độ cạnh tranh giữa các cơng ty hiện có trong ngành; (iii) Quyền năng của nhà cung cấp; (iv) Quyền năng của khách hàng; (v) Đe doạ của các sản phẩm thay thế.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện
không cạnh tranh trong ngành nhƣng họ có đủ khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các cơng ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành nhƣ một đe doạ, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới.
Sức mạnh của lực lƣợng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các
nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.
Chi phí cho việc gia nhập ngành của các cơng ty mới càng cao, thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao. Điều này càng đƣợc thể hiện rõ đối với ngành chứng khốn, một ngành kinh doanh có những rào cản nhập cuộc tƣơng đối cao nhƣ: Qui mô vốn, công nghệ, kinh nghiệm triển khai, thƣơng hiệu, uy tín,...
Quyền năng của
nhà cung cấp
Nguy cơtừ các đối thủ tiềm tàng
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành
Đe doạ của cácsản
phẩm thay thế Fiveforces Quyền năng của khách hàng Hình 1.8. Mơ hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh -Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: lực lƣợng thứ hai trong mơ hình của Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh, đó là, mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn
nhau, các hành động của một công ty thƣờng kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức đƣợc một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty trong ngành sẽ có cơ hội để tăng giá. Nhƣng nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế cƣờng độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ, đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) Các cao. Đối với ngành kinh doanh chứng khốn, thì đây là một nhân 18
tố hết sức quan trọng, với cƣờng độ cạnh tranh hết sức gay gắt, các CTCK liên tục tung ra những chiêu bài kinh doanh mới để thu hút khách hàng: từ việc hỗ trợ các nhà đầu tƣ cá nhân sử dụng địn bẩy tài chính đến việc giảm thời gian bán cổ phiếu theo các mức T+3, T+2, T+1 (trong khi qui định của nhà nƣớc là T+4), rồi các chính sách giảm phí giao dịch, giảm lãi suất chứng khoán,... tất cả các hoạt động này đều giúp cho CTCK có thêm đƣợc nhiều khách hàng, nhƣng thực sự lại làm hạn chế khả năng sinh lợi và có thể CTCK cịn chịu nhiều rủi ro trƣớc những chế tài về hoạt động kinh doanh chứng khoán và pháp luật.
- Quyền năng của khách hàng: lực lƣợng thứ ba trong năm lực lƣợng là năng
lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua. Ngƣời mua của một cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (ngƣời sử dụng cuối cùng), nhƣng họ cũng có thể là các cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng nhƣ các nhà bán buôn bán lẻ.
- Quyền năng của các nhà cung cấp: lực lƣợng thứ tƣ trong mơ hình năm lực
lƣợng của Porter đó là năng lực thƣơng lƣợng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem nhƣ một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho cơng ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giả giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ đối với ngƣời mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tƣơng đối giữa họ và công ty.
- Các sản phẩm thay thế: lực lƣợng cuối cùng trong mơ hình của Porter đó là
đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của cơng ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trƣờng hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thƣờng, cơng ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận đƣợc lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lƣợc của nó sẽ đƣợc thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
- Chú giải các phân tích ngành: phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu
ngành thật dồi dào, vì đây là cơng việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn. Do tồn cầu hố, các thị trƣờng và đối thủ quốc tế phải đƣợc tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp. Trên thực tế, các nghiên cứu
chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến cố quốc tế đơi khi cịn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị.
Hơn nữa do sự phát triển của thị trƣờng toàn cầu, các biên giới quốc gia dần dần khơng cịn cản trở giới hạn cấu trúc ngành nữa. Trên thực tế, các dịch chuyển đến thị trƣờng quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các đơn vị kinh doanh mới cũng nhƣ các đơn vị kinh doanh đã thiết lập trong ngành.
Với việc nghiên cứu năm lực lƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập trên vốn đầu tƣ đầy đủ hay vƣợt trội. Nói chung, các lực
lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành. Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các
nhà cung cấp cũng nhƣ ngƣời mua có vị thế thƣơng lƣợng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, và cƣờng độ cạnh tranh trong ngành cao. Các đặc tính ngành nhƣ vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình.
1.2.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong của doanh nghiệp
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ƣu điểm và nhƣợc điểm của doanh nghiệp. Khi thực hiện vấn đề này, điểm mấu chốt là làm thế nào xác định đƣợc những lĩnh vực cần quan tâm, những vấn đề cần phải nghiên cứu xem xét và tiêu chí nào để đánh giá nó tốt hay chƣa tốt, để có thể nhận xét ở mảng này doanh nghiệp mạnh, ở mảng kia doanh nghiệp yếu. Từ đó đƣa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hồn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:
1.2.2.1. Các yếu tố nguồn lực
Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở tầm mức tồn bộ cơng ty. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vốn, khả năng vay nợ ); các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xƣởng - cả về chất lƣợng và số lƣợng ); nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vơ hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lƣợc, các giá trị văn hố cơng ty ); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn (ví dụ các nguồn cung cấp dài hạn).
1.2.2.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trị vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên thay đổi về đổi mới cơng nghệ liên quan đến cơng trình cơng nghệ, sản phẩm và ngun vật liệu.
1.2.2.3. Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lƣợng tƣơng đối cao với giá thành tƣơng đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo đƣợc thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vịng hàng tồn kho, sự bố trí các phƣơng tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng cơng nghệ so với tồn ngành và các đối thủ cạnh tranh,…
1.2.2.4. Các yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hƣởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế tốn, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ; khả năng tận dụng các chiến lƣợc tài chính; khả năng kiểm sốt giảm giá thành; hệ thống kế tốn có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,…
1.2.2.5. Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chƣơng trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đơi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung, nhiệm vụ của cơng tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
1.2.2.6. Mơ hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị)Hoạt Hoạt động hỗ trợ Hoạt động chính Lợi nhuận
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain)
Giá trị của một DN tạo ra đƣợc đo bằng khối lƣợng mà ngƣời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. DN có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt đƣợc một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trƣờng. Và nhƣ vậy có nghĩa là DN phải theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm.
Michel Porter cho rằng “Mỗi cơng ty là một tập hợp các hoạt động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm”. Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. “Chuỗi giá trị” đƣợc phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động chính là: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động hỗ trợ là:Chức năng quản lý vật tƣ, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở hạ tầng của DN. Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng nhƣ việc phối hợp giữa chúng, tƣơng ứng với chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị của từng sản