CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của Công ty cổ phần đầu tƣ xây
dựng và lắp máy Việt Nam
3.3.1 Những kết quả đạt được
Trong những năm qua Công ty cũng chú trọng đến hoạt động tạo động lực cho nhân viên bằng các biện pháp khác nhau và đạt đƣợc một số kết quả tốt thông qua sự hài lịng của cán bộ và nhân viên của Cơng ty.
Về các khoản lương thưởng
Các khoản lƣơng thƣởng của Công ty cũng đƣợc chú trọng và tăng lên hàng năm, góp phần tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động.
Về đáp ứng nhu cầu về tinh thần
Công ty cũng chú trọng đến hoạt động thƣởng Tết, thƣởng lễ cho cán bộ nhân viên trong Công ty. Các khoản thƣởng tết dƣơng lịch, tết âm lịch của Công ty cũng đƣợc tăng lên hàng năm.Công ty cũng chú trọng tăng cƣờng và bổ sung chi phí du lịch cho đội ngũ cán bộ và nhân viên của Cơng ty, các khoản chi phí cho hoạt động du lịch cũng đƣợc bố trí tăng lên hàng năm.
Về công tác tổ chức cán bộ và nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân viên tại Công ty đƣợc thực hiện theo quy trình chặt chẽ, nghiêm ngặt nên ln đảm bảo tính minh bạch trong cơng tác tuyển dụng. Đồng thời phần lớn số lƣợng cán bộ nhân viên sau khi tuyển dụng đều đƣợc bố trí đảm bảo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với sở trƣờng, năng lực, phẩm chất, chuyên môn, nguyện vọng.
Về công tác cải thiện làm việc cho đội ngũ cán bộ và nhân viên
Ban lãnh đạo Công ty luôn chú trọng đến viêc tạo ra bầu khơng khí làm việc . thoải mái, thân thiện giữa đồng nghiệp và giữa các nhân viên.
Về công tác đào tạo và bồi dưỡng cho cán bộ và nhân viên
Hoạt động đào tạo bồi dƣỡng cũng đƣợc Công ty chú trọng việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ và nhân viên tồn Cơng ty.
Về công tác đánh giá nhân viên
Phịng tổ chức hành chính đã xây dựng đƣợc các tiêu chí để đánh giá nhân viên, các tiêu chí đƣợc đánh giá là rõ ràng và chi tiết.
3.3.2 Hạn chế
+ Hạn chế trong chính sách lương, thưởng
Cơng ty chƣa có chính sách tăng lƣơng rõ ràng, việc phân loại và tăng lƣơng chủ yếu phụ thuộc vào doanh thu của Công ty và kết quả làm việc của cán bộ, nhân viên. Cơng ty chƣa có những hỗ trợ tăng lƣơng cho các cán bộ và nhân viên gắn bó lâu dài với Cơng ty, chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên, đặc biệt là những nhân viên không trực tiếp tạo ra doanh thu cho Công ty.
+ Hạn chế trong chính sách tạo động lực về tinh thần
Các hoạt động vui chơi, thể dục, thể thao hàng năm đƣợc tổ chức không hấp dẫn và chƣa thu hút đƣợc sự tham gia của đông đảo cán bộ nhân viên của Công ty
Các hoạt động du lich tổ chức thƣờng niên cịn mang tính riêng lẻ, từng phịng ban đƣợc cấp kinh phí để tự tổ chức nên khơng tạo đƣợc sự gắn kết, đoàn kết trong tập thể..
+ Hạn chế trong công tác tổ chức cán bộ
Công tác tuyển dụng của công ty chƣa đƣợc chú trọng trong việc công bố rộng rãi các thông tin tuyển dụng. Điều này sẽ làm hạn chế số lƣợng hồ sơ tại Cơng ty. Hơn nữa, việc bố trí cán bộ nhiều khi cũng chƣa thƣc sự hợp lý, một số cán bộ nhân viên đƣơc tuyển dụng cũng chƣa đƣợc bố trí vào đúng vị trí mong muốn của nhân viên, điều này làm ảnh hƣởng khơng ít đến động lực
làm việc của nhân viên. Cơng ty cũng chƣa tuyển dụng đƣợc ngƣời phù hợp với chuyên mơn khiến họ cịn gặp khó khăn trong việc triển khai công việc. Điều này đã tác động trực tiếp đến động lực làm việc của họ.
+ Hạn chế trong điều kiện làm việc
Hệ thống máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc chƣa đƣợc cung cấp đầy đủ, đặc biệt là tại các công trƣờng thi cơng dự án. Ngồi ra, máy móc khơng đƣợc bảo dƣỡng thƣờng xun nên hay bị hỏng hóc, trục trặc, ảnh hƣởng đến năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên và gián tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
+ Hạn chế trong cơng tác đào tạo bồi dưỡng
Chính sách đào tào bồi dƣỡng mới chỉ chú trọng đến đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho đội ngũ cán bộ và nhân viên.chƣa quan tâm đến việc nâng cao trình độ, chun mơn cho cán bộ nhân viên . Điều này, dẫn đến cán bộ nhân viên không đáp ứng yêu cầu cơng việc đƣợc giao từ đó phát sinh sự những chán nán do áp lực công việc hoặc chƣa thực sự am hiểu sâu về cơng việc mình đang làm.
+ Hạn chế trong công tác đánh giá nhân viên
Việc đánh giá nhân viên của Công ty trong những năm qua cũng khá đƣợc chú trọng. Công tác đánh giá nhân viên đã đạt đƣợc sự hài lòng cơ bản của cán bộ và nhân viên. Bên cạnh đó cơng tác đánh giá nhân viên vẫn chƣa có đƣợc sự cơng bằng trong thăng tiến nhân viên.
Do nhƣng hạn chế nêu trên dẫn tới hiệu quả làm việc của ngƣời lao động tại cơng ty có xu hƣớng giảm Điều này thể hiện ở sự thay đổi về doanh thu của Công ty giai đoạn 2015-2017 Nếu nhƣ năm 2015, doanh thu thuần của Cơng ty là 426.904 triệu đồng thì đến năm 2016 doanh thu lại giảm xuống cịn 421.558 triệu đồng và năm 2017 doanh thu của Cơng ty lại đƣợc tăng lên đến 432.676 triệu đồng. Bên cạnh đó, năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và
nhân viên giảm khá mạnh. Nếu nhƣ năm 2015, năng suất làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên là 5.143,42 triệu đồng/ngƣời/ năm thì năm 2017, năng suất làm việc của cơng ty cịn 4.703,00 triệu đồng/ngƣời/ năm.
Nhƣ vậy, có thể nói, cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại cơng ty…. cịn nhiều hạn chế và điều này đã có ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong thời gian vừa qua. Đây là vấn đề lãnh đạo công ty cần quan tâm trong thời gian tới.
3.3.3 Nguyên nhân hạn chế
3.3.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Cơng ty chƣa có đội ngũ chun trách, cán bộ kiêm nhiệm công tác tổ chức cán bộ của Công ty. Do vậy, việc triển khai các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty cũng chƣa thực sự đƣợc quan tâm, chƣa sát sao đến mong muốn và nguyện vọng của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty. Đồng thời nhiều hoạt động tạo động lực của cơng ty chỉ mang tính chất hình thức.
Cán bộ lãnh đạo các phịng ban chƣa khuyến khích, tạo đƣợc khơng khí hăng say học tập, phát huy sáng kiến cải tiến để nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc cũng nhƣ chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty, làm giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ và nhân viên của Công ty. Việc phối hợp trong công việc giữa lãnh đạo và đồng nghiệp với cá nhân mỗi ngƣời lao đông chƣa tốt.
Mục tiêu và chiến lƣợc của các Công ty chƣa thực sự đúng đắn trong việc lựa chọn hình thức đào tạo, cơng ty q trú trọng đến tập trung vào văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty trong chiến lƣợc dài hạn của mình. Vì vậy, Cơng ty cũng cần phải có mục tiêu thay đổi chiến lƣợc và định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty. Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân viên cần phải hƣớng đến đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ và nhân
viên của Cơng ty. Bên cạnh đó vị thế của Cơng ty trên thị trƣờng chƣa thực sự cao so với các đối thủ cạnh tranh, chƣa tạo đƣợc tâm lý an tâm cho cán bộ và nhân viên khi làm việc tại Công ty.
Tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, nhân viên của Cơng ty cịn yếu, tác phong làm việc chậm đổi mới, thái độ phục vụ khách hàng chƣa cao, chƣa chịu khó nghiên cứu học tập nâng cao trình độ; đặc biệt khi mơi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi.
3.3.2 Nguyên nhân khách quan
Môi trƣờng pháp lý chƣa hồn thiện gây ra nhiều khó khăn cho Công ty trong công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho ngƣời lao động nói riêng.
Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng lao động bằng các mức thu nhập hấp dẫn nhƣ chế độ lƣơng và thƣởng của đối thủ cạnh tranh, tạo tâm lý so sánh của cán bộ và nhân viên của Cơng ty.
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ LẮP MÁY VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY