2019-2022
Cùng với khẩu hiệu hoạt động chung của Ngân hàng “Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp” và mục tiêu chung của SHB là trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu Việt Nam, và đến năm 2020 trở thành tập đồn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với CP hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. SHB Hà Nội cũng hướng tới mục tiêu đến năm 2020 không chỉ là Chi nhánh có Tổng tài sản lớn nhất SHB, là Chi nhánh có nhiều PGD nhất mà còn là chi nhánh trong top 5 về lợi nhuận trong số 60 Chi nhánh của SHB . Để có được mục tiêu đề ra, SHB Hà Nội phải có chiến lược cụ thể như sau:
Ln xây dựng chiến lược phát triển cho từng giai đoạn và định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, tạo ra sự khác biệt, không chỉ hướng tới thị trường mà còn hướng tới khách hàng. Ở địa bàn Hà Nội, riêng SHB đã có 10 Chi nhánh và 73 Phòng giao dịch trực thuộc của 10 Chi nhánh trên chưa kể đến các Ngân hàng khác vì vậy để cạnh tranh được trên thị trường thì phải có sự khác biệt về các sản phẩm cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng thì mới thu hút được Khách hàng sử dụng dịch vụ của Ngân hàng.
Hệ thống QT rủi ro của chi nhánh phải được xây dựng một c ch đồng bộ có chiều sâu trên tồn bộ Chi nh nh để đảm bảo cho hoạt dộng của Chi nh nh được an toàn, bền vững, hiệu quả.
Trong quá trình phát triển của chi nhánh, SHB Hà Nội luôn xác định vai trị vơ cùng quan trọng và đặc biệt của văn hóa doanh, SHB chi nhánh Hà Nội đã xây dựng
được văn hóa của Chi nhánh thành yếu tố tinh thần gắn kết và xuyên suốt toán hệ thống: + Tất cả các thành viên trong Chi nhánh sẽ làm việc vì lợi ích chung của tồn chi nhánh Hà Nội nói riêng và vì lợi ích của SHB nói chung;
+ Ln xây dựng và duy trì một mơi trường sáng tạo và tích cực làm;
+ Ln xây dựng mơi trường để NV có thể coi là nơi mà họ có thể phát huy được tối đa năng lực của bản thân.
+ Cả NV cùng cán bộ quản lý đồng lịng thực hiện cơng việc trên tin thần tơn trọng, hợp tác để hồn thành sứ mệnh của SHB;
Luôn phát triển các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng để nâng cao tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ so với tổng lợi nhuận của từng năm trên cơ sở công nghệ hiện đại.
3.1.1. Mụ c tiêu phát triển kinh doanh và quản trị rủ i ro
Ngân hàng SHB chi nhánh Hà Nội với mục tiêu là trở thành chi nhánh nằm trong Top 5 về lợi nhuận trên toàn hệ thống của Ngân hàng SHB. Cùng với Ngân hàng SHB Hà nội .
• Phát triển kinh doanh
Một là, phấn đấu trở về vị thế nằm trong Top 05 trong các chi nhánh của SHB.
Hai là, tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của SHB Chi nhánh Hà Nội ln được an tồn, phát huy hiệu quả nhưng đồng thời cũng phải tuân thủ các QĐ của Ngân hàng Nhà nước .
Ba là, đẩy mạnh các hoạt động phát triển kinh doanh trên địa bàn Hà Nội về cả huy động thị trường một lẫn tăng trưởng thị phần tín dụng, thẻ nội địa, thẻ quốc tế và các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tiện ích mang tính cạnh tranh cao .
Bốn là đẩy mạnh phát triển dịch vụ bảo hiểm nhằm tăng nguồn thu dịch vụ và đóng góp đáng kể vào lợi nhuận của SHB Hà Nội .
Năm là đẩy mạnh cơ cấu lại danh mục tín dụng chú trọng nâng cao chất lượng tài sản nhằm tăng hiệu quả sinh lời; hạn chế các ngành hàng có rủi ro cao, không mang lại hiệu quả sinh lời .
- Không chỉ giảm thiểu tổn thất, CP xử lý những vấn đề phát sinh của hệ thống mà đặc biệt phải đảm bảo an tồn hoạt động tín dụng cũng như hoạt động thanh tốn ;
- Dựa vào chuẩn mực quốc tế và yêu cầu của Ủy ban Basel để nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như đảm bảo an toàn cho hoạt động của Đơn vị .
3.1.2. Mụ c tiêu nâng cao hiệu quả quản trị chi phí tạ i SHB Hà Nội
Một là chú trọng tăng nguồn thu tiết giảm CP, phấn đấu lợi nhuận sau thuế tăng trưởng bình quân từ 30-35%.
Hai là, QT tài chính theo đúng nguyên tắc chế độ kế tốn của Nhà nước của bộ tài chính. Mọi chế độ thu chi phải đảm bảo đúng nguyên tắc và không vi phạm pháp luật.
Ba là duy trì việc kiểm tra gi ám sát thường xuyên giữa các bộ phận kế tốn, tín dụng, kiểm toán nội bộ nhằm hạn chế tốt nhất những sai sót, những rủi ro trong hoạt động.
Bốn là hướng tới một cơ chế quản lý chặt ch vừa linh hoạt phù hợp với thực tế phát sinh, thực hiện tốt cơ chế khoán doanh thu, CP . Trong đó, việc phân bổ CP chung cho từng đối tượng quản lý là mục tiêu của ngân hàng trong thời gian tới. Đây sẽ là cơ sở để xây dựng c ác định mức CP, lợi nhuận, nhằm định giá sản phẩm dịch vụ, nâng cao năng lực quản lý tài chính, xa hơn nữa là lập kế hoạch ngân sách cho từng bộ phận, xác lập trách nhiệm tài chính.