Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được với bất cứ một doanh nghiệp, một tổ chức và một qu c gia nói chung. Các nhà quản lý phải thấy trước được sự thay đổi để kịp th i đào tạo và phát triển đội ng lao động của mình.
Giáo d c mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể s d ng vào các lĩnh vực khác nhau; đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng c tính chất chun mơn, ngh nghiệp nhất định nhằm thực hiện các công việc nâng cao khả năng trí tuệ và năng lực cần thiết để đáp ứng các công việc mới trong phát triển trong tư ng lai của doanh nghiệp. Giáo d c, đào tạo và phát triển có m i liên hệ mật thiết với nhau, có thể gọi chung là đào tạo - phát triển ho c đào tạo với nghĩa rộng nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức và một qu c gia.
a. Th o định hướng nội dung đào tạo c : Đào tạo định hướng công việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp.
b. Theo m c đích của nội dung đào tạo c : Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật; đào tạo phát triển năng lực quản lý.
c. Theo cách tổ chức c : Đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo kèm c p tại ch , tổ chức lớp học tại doanh nghiệp.
d. Th o địa điểm ho c nới đào tạo: Đào tạo tại n i là việc và đào tạo ngoài n i làm việc. . Th o đ i tượng học viên: Đào tạo mới và đào tạo lại.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất ph thuộc vào yêu cầu, quy mô, độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và đi u kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, địa điểm lớp học… c thể của từng doanh nghiệp.
G n với m i hình thức đào tạo thư ng áp d ng phư ng pháp đào tạo tư ng thích. Do vậy, c ng c nhi u phư ng pháp đào tạo khác nhau. M i phư ng pháp đ u c ưu nhược điểm nhất định đ i hỏi nhà quản lý phải biết phân tích, so sánh để chọn lựa các phư ng pháp đào tạo phù hợp với m c tiêu, yêu cầu, đ i tượng và những đi u kiện c thể của từng lớp học.
Tiến trình đào tạo gồm 6 bước quan trọng: Xác định rõ nhu cầu đào tạo, xác định m c tiêu đào tạo, lựa chọn các phư ng pháp đào tạo, lựa chọn các phư ng tiện thích hợp, thực hiện chư ng trình đào tạo, đánh giá chư ng trình đào tạo. Các bước này liên hệ mật thiết theo quy trình ch t chẽ và ảnh hư ng rất lớn đến môi trư ng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.6. Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi
Th lao lao động c ng là biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nguồn nhân lực
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngư i trong một đi u kiện c thể nhất định. Nhu cầu của con ngư i tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích
của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Đi u đ đ i hỏi nhà quản lý phải đ c biệt quan tâm tới lợi ích của ngư i lao động. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.
Để kích thích ngư i lao động hăng say làm việc cần s d ng nhi u biện pháp khác nhau; trong đ , đ c biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần. Hai loại kích thích này được coi như là một cơng c , một phư ng tiện, một c chế để có thể thực hiện được những lợi ích của ngư i lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm ti n lư ng; ti n thư ng và các quy n lợi vật chất khác.
Ti n lư ng: Trong n n kinh tế thị trư ng ti n lư ng (ti n công) là giá cả của sức lao động, nó chịu sự tác động của thị trư ng và được xác định trong khung pháp luật, chính sách của nhà nước, nó bao gồm ti n lư ng c bản, ph cấp lư ng, ti n thư ng và phúc lợi. Ti n lư ng phải tuân thủ các nguyên t c c bản; trả lư ng ngang nhau cho lao động như nhau, đảm bảo năng xuất lao động tăng nhanh h n ti n lư ng (thu nhập) bình quân, bảo đảm quan hệ hợp lý v ti n lư ng giữa những ngư i làm ngh khác nhau. Cùng với quy định mức lư ng t i thiểu của Nhà nước, các doanh nghiệp tự xây dựng hệ th ng thang bảng lư ng tổng quát cho mọi loại lao động trong doanh nghiệp của mình. Bảng lư ng tổng quát là một căn cứ quan trọng và cần thiết để trả lư ng và quản lý ti n lư ng trong doanh nghiệp. Đ là bảng xác định quan hệ tỷ lệ v ti n lư ng và mức lư ng giữa các lao động trong cùng một ngành ngh ho c nhóm ngh (công việc) gi ng nhau th o trình độ đào tạo, lành ngh của họ. Trình tự xây dựng bảng lư ng tổng quát gồm bước; Nghiên cứu ti n lư ng trên thị trư ng, xác định giá trị cơng việc, nhóm các cơng việc tư ng tự vào một ngạch lư ng, xác định mức lư ng cho m i ngạch.
Hệ th ng ti n lư ng khi xây dựng đ ng một vai tr đ c biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Vì vậy, s d ng đ n bẩy ti n lư ng nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ng lao động c trình độ kỹ thuật nghiệp v cao với ý thức kỷ luật vững vàng. Để duy trì những nhân viên giỏi, trả
lư ng cao chưa đủ mà cịn có tính cơng bằng trong nội bộ tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lư ng cho họ khơng cơng bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí r i bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy mơ, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… m i tổ chức cần xây dựng một hệ th ng phân ph i lư ng hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:
Thứ nhất, cách tính đ n giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngư i đ u có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng ti n lư ng của chính mình.
Thứ hai, c cấu lư ng cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ đi u chỉnh khi có sự thay đổi các yếu t liên quan đến trả công lao động.
Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật v ti n lư ng t i thiểu, các chế độ trợ cấp, ph cấp, bảo hiểm…
Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lư ng phổ biến trong n n kinh tế.
Thứ năm, mức lư ng phải dựa trên các c s : năng lực, sự c g ng, đi u kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng th i có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.
Ti n thư ng và các quy n lợi vật chất khác: Có thể áp d ng các hình thức thư ng g n li n với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thư ng theo sản phẩm luỹ tiến; thư ng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thư ng năng suất (có tác d ng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hồn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đ ra); thư ng đảm bảo ngày gi cơng (có tác d ng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng gi có ý thức chấp hành kỷ luật).
Ngoài ti n lư ng và thư ng, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lư ng trong th i gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp m đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp kh khăn đột xuất…
Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chất): Tạo động lực v tinh thần trong lao động có ý nghĩa đ c biệt to lớn và n được thực hiện thông qua n i mà ngư i lao động làm việc. Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trư ng tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình
lao động bằng cách: tạo ra bầu khơng khí dân chủ, tư ng trợ giúp đ lẫn nhau để ngư i lao động cảm thấy mình được tơn trọng, từ đ phát huy được hết ti m năng của mình. Thực thi các biện pháp khuyến khích v m t tinh thần: xây dựng các chư ng trình nâng cao chất lượng cơng việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua kh n thư ng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển th ng; tạo đi u kiện phát huy tài năng; tơn vinh thành tích và tạo c hội thăng tiến…
1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất, truyền tải và phân phối điện
1.3.1. Đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện
Đ c điểm các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện là đ n vị có sự chun mơn hóa cao, nhân lực mới tham gia vào công ty phải đào tạo và trang bị kiến thức ngành điện gây t n kém chi phí cho doanh nghiệp.
Qua s liệu phân tích thấy tỷ lệ t t nghiệp đại học trong các đ n vị khá cao đây là lợi thế v đào tạo nâng cao trình độ chun mơn sâu ngành điện vì lực lượng trong cơng ty chủ yếu là trình độ đại học có nhận thức cao.
Thực trạng kỹ năng một s bộ phận ngư i lao động của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện còn hạn chế như:
- Nhân viên kế toán: chưa thành thạo phần m m kế toán.
- Nhân viên kỹ thuật điện: Kỹ năng s lý tình hu ng khi có sự c v điện c n chưa t t, đ c biệt là các kỹ sư trẻ mới ra trư ng.
- Ý thức tổ chức kỷ luật, kỹ năng giao tiếp còn hạn chế.
1.3.2. Quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện
Còn một s hạn chế như sau:
Thiếu chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chưa làm t t công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực. Các chính sách đ i với nguồn nhân lực cịn nhi u bất cập.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất truyền tải và phân phối điện
Quá trình QTNNL của các doanh nghiệp sản xuất truy n tải và phân ph i điện nói chung và của Cơng ty cổ phần nhiệt điện An Khánh nói riêng chịu ảnh hư ng của một hệ th ng các yếu t bên trong, bên ngồi cơng ty và c tác động trực tiếp ho c gián tiếp tới chất lượng NNL của công ty.
1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
ôi trư ng bên trong bao gồm: M c tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh, bầu khơng khí văn h a của doanh nghiệp, các cổ đơng và cơng đồn. Chính từ sự phân tích kỹ các yếu t mơi trư ng bên ngoài mà đ ra m c tiêu và hoạch định chiến lược, kế hoạch v nhân lực.
Chiến lược chung của doanh nghiệp là c s để đ ra chiến lược từng m t như sản xuất kinh doanh, tài chính, Marketing. Bộ phận quản lý nhân lực (QLNL) dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, marketing để đ ra chiến lược con ngư i cho doanh nghiệp gọi là hoạch định nhân sự.
M c tiêu của doanh nghiệp là yếu t môi trư ng bên trong phải dựa vào m c tiêu chung để đ ra m c tiêu c thể của mình.
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, tạo ra đội ng cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành ngh và phát huy tài năng của họ. Chiến lược đ được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách chế độ nhằm; b trí n i làm việc thuận tiện, an tồn, đạt năng xuất cao; khuyến khích mọi ngư i làm việc hết khả năng sáng tạo; đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực tăng năng xuất lao động và đảm bảo chất lượng sản phẩm; tạo đi u kiện thăng tiến cho mọi ngư i, được tôn trọng và không ngừng phát triển với tư ng lai sáng sủa.
- Văn h a doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí xã hội và tâm lý doanh nghiệp, bao gồm một hệ th ng các giá trị, các ni m tin, các th i qu n được chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng s trong kinh doanh. Ba yếu t có ảnh hư ng đ c biệt đến bầu khơng khí văn h a, khung cảnh tâm lý của một doanh nghiệp đ là: oạt động truy n th ng, sự động viên và phong cách lãnh đạo. Bầu khơng khí văn h a c hai
dạng Khơng khí khép kín, mọi việc quyết định từ bên trên, thiếu dân chủ và công khai, thiếu chủ động sáng tạo bên dưới và khơng khí văn h a c i m dân chủ, tin tư ng lẫn nhau, truy n thơng m rộng, khuyến khích sáng tạo. Thơng thư ng có sự kết hợp giữa hai dạng nói trên phù hợp với đ c điểm để tọa lập văn h a doanh nghiệp.
- Cổ đông tuy không phải là thành phần đi u hành công ty, song tạo được sức ép gây ảnh hư ng đến việc bầu ra Hội đồng quản trị, đến các quyết định quản lý, tức là ảnh hư ng đến nhân t quyết định, nhân t nhân sự.
- Cơng đồn là một tổ chức trong hệ th ng chính trị bảo vệ quy n và lợi ích hợp pháp chính đáng cho ngư i lao động. Cơng đồn ph i hợp với chính quy n tham gia quản l , giám sát và c ng chăm lo đ i s ng vật chất tinh thần cho ngư i lao động.
- M c tiêu chiến lược của công ty: Đây là c s để hoạch định chiến lược NNL. Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho công ty c đư ng l i dài hạn v công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của đi u kiện môi trư ng nhằm c được góc nhìn tổng quan v những thuận lợi, những kh khăn, những th i c và c hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược của công ty.
- Chính sách nhân sự của cơng ty gồm: Tuyển d ng, quản lý, s d ng NNL, đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng d ng nhân tài, đãi ngộ duy trì NNL... Khi cơng ty có một hệ th ng chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ c tác động, ảnh hư ng tích cực tới quy mô phát triển NN c ng như chất lượng QTNNL của công ty.
- C cấu tổ chức: Công ty c c cấu tổ chức hợp l là c s để b trí, s d ng nhân lực có hiệu quả; khai thác t i đa các ti m năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tư ng tác giữa các thành viên khác nhau trong các bộ phận của cơng ty.
- Năng lực tài chính: Cơng ty có nguồn lực tài chính mạnh là đi u kiện cho phép s d ng nguồn kinh phí dồi dào cho cơng tác tuyển d ng, đào tạo phát triển NNL; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động động lực cho ngư i lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng th i duy trì và phát triển NN đã c .
- Kỹ năng ngh nghiệp: Kỹ năng ngh nghiệp rất quan trọng bao gồm kỹ năng cá nhân có liên quan với nhau (như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm...), kỹ năng chun mơn (lập trình, s a chữa máy móc, thiết bị...) và kỹ năng phân tích (nghiên cứu, phân tích, tài chính, th ng kê, tổng hợp...). Bên cạnh những kỹ năng c thể cịn có những kỹ năng tổng quát. Những kỹ năng này c thể s d ng trong nhi u ngành ngh khác nhau, ví d