của doanh nghiệp
Trong suốt hai thập kỷ kể từ lần cải cách đầu tiên, ngành ngân hàng đã phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là về số lượng các ngân hàng. Từ hệ thống một ngân hàng độc nhất là ngân hàng nhà nước kiêm cả hai chức năng của ngân hàng thương mại và ngân hàng trung ương, hệ thống ngân hàng đã trở nên đông đảo hơn rất nhiều với 150 ngân hàng và hơn 1100 tổ chức tín dụng phi ngân hàng chỉ trong vịng 23 năm. Sự phát triển tập trung vào hai giai đoạn và hai nhóm ngân hàng. Thập niên 90 là giai đoạn nở rộ của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) và giai đoạn đầu những năm 2000 đánh dấu thời điểm tham gia của các ngân hàng nước ngoài, đi cùng với sự hội nhập sâu rộng của nền kinh tế nói chung. Tính đến 30/6/2013, hệ thống NHTM Việt Nam bao gồm 5 NHTM nhà nước (khơng tính Ngân hàng Phát triển Việt Nam), 35 NHTMCP, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài và 4 ngân hàng liên doanh cùng nhiều cơng ty tài chính, cơng ty cho th tài chính, các quỹ tín dụng nhân dân cũng như các tổ chức tài chính vi mơ khác.
Sự đa dạng của hệ thống các tổ chức tín dụng với quy mô khác nhau đã tạo điều kiện đáp ứng những nhu cầu đa dạng về dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam trong những năm qua. Đặc điểm này phù hợp với đặc điểm của một nền kinh tế đang chuyển đổi tồn tại nhiều thành phần kinh tế, đa sở hữu, đa ngành nghề, đa lĩnh vực và các nhóm đối tượng phục vụ khác nhau (doanh nghiệp FDI, công ty xuyên quốc gia, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp nhà nước, tập đồn kinh tế và tổng cơng ty, cá nhân, hộ gia
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 43
đình…). Sự đa dạng về nhu cầu dịch vụ ngân hàng chính là yếu tố quyết định tính đa dạng của hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam.
Một điều quan trọng cần lưu ý đó là hệ thống NHTM Việt Nam ghi nhận sự thống trị của các NHTMNN. Năm 2005, tỉ trọng huy động cho vay tín dụng của nhóm này chiếm gần 75% của toàn bộ hệ thống (VCBS, 2011). Tuy nhiên, sự thống trị này không tồn tại lâu do các NHTMCP ngày một năng động, hoạt động hiệu quả và có thêm nhiều thị phần. Cụ thể, thị phần huy động của các NHTMCP đã tăng gấp đôi kể từ năm 2005, đạt 47,1% vào năm 2012, trong khi thị phần của các NHTMNN lại giảm xuống chỉ còn 43,4%. Xu hướng tương tự cũng xảy ra đối với thị phần cho vay tín dụng.
Tại Việt Nam, 12 ngân hàng lớn nhất thống trị thị trường thường được gọi tắt là nhóm G12. Các ngân hàng này chiếm đến hơn 85% thị phần, bao gồm 4 NHTMNN (Agribank, Vietcombank, Vietinbank và BIDV) và 8 NHTMCP. Trong số các NHTMCP này, 4 ngân hàng ACB, STB, Teckcombank và Eximbank tương đối lớn mạnh hơn 4 ngân hàng còn lại gồm MSB, MBB, VIBank và VPBank. Các ngân hàng này thống trị toàn bộ các chỉ số quan trọng, bao gồm tổng tài sản, cho vay và ứng trước khách hàng, tổng nợ phải trả và huy động từ khách hàng (hơn 75%). Sự thống trị của 4 NHTMNN còn rõ ràng hơn khi các ngân hàng này chiếm gần 50% tổng tài sản và tổng nợ phải trả và hơn 50% cho vay và ứng trước khách hàng cũng như huy động từ khách hàng.
Điều quan trọng để thu hút được khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện nay là yếu tố thương hiệu và tính an tồn, gia tăng được tiện ích, dịch vụ khác biệt và đảm bảo đem lại quyền lợi tốt nhất cho khách hàng sử dụng.
MB được đánh giá là ngân hàng có hoạt động an tồn và bền vững trên thị trường. Theo nhận định của các chuyên gia tài chính tiền tệ, xu hướng cạnh tranh giữa các ngân hàng đang có sự thay đổi lớn, các NHTM CP đã tạo được hình ảnh và vị thế nhiều hơn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của khu vực
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 44
NHTM CP sẽ là thách thức khi NHTM NN cũng quyết tâm giữ vững thị phần. Bên cạnh đó, với kinh nghiệm phát triển lĩnh vực dịch vụ ngân hàng lâu năm, cũng như có nền tảng công nghệ hiện đại, nhân sự được tuyển dụng đào tạo bài bản, hệ thống quy trình phối hợp vận hành chặt chẽ và mức độ phủ sóng rộng rãi, các ngân hàng ngoại tại VN cũng đang ngày càng chiếm lĩnh được thị trường và gây ra một sức ép lớn cho các ngân hàng nội.
Sức ép cạnh tranh
Để đứng vững trong cuộc cạnh tranh này, có nhiều ý kiến cho rằng, một trong những yếu tố không thể thiếu đối với các ngân hàng là phải tăng cường công tác quản trị và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng. Trả lời báo chí, bà Phạm Thị Trung Hà - Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) chia sẻ: “Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hoạt động kinh doanh tiền tệ có sự liên thông giữa thị trường trong nước và quốc tế. Đặc điểm này cũng là một trong những yếu tố đòi hỏi các ngân hàng phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng cơng nghệ tiên tiến, hiện đại nhằm đáp ứng chất lượng và thời gian phục vụ. Những Ngân hàng Thương mại có lợi thế về nền tảng công nghệ tổng thể, hiện đại theo yêu cầu phát triển những sản phẩm – dịch vụ cao sẽ có lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường hơn”.
Không chỉ MB, hầu hết các ngân hàng thương mại đều có định hướng tăng cường đầu tư cho công nghệ và xem đây như là yếu tố sống còn trong cuộc cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ để dành sự quan tâm của khách hàng. Đây cũng là một hướng đi phù hợp của các ngân hàng nhằm góp phần giảm chi phí phát triển mạng lưới, tăng các kênh bán hàng hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong sử dụng sản phẩm - dịch vụ tài chính. Điều này thể hiện rất rõ ở những tiện ích dịch vụ được tích hợp dựa trên nền tảng viễn thông như môi trường internet, điện thoại thông minh... đã phần nào phản ánh được nhu cầu, vị thế và vai trị của đầu tư cơng nghệ trong lĩnh vực ngân hàng. Công tác quản lý chất lượng góp phần quan trọng giúp hạn chế các rủi ro trong hoạt động của các ngân hàng. Bên cạnh đầu tư công nghệ để tăng chất lượng sản phẩm
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 45
– dịch vụ, để tăng năng lực nội tại và quản trị chất lượng, các ngân hàng cũng xây dựng những quy trình, quy định để nâng cao chất lượng quản trị trong nội bộ ngân hàng. Điều này là một hiển nhiên đổi với ngành nghề được xem là kinh doanh “rủi ro” như các ngân hàng. Với đặc thù như thế, việc chú trọng đầu tư cơng tác quản trị chất lượng đóng vai trò quan trọng giúp các ngân hàng đảm bảo tăng trưởng bền vững trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Đơn cử trường hợp của MB – DN duy nhất của Việt Nam vừa được trao danh hiệu “World Class” 2014 – Giải thưởng cao nhất trong Hệ thống Giải thưởng Chất lượng Châu Á – Thái Bình Dương. Thơng tin từ phía MB cho thấy, ngân hàng phối hợp nhịp nhàng giữa các giải pháp đào tạo, tuyên truyền với việc áp dụng các công cụ quản lý chất lượng tiên tiến, thực hiện hệ thống hóa và thực hiện cải tiến liên tục các quy trình nghiệp vụ theo hướng end – to – end (từ khâu đầu đến khâu cuối), lấy nhu cầu của khách hàng làm trọng tâm của hoạt động cải tiến. Nhiều công cụ đã được đưa vào áp dụng như: Bộ Công cụ KPI cho mọi hệ thống chức danh trong ngân hàng để đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên: Cổng thơng tin nhân sự Hris phản ánh lộ trình cơng danh, các mối quan hệ, quá trình học tập, đào tạo... của nhân sự; Công cụ ISO 9001, Lean Six Sigma phục vụ cho công tác cải tiến quy trình, chính sách sản phẩm dịch vụ; Hệ thống phục vụ khách hàng như CRM, Trung tâm tư vấn 24/7, tiêu chuẩn 5S; Hệ thống kiểm soát chất lượng dịch vụ; thực hiện đánh giá chéo giữa các đơn vị, phát triển chương trình “khách hàng bí mật”... Với đặc thù mạng lưới rộng khắp, số lượng nhân sự lớn trải rộng trên toàn quốc và 2 chi nhánh quốc tế, việc xây dựng hệ thống quản trị chất lượng đã giúp cho ngân hàng duy trì chất lượng phục vụ, tăng năng suất lao động, và hạn chế tối đa rủi ro trong các hoạt động ngân hàng. Nhờ thế, MB cũng được đánh giá là ngân hàng có hoạt động an toàn và bền vững khá cao trên thị trường.
Mặc dù đóng vai trị quan trọng trong việc tăng khả năng cạnh tranh cho DN nói chung, các ngân hàng nói riêng, nhưng việc đầu tư thỏa đáng cho công tác quản trị chất
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 46
lượng dịch vụ vẫn là “một bài tốn khó”. Khơng đơn thuần là câu chuyện chi phí, mà cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như cơ sở dữ liệu, nguồn nhân lực, chiến lược phát triển, tầm nhìn của nhà lãnh đạo... Nếu được áp dụng một cách nghiêm túc, đúng tiêu chuẩn, thì cơng tác quản lý chất lượng góp phần quan trọng giúp hạn chế các rủi ro trong hoạt động, đảm bảo sự thơng suốt, mạch lạc trong các mắt xích kinh doanh và góp phần tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Môi trường cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập đòi hỏi phải chủ động tăng cường thông tin đa chiều và coi minh bạch thông tin là trách nhiệm hàng đầu của doanh nghiệp trước người tiêu dùng và cơ quan quản lý nhà nước. Điều cốt yếu là Việt Nam cần xây dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh, hạn chế những hành vi phản cạnh tranh trên thị trường, bảo vệ người tiêu dùng và từ đó tạo mơi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư nói chung trong đó có nhà đầu tư nước ngồi. Mơi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh tạo sự hấp dẫn với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, đồng thời cũng là điều kiện để doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực phát triển sản xuất kinh doanh. Điều rõ ràng trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, cơng khai, minh bạch thì sẽ rất thuận lợi cho các doanh nghiệp.
Trần Thị Thu Hương - QTKD Page 47
CHƢƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ CỦA DOANH NGHIỆP
Sau tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp nói chung và MB nói riêng cần phải chuẩn bị tốt mới có cơ may tồn tại, nếu không, nguy cơ bị đào thải, bị loại khỏi cuộc đua là rất cao. Do đó, điều cấp bách hiện nay là phải tìm mọi biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Để khắc phục những yếu kém trên, tạo ra bước chuyển biến mạnh mẽ trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, sao cho các doanh nghiệp này đủ điều kiện và chủ động nhằm hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực thì cần nỗ lực từ cả 02 phia: Bản thân doanh nghiệp phải tự hồn thiện mình và Sự hỗ trợ từ Nhà nước