Vị trí: ......................................................................................................... STT Nội dung cần đào tạo Mức độ quan trọng Rất quan trọng Khá quan trọng Bình thƣờng Ít quan trọng Khơng quan trọng 1 Kiến thức chuyên môn 2 Kiến thức chuyên môn nâng cao 3 Kỹ năng lập kế hoạch
4 Kỹ năng giao tiếp
5 Tiếng Anh
6 Tin học văn phòng
7 Nhu cầu đào tạo khác (nếu
có)
Nội dung nhu cầu đào tạo khác (nếu có):
……………………………………………………………………
(Ký và ghi họ tên)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Nhà quản trị cần nắm đƣợc mong muốn, nguyện vọng của từng cá nhân trong
Tổng cơng ty hoặc ít nhất là các cá nhân trong danh sách dự kiến đào tạo để đối
chiếu phù hợp với chƣơng trình đào tạo. Ngƣời khơng có nhu cầu khơng nên cử đi
đào tạo tránh lãng phí nguồn lực của Tổng cơng ty và ngƣời lao động. Mặt khác,
những lao động có nhu cầu đào tạo không đƣợc cử đi sẽ cảm thấy khơng đƣợc quan
tâm đúng mực từđó giảm động lực làm việc và lịng trung thành với Tổng cơng ty.
3.2.1.2 Về xác định mục tiêu đ t o t i Tổng công ty.
Bên cạnh thiếu sót vềxác định nhu cầu đào tạo nhân lực, cơng tác xác định
mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cũng cần đƣợc cải thiện. Mục tiêu đào tạo
nhìn chung cịn chƣa cụ thể, chỉ dựa trên mong muốn của Tổng công ty về việc
hồn thành cơng việc của ngƣời lao động. Tổng Cơng ty cần hồn thiện mục tiêu
đào tạo chi tiết, rõ ràng hơn ứng với từng nhóm đối tƣợng lao động cần có các
nhóm mục tiêu tƣơng ứng. Ví dụ: Khơng thể xếp chung các nhân viên cần đào
tạo về chuyên mơn nghiệp vụ với các nhân viên đang có mong muốn phát triển
năng lực thăng tiến. Mặc dù có một số nhân viên nằm trong cả hai nhóm mục tiêu này, nhƣng đó là số rất ít và vẫn cần đƣợc quan tâm phân loại vào cả hai nhóm.
Việc xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cần đƣợc chia làm hai phần: mục tiêu đào tạo của Tổng công ty và mục tiêu đào tạo của ngƣời lao động.
Mục tiêu đào tạo của Tổng công ty cần đƣợc quan tâm xây dựng một cách
rõ ràng cụ thể. Cách thức phân nhóm mục tiêu đào tạo tùy theo quan điểm của
ban lãnh đạo nhìn chung có thể chia ra theo các cách:
- Chia theo thời gian công tác: từ mới tuyển dụng, đã quen việc đến kinh
nghiệm lâu năm.
- Chia theo đặc thù công việc: sản xuất trực tiếp, văn phòng, kỹ thuật viên.
cán bộ cấp cao.
Mục tiêu đào tạo của ngƣời lao động có thểđƣợc chia theo các nhóm sau:
- Nhân viên mới: cần mục tiêu nội quy, văn hóa Tổng công ty.
- Nhân viên điều chuyển công tác: cần mục tiêu chuyên môn nghiệp vụ. - Nhân viên lâu năm, nâng bậc: cần mục tiêu kỹ năng công việc.
- Nhân viên thuộc diện cán bộ nguồn, dự kiến sử dụng trong tƣơng lai: cần mục tiêu đào tạo phát triển năng lực, thăng tiến.
- Cán bộ các cấp: cần đa dạng các mục tiêu trên.
3.2.2 Về xây dựng kế hoạ đ tạo nhân lực tại Tổng công ty
- Đãi ngộ sau đào tạo cần đƣợc xác định rõ ràng và cụ thể với từng chƣơng
trình đào tạo. Trừ những chƣơng trình đào tạo theo luật định và đào tạo cơ bản, các khóa đào tạo nâng cao cần hƣớng đến các cơ hội thăng tiến hay nâng lƣơng tăng bậc cụ thể tạo động lực cho nhân viên tham gia nhiệt tình các chƣơng trình đào tạo. Đối với các khóa đào tạo nâng cao kỹnăng, kiến thức chun mơn cũng
cần có các mức thƣởng, ghi nhận thành tích cụ thể đối với nhân viên đạt kết quả
tốt sau q trình đào tạo.
- Tổng Cơng ty có thể tổ chức các cuộc thi đua về kiến thức, kỹ năng tay
nghề. Ví dụ: Thi nấu ăn các hạng mục nấu ngon, nấu nhanh, cải tiến công thức
nấu… nhằm khuyến khích động viên và tạo động lực thi đua trong cơng ty. Ngồi
việc tạo động lực công việc cho nhân viên, các cuộc thi trên còn là một phƣơng
pháp học tập rèn luyện kỹ năng đồng thời cải tiến, nâng cao năng suất lao động
cho các bộ phận của công ty. Các cải tiến đƣợc trao giải sẽ đƣợc áp dụng cho các bộ phận, đồng thời cá nhân tập thể có cải tiến sẽ đƣợc đánh giá trong thi đua hàng
năm.
- Tổng Cơng ty nên nghiên cứu cải tiến đa dạng hình thức đào tạo hơn thay
vì chỉ sử dụng ba hình thức đào tạo: đào tạo bên trong, đào tạo bên ngồi Tổng
cơng ty và đào tạo kết hợp nhƣ hiện tại. Tổng Cơng ty có thể nghiên cứu áp dụng nhiều phƣơng pháp mới mà lại đem hiệu quả cao cho doanh nghiệp, mạnh dạn
đƣa ra các giải pháp đào tạo mới khoa học, đơn giản mà hiệu quả kinh tếcao hơn,
ví dụnhƣ đào tạo qua mạng, qua video hƣớng dẫn, đào tạo theo phƣơng pháp tự
nghiên cứu…
- Việc tham gia các khóa đào tạo do Tổng cơng ty tổ chức có thời lƣợng khá ngắn nên nhiều nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức và vận dụng vào công việc thực tế. Ban lãnh đạo Tổng công ty cần đƣa ra các
phong trào khích lệ tinh thần tự học, tự đào tạo cho nhân viên trong công ty.
Khuyến khích tăng cƣờng tự học, tự trau dồi kiến thức và học tập qua quá trình
trao đổi đồng nghiệp với nhau. Ngồi ra ban lãnh đạo Tổng cơng ty cũng nên có
các chính sách khuyến khích nhân viên tự tham gia các khóa đào tạo tại các
trung tâm bên ngoài để nâng cao kiến thức chuyên môn cũng nhƣ kỹ năng trong
công việc. Cùng với đó, ban lãnh đạo Tổng cơng ty cũng cần xây dựng các chính
sách khen thƣởng phù hợp đối với những nhân viên có thành tích làm việc cải thiện cũng nhƣ có ý thức tự giác cao trong phong trào tự học, tự đào tạo mà Tổng công ty đề ra.
- Để nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo cần có sự cố gắng của bản thân
ngƣời học và sự hỗ trợ từ phía Tổng cơng ty. Tổng Cơng ty cần hƣớng cho ngƣời
lao động biết mức độ quan trọng của việc áp dụng những gì đã học đƣợc vào
cơng việc thực tế. Cuối mỗi đợt đào tạo, ngƣời học nên có một kế hoạch hành
động để áp dụng những gì đã học vào thực tế trong các khoảng thời gian với các tiêu chí hiệu quả nhất định, nỗ lực thay đổi hành vi thói quen cũ để nâng cao hiệu quả công việc. Q trình thay đổi thói quen cũ để áp dụng kiến thức, kỹ
năng đƣợc học vào cơng việc có thể có một vài vƣớng mắc ban đầu, đôi lúc tốn
thời gian và giảm năng suất do chƣa kịp thích nghi. Ngƣời lao động vì vậy cũng nên chủ động đề nghị hỗ trợ từ cán bộ quản lý trực tiếp, từ Tổng công ty để thực
hiện việc áp dụng những gì đã đƣợc học vào thực tế.
- Nhƣ đã phân tích, phƣơng pháp đào tạo hiện tại đƣợc đánh giá là chƣa
khó đánh giá hiệu quả và làm nhân viên bị rập khuôn, không linh động trong
công việc. Cán bộhay nhân viên lâu năm đƣợc lựa chọn giao cho nhiệm vụ kèm
cặp học viên tại nơi làm việc chỉ giỏi về chun mơn nghiệp vụ, chứ khơng có
nghiệp vụ sƣ phạm. Điều đó dẫn tới khó khăn trong việc truyền đạt kiến thức cho nhân viên mới. Hệ thống kiến thức chƣa đƣợc sắp xếp một cách khoa học dẫn tới mức độ thông hiểu, nắm bắt tổng thể kiến thức từ phía học viên khơng đƣợc hồn chỉnh.
- Để khắc phục nhƣợc điểm này, Tổng công ty cần tổ chức nhiều hơn nữa
các khóa huấn luyện kỹ năng giảng dạy – truyền đạt cho đội ngũ giảng viên tại
chỗ. Mặt khác, cần xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, có sẵn kiến thức và kỹ năng sƣ phạm tham gia vào kế hoạch đào tạo của Tổng công ty.
- Ngồi ra, Tổng cơng ty cũng cần điều chỉnh lại tỷ lệ giữa các phƣơng
pháp đào tạo. Phƣơng pháp đào tạo kèm cặp cần hạn chế bớt, thay vào đó là tăng
tỷ lệ đào tạo nghề, tổ chức hội thảo và các khóa đào tạo ngắn ngày để bổ sung
kiến thức tổng quan dễ tiếp thu cho nhân viên. Đặc biệt với các nhân viên mới,
đào tạo hội nhập với phƣơng pháp đào tạo nghề hoặc các khóa đào tạo ngắn hạn
càng đem lại hiệu quả khi nhân viên mới nắm bắt đƣợc quy trình chuẩn mực
trƣớc khi bắt tay vào làm việc thực tế.
- Thay đổi nội dung chƣơng trình đào tạo hƣớng đến đi sát với nhu cầu của
ngƣời lao động, giảm lý thuyết hình thức và tăng cƣờng ứng dụng thực tế vận dụng vào công việc hàng ngày của cán bộ cơng nhân viên. Điều này có thể làm
tăng thời lƣợng chƣơng trình đào tạo tuy nhiên có thể giao việc ứng dụng thực tế
cho nhân viên tự áp dụng trong công việc hàng ngày và trao đổi, nhận xét sau một thời gian thực hiện.
- Các nội dung liên quan đến kỹ năng mở rộng nhƣ: kỹ năng tiếng Anh, kỹ
năng tin học văn phòng hay các kỹnăng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm, tổ chức
công việc…) là kỹ năng cần thiết không chỉ với cán bộ quản lý các cấp mà còn
đƣợc áp dụng để nâng cao hiệu quả công việc, hiệu quả trao đổi giữa các nhân
viên trong cùng bộ phận, trao đổi báo cáo với cấp trên. Mạnh hơn nữa các nội
dung trên có thể tăng hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận trong Tổng công ty
hay giao tiếp với khách hàng từ đó đem lại hiệu quả to lớn cho Tổng công ty.
Cán bộ các cấp cũng nhƣ phòng Tổ chức nhân sự cần đánh giá lại các nội dung trên từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển bản thân cho nhân viên Tổng công ty.
Tác giả đề xuất một số kỹ năng mềm cần thiết cho tồn thể cán bộ cơng
nhân viên nên tổ chức đào tạo:
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: Giúp ngƣời lao động chủ động hơn trƣớc mọi vấn đề phát sinh trong công việc, giải quyết các vấn đề khó khăn và hạn chế bớt làm việc rập khuôn.
- Kỹ năng tƣ duy sáng tạo: Mọi công việc, bộ phận đều cần đƣợc cải tiến
liên tục. Cải tiến công việc không chỉ bắt nguồn từ cán bộ các cấp mà cần đƣợc
khuyến khích phát triển từ ngay bản thân ngƣời lao động trực tiếp làm việc trong
công ty. Đội ngũ lao động đông đảo đƣợc trang bị kỹ năng tƣ duy sáng tạo và
đƣợc khuyến khích thay đổi cải tiến trong công việc sẽ trở thành nguồn lực mạnh
mẽ nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Kỹ năng thuyết trình: Kỹ năng thuyết trình khơng chỉ áp dụng với các vấn
đề lớn, trình bày bằng các phƣơng tiện hiện đại mà còn là khảnăng diễn đạt giải
thích vấn đề cho ngƣời khác. Do đó, ngƣời lao động có kỹ năng thuyết trình sẽ
dễ dàng truyền đạt thông tin cho đồng nghiệp cũng nhƣ báo cáo cấp trên các vấn
đề phát sinh trong công việc.
- Kỹ năng giao tiếp: Tạo môi trƣờng làm viện hòa đồng thân thiện hơn
trong cơng ty, từ đó tăng năng suất lao động tập thể.
- Kỹ năng làm việc nhóm: Mọi bộ phận trong Tổng công ty đều phải làm
việc trên cơ sở hợp tác làm việc nhóm, khơng có cơng việc nào hồn tồn độc
lập và có thể hồn thành cơng việc một mình. Kỹ năng làm việc nhóm giúp
với các bộ phận khác.
- Kỹ năng tiếng Anh: Số lƣợng đối tác nƣớc ngồi của Tổng cơng ty ngày
một lớn. Việc sử dụng tiếng Anh, ngôn ngữ đƣợc quốc tế trong công việc ngày
một trở nên cần thiết không chỉ với các cấp lãnh đạo hay nhân viên các văn
phòng mà cả với lao động sản suất trực tiếp. Tổng Cơng ty cần có các khóa đào tạo nội bộ hoặc cử ngƣời lao động đi đào tạo tiếng Anh chuyên nghành.
3.2.3 Về triển khai kế hoạ đ tạo nhân lực tại Tổng công ty
Để nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân lực thì chất lƣợng đội ngũ giảng viên
là nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp mạnh mẽ nhất tới hiệu quả đào tạo nhân lực. Tổng Công ty cần tăng cƣờng xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ, giảng viên tại chỗ.
Đặc biệt là các giảng viên đƣợc phân công thực hiện đào tạo kèm cặp, họ có ảnh
hƣởng trực tiếp đến việc tiếp thu kiến thức, cách thức thực hành công việc, thậm
chí cả tƣ tƣởng của học viên. Đội ngũ giảng viên nội bộ ngồi trình độ chun
mơn, uy tín, bậc nghề cịn cần các kỹ năng giảng dạy, kỹ năng giao tiếp cùng ý
thức trách nhiệm tinh thần làm việc từđó thực hiện nhiệm vụ truyền lửa cho học
viên đƣợc đào tạo.
Tổng Công ty cũng cần tăng cƣờng việc trao đổi thông tin trong quá trình
đào tạo của học viên. Thơng tin phản hồi trong q trình đào tạo sẽ giúp nhà quản trị biết đƣợc học viên nắm đƣợc kiến thức đến đâu, phải làm gì để cải thiện khả năng tiếp thu, từ đó điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với học viên để nâng
cao kết quả học tập. Để làm đƣợc điều đó, nhà quản trị cần thƣờng xuyên theo
dõi, trao đổi với học viên, nắm bắt tình hình học tập của học viên, cập nhật những ƣu điểm, nhƣợc điểm của mỗi học viên, mức độ phù hợp của học viên với
chƣơng trình đào tạo hiện tại để có điều chỉnh phù hợp.
Tổng Công ty cần bổ sung thêm các trang thiết bị, cơ sở vật chất học tập hiện đại nhằm phục vụ công tác đào tạo nhân viên hiệu quả hơn. Ví dụ nhƣ hệ
thống máy tính, các khu vực đào tạo vận hành máy móc. Ngồi ra, Tổng cơng ty
nhận phản hồi từ phía học viên, tăng cƣờng việc đào tạo thực hành trực tiếp áp
dụng các kiến thức đƣợc giảng dạy.
Đối với các khóa đào tạo ngồi doanh nghiệp, để nâng cao chất lƣợng đào
tạo nhân lực Tổng công ty cần tăng cƣờng thƣờng xuyên lựa chọn các cơ sở đào
tạo mới có khả năng đáp ứng đƣợc các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra, không theo hồ
sơ đào tạo cũ. Việc lựa chọn lại các cơ sở đào tạo cũ có thể dẫn đến chƣơng trình đào tạo lạc hậu, giảng viên đào tạo theo thói quen. Lựa chọn lại cơ sở đào tạo cũ không gây đƣợc áp lực cải tiến, nâng cao chất lƣợng giảng dạy cho đơn vị th
ngồi, ảnh hƣởng khơng tốt đến kết quả dào tạo. Để lựa chọn đƣợc các cơ sở đào
tạo thích hợp, có thể đánh giá định lƣợng dựa vào phƣơng pháp tính điểm theo
bảng sau:
Bảng 3.2 Mẫu phiếu đánh giá lựa chọn cơ sởđào tạo PHIẾU ĐÁNH GIÁ CƠ SỞĐÀO TẠO PHIẾU ĐÁNH GIÁ CƠ SỞĐÀO TẠO
Tên cơ sởđào tạo: ......................................................................................
Chƣơng trình đào tạo:…...............................................................................
Ghi chú: ………………………………………………………………………………… ………… Ngƣời đánh giá STT Tiêu chí Trọng số Đánh giá Tổng điểm
1 Uy tín vềđào tạo trong những năm gần đây.
2 Mức độ đa dạng dịch vụ đào tạo có khả năng cung cấp.
3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị.
4 Khả năng đáp ứng phù hợp với yêu cầu về đào tạo của doanh nghiệp.
5 Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên. 6 Chi phí đào tạo.
(Ký và ghi họ tên)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Với phƣơng pháp đánh giá trên, ngƣời đánh giá – phòng Tổ chức nhân sự
sẽ tiến hành các bƣớc:
- Lập danh sách các cơ sở đào tạo tƣơng ứng với chƣơng trình dự kiến đào tạo.