STT Khóa học Đối tƣợng
1 Năng lực quản trị cho nhà quản lý Quản lý các cấp, cán bộ nguồn 2 Là lãnh đạo là phải biết đào tạo Cán bộ cấp đội trở lên.
3 Tạo động lực làm việc Cán bộ cấp đội trở lên.
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự) Sau khi tiến hành đào tạo, Phòng Tổ chức nhân sự theo dõi và yêu cầu đơn vị đào tạo cấp văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận. Đồng thời Phòng Tổ chức nhân sự tiến hành đánh giá kết quả đào tạo của đơn vị, lƣu sổ hồ sơ năng lực đào tạo của đơn vị để theo dõi và lựa chọn các lần đào tạo tiếp theo.
Việc thực hiện lựa chọn đơn vị đào tạo ngoài của Tổng công ty hiện chủ
yếu dựa vào hồ sơ đào tạo sẵn có, số lƣợng khóa đào tạo thực hiện trên các đơn
vịđào tạo mới là rất ít và chủ yếu phụ thuộc vào uy tín của cơ sởđào tạo trên thị trƣờng. Các chƣơng trình đào tạo ký hợp đồng với đối tác mới cũng hầu hết là
chƣơng trình đào tạo bổ sung, chƣơng trình đào tạo mới theo yêu cầu tại thời
điểm nhất định, không tiếp tục đƣợc đào tạo các khóa tiếp theo.
2.2.4 Thực trạng đá á đ tạo nhân lực tại Tổng cơng ty
Mục đíc đá giá kết quảđ t o nhân lực t i Tổng Cơng ty
Sau mỗi khóa đào tạo, Tổng công ty luôn dành thời gian đánh giá đào tạo
nhân lực nhằm mục đích chỉ ra ƣu, khuyết điểm của cơng tác đào tạo, từ đó rút
thƣớc đo đánh giá thái độ, năng lực của ngƣời lao động, từ đó có chế độ khen
thƣởng kỷ luật hợp lý. Mặt khác đánh giá đào tạo nhân lực cịn giúp Tổng cơng
ty có cái nhìn khách quan về giảng viên, tổ chức đào tạo để có phƣơng án điều
chỉnh, đào tạo nâng cao đối với giảng viên nội bộ hoặc đánh giá lại tuyển chọn tổ
chức đào tạo với giảng viên ngoài.
Nội du g đá giá kết quảđ t o nhân lực t i Tổng Công ty a) á giá kết quả h c tập của h c viên
Thông qua các bài thu hoạch kiểm tra kiến thức lý thuyết sau mỗi buổi đào
tạo, Tổng Công ty đã đánh giá đƣợc phần nào kết quả tiếp thu kiến thức cũng
nhƣ những phản hồi về nhu cầu đào tạo tiếp theo của học viên. Đây chính là công cụ đắc lực giúp Tổng Công ty đánh giá đƣợc hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo
Bảng 2.8 Tỷ lệ h v ên đạt yêu cầu đối vớ á k ó đ o ạo bắt buộ á năm
Năm Tỷ lệđạt Tỷ lệtrƣợt (phải đào tạo lại)
2017 95% 5%
2018 97% 3%
2019 100% 0%
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ hoàn thành đạt yêu cầu của học viên là tƣơng
đối cao (trên 95%). Tỷ lệ đó cho thấy cơng ty đã có những chính sách đào tạo và
cơng tác hỗ trợ đào tạo phù hợp đem lại kết quả tốt sau các khoá đào tạo. Đây là
điểm mạnh của Tổng công ty cho thấy hiệu quả của đào tạo nhân lực. Nguyên
nhân của điều này là do: Lực lƣợng đƣợc cử đi đào tạo ngày càng đƣợc trẻ hố.
Đây là bộ phận có sự sáng tạo và đặc biệt là khả năng tiếp thu và nắm bắt kiến thức khá nhanh nhạy. Bên cạnh đó, họ ít bị chi phối bởi các điều kiện khách
quan nên có thời gian tập trung vào việc đào tạo hơn. Đặc biệt, đội ngũ lao động
trẻ ln có ý thức phấn đấu nâng cao trình độ nhằm phát triển sự nghiệp nên ý thức tự giác học tập của họ rất cao. Mặt khác những năm gần đây, Tổng cơng ty
trách nhiệm cao do đó ý thức học tập của họ rất tốt. Chất lƣợng đào tạo ngày
càng cao của Tổng cơng ty cịn do bộ phận chịu trách nhiệm tổ chức, thực hiện
các chƣơng trình đào tạo phù hợp.
b) á giá tì ì t ực hiện công việc của h c viê sau đ t o
Việc đánh giá đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua bản đánh giá nhân sự
hàng năm. Các cán bộ thuộc phòng tổ chức nhân sự xây dựng nên form biểu mẫu đánh giá gửi ban lanh đạo phê duyệt sau đó gửi email đến tất cả các CBCNV
tồn Tổng cơng ty thực hiện tự đánh giá kết quả làm việc của cá nhân. Sau đó,
bản đánh giá đƣợc cấp quản lý kiểm tra phê duyệt và gửi lại bộ phận chuyên trách thuộc phòng tổ chức nhân sự tập hợp gửi lên ban lãnh đạo Tổng công ty
xem xét, đánh giá cuối cùng.
(Nguồ : iều tra của tác giả)
Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về giảng viên đào tạo
Biểu đồ trên thể hiện tỷ lệ đánh giá với câu hỏi: giảng viên truyền đạt nhƣ
thế nào. 22.2% sốnhân viên đƣợc hỏi trả lời giảng viên truyền đạt rất dễ hiểu, tỷ
lệ cao nhất thuộc về nhận xét giảng viên truyền đạt dễ hiểu 51.4%, chỉ có 19.4%
trả lời bình thƣờng và 7% đánh giá giảng viên truyền đạt khó hiểu. Từ các chỉ số
trên cho thấy công tác lựa chọn giảng viên của Tổng công ty đang ở mức khá tốt,
nội bộ thiếu kiến thức sƣ phạm còn chiếm tỷ lệ cao.
Việc đánh giá đào tạo nhân lực tại Tổng công ty đƣợc thực hiện phối hợp giữa ba đối tƣợng: phòng tổ chức nhân sự , học viên và giảng viên. Trong đó:
+ Học viên báo cáo và thực hiện các khảo sát đánh giá chƣơng trình đào tạo
và nộp lại cho phòng tổ chức nhân sự.
+ Giảng viên đánh giá khóa học, mức độ hoàn thành của các học viên kèm bảng điểm học, thi cuối khóa nếu có gửi về phịng tổ chức nhân sự.
+ Phòng tổ chức nhân sự tạo các bảng khảo sát cho học viên thực hiện tùy
chƣơng trình đào tạo.
Phịng tổ chức nhân sự tổng hợp các báo cáo, khảo sát của học viên và đánh giá của giảng viên. Từ đó đánh giá, lập phƣơng án cải thiện (nếu có) và lập báo
cáo kết quảđào tạo.
Kết quả đào tạo đƣợc cập nhật vào hồ sơ của học viên, lịch sử đào tạo của học viên. Đánh giá giảng viên – đơn vịđào tạo đƣợc cập nhật vào danh sách của
Tổng công ty.
Để đánh giá và nâng cao chất lƣợng đào tạo, Tổng công ty ghi nhận đánh
giá của giảng viên về học viên tham gia và ngƣợc lại đánh giá của chính học viên
về giảng viên thực hiện chƣơng trình đào tạo cuối các khóa đào tạo. Phịng tổ
chức nhân sự dựa vào các khảo sát trên lập phƣơng án cải thiện cho các chƣơng
trình đào tạo sau.
Biểu đồ 2.8 Đánh giá của nhân viên về hiệu quảđào tạo
Kết quả khảo sát cho câu hỏi: Sau đào tạo anh chị áp dụng đƣợc nhiều kiến
thức cho cơng việc của mình khơng? Câu trả lời nhận đƣợc chỉ có 2.8% trả lời
rất ít, 9.7% trả lời ở mức rất nhiều và ít, phần lớn đều nhận xét hiệu quả đào tạo
áp dụng đƣợc nhiều với 41.7% và bình thƣờng 36.1%. Thơng qua tỷ lệ này, ta thấy nhân viên sau khi đào tạo đều áp dụng kiến thức đƣợc đào tạo vào công việc. Tỷ lệ nắm đƣợc kiến thức khá cao. Hiệu quả đào tạo theo kết quả trên là rất tốt.
Tuy nhiên, số liệu trên chỉ là tự nhận xét của nhân viên, Tổng cơng ty cịn thiếu đánh giá hiệu quả làm việc, năng suất làm việc thay đổi sau khóa học. Việc nhìn nhận kết quả đánh giá đào tạo qua các phƣơng thức kiểm tra, khảo sát không
đủ tính khách quan. Tổng Cơng ty cần chú ý hơn nữa đến công tác đánh giá kết
quảđào tạo.
Một số ý kiến cho rằng hiệu quảđào tạo cịn chƣa cao do khơng có cán bộ
cơng nhân viên thay thế nên ngƣời lao động phải làm việc xen kẽ trong chƣơng
trình đào tạo hoặc chƣa có thời gian nghỉ ngơi cần thiết giữa thời gian làm việc
và đào tạo làm giảm hiệu quảđào tạo.
2.3 Các yếu tốảnh hƣởng đến đào tạo nhân lực tại Tổng cơng ty
2.3.1 Các yếu tố bên ngồi
3 Quy định của N ước
Hiện nay, cùng với nhiều thuận lợi, q trình cơng nghiệp hóa hiện đại hóa
cũng mang đến khơng ít thách thức cho nền kinh tế nƣớc ta. Trong bối cảnh đó, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng chỉ ra: “Phát triển,
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển nhanh, bền vững đất nƣớc”. Nghị quyết Đại hội XII của Đảng tiếp tục làm rõ một trong các nhiệm vụ trọng
tâm giai đoạn 2015-2020 là: “Phát huy nhân tốcon ngƣời trong mọi lĩnh vực của
đời sống xã hội”, “xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cho đất nƣớc,
cho giải pháp đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực trong quá trình sản xuất – kinh
doanh, chú trọng nâng cao tính chuyên nghiệp và kỹnăng thực hành”. Đây chính
là kim chỉ nam, định hƣớng cho việc xây dựng đội ngũ cán bộ và lực lƣợng lao
động ở tất cả các cấp, các ngành.
Trong ngành xăng dầu, giai đoạn 2015 - 2020, công ty phải đối mặt với
những khó khăn, thách thức chƣa từng có trong lịch sử: giá dầu thô liên tiếp giảm sâu và giữ ở mức thấp, chiến tranh thƣơng mại, cạnh tranh trong nƣớc khốc liệt, biến đổi khí hậu... Đặc biệt, năm 2020, đại dịch Covid-19 xuất hiện và bùng phát trên thế giới đã tác động sâu sắc đến mọi mặt đời sống kinh tế, xã hội. Hoạt
động sản xuất kinh doanh của toàn bộ hệ thống bị ảnh hƣởng đáng kể trong tất cả các lĩnh vực: kinh doanh phân phối xăng dầu, nhiên liệu hàng khơng, vận tải, hóa
dầu, gas, và các dịch vụ phụ trợ khác.
Hóa dầu là ngành kinh tế - kỹ thuật đặc biệt, gắn liền khơng chỉ bài tốn
năng lƣợng mà cịn là chuỗi giá trị kinh tế trong chiến lƣợc phát triển đất nƣớc,
liên quan đến chất lƣợng cuộc sống của ngƣời dân, đảm bảo sự tự chủ về nhiên liệu, đảm bảo nguồn năng lƣợng sạch, nguyên liệu đầu vào cho nhiều ngành kinh tế. Việc khắc phục những khó khăn của ngành trở thành nhiệm vụ kinh tế, chính
trị lâu dài của đất nƣớc.
2.3.1.2 Thịtrườ g a động
Thịtrƣờng lao động ngành hóa dầu hiện còn thiếu và yếu. Các lao động này sau khi tuyển dụng đều phải qua tái đào tạo, đào tạo hội nhập ngành, các nhân viên nòng cốt còn cần đƣợc cử đi đào tạo nƣớc ngoài để nâng cao tay nghề đáp
ứng nhu cầu làm việc.
Đây là khó khăn lớn đối với cơng tác quản trị nhân lực nói chung và cơng tác đào tạo nhân lực nói riêng của Tổng cơng ty. Việc đào tạo không đáp ứng tốt
nhu cầu lao động khiến Tổng công ty phải chú trọng nhiều hơn đến công tác đào
tạo mà mục tiêu chính là nâng cao trình độ, duy trì lực lƣợng lao động hiện có.
ngành cịn dẫn đến khó khăn về việc giữ chân lao động khi có các cơng ty cạnh
tranh. Tổng Cơng ty cần có những chính sách mạnh mẽ hơn để giữ chân các vị
trí quan trọng trong Tổng cơng ty và đẩy mạnh đào tạo đội ngũ kế cận để thay
thế khi cần thiết.
2.3.1.3 Sự tiến bộ của khoa h c, công nghệ
Khoa học công nghệ phát triển kéo theo sự thay đổi của tất cả các ngành, trong
đó ngành xăng dầu khơng nằm ngoài xu thế. Khoa học công nghệ là một trong
những giải pháp đột phá nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững theo chiều sâu của Tổng công ty.
Ngành công nghiệp xăng dầu của Việt Nam đã đƣợc xây dựng đồng bộ từ
khâu tìm kiếm, thăm dị và khai thác - xử lý - chế biến - phân phối sản phẩm - dịch vụ. Đây chính là tiền đề cho công tác nghiên cứu khoa học và cung cấp dịch vụ
khoa học công nghệ phát triển mạnh. Để nâng cao năng lực khoa học công nghệ
trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cốt lõi, Tổng cơng ty hóa dầu Petrolimex đã
tập trung đầu tƣ nâng cao năng lực khoa học cơng nghệtrong các lĩnh vực tìm kiếm
thăm dò và khai thác xăng dầu; thu gom, vận chuyển, tàng trữ, chế biến và hóa dầu;
cơng nghệ cơng trình; xây dựng và vận hành các nhà máy. Đặc biệt, công tác
nghiên cứu điều tra cơ bản về hóa dầu đƣợc Tổng cơng ty chú trọng triển khai.
Bắt kịp xu hƣớng khoa học công nghệ ngày càng phát triển theo hƣớng hiện
đại, Tổng công ty không ngừng cập nhật các quy trình cơng nghệ kỹ thuật mới,
máy móc trang thiết bị tiên tiến cập nhật cho cơ sở sản xuất. Cùng với đó là nhu
cầu đào tạo nhân lực vận hành máy móc mới. Tổng Công ty cũng liên tục cử
nhân sự đi tham gia các hội thảo, nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới hỗ trợ công việc sản xuất.
Ngoài hệ thống máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất, Tổng công ty
cũng đầu tƣ các hệ thống trang thiết bị hỗ trợ: máy tính, máy in, máy chủ,
camera giám sát... góp phần tăng năng suất cho đội ngũ quản lý, giảm tải nhân sự
tƣ phát triển mạnh mẽ.
2.3.2 Các yếu tố bên trong
2.3.2.1 Mục tiêu, chiế ược của doanh nghiệp
Với chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu hóa dầu hàng đầu khu vực, Tổng
cơng ty hóa dầu Petrolimex – Công ty cổ phần chú trọng đến từng chi tiết nhỏ nhất
ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của Tổng cơng ty. Từ đó, mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân lực tay nghề cao trở nên cần thiết và quan trọng.
Trong giai đoạn mở cửa, cạnh tranh gay gắt; ban lãnh đạo hƣớng đến chiến lƣợc giữ vững thị phần ổn định và làm hài lịng các khách hàng khó tính. Đội ngũ
nhân sự của công ty càng phải liên tục học tập nâng cao năng lực của từng cá nhân, liên tục đổi mới, cải tiến cơng việc góp phần tăng sức cạnh tranh cho Tổng công ty.
Quan điểm của ban lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên hội nhập và
thích ứng với mơi trƣờng và công việc nhanh nhất. Với mong muốn xây dựng
một đội ngũ nhân viên tay nghề giỏi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, ban lãnh
đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên Tổng cơng ty tham gia các khóa đào tạo
nâng cao tay nghề từ trong nƣớc đến cửđi nƣớc ngoài.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, Tổng cơng ty hóa dầu
Petrolimex – Công ty cổ phần với chiến lƣợc tập trung vào nâng cao chất lƣợng
sản phẩm và dịch vụ, nhắm đến phục vụ các khách hàng có yêu cầu cao là hợp lý.
Chiến lƣợc trên tận dụng đƣợc lợi thế gần 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
xăng dầu cũng nhƣ uy tín tuyệt đối trên thị trƣờng. Tổng Công ty nhận đƣợc sự đánh giá rất cao thông qua việc đón nhận các giải thƣởng lớn từ chính phủ.
Thơng qua đó, Tổng cơng ty đã chứng tỏ đƣợc năng lực hoạt động, khả năng
cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành. Tuy nhiên, để đáp ứng lại mức độ
cạnh tranh ngày càng gay gắt trong tƣơng lai, cơng ty cịn cần nhiều nỗ lực để
tiếp tục giữ vững năng lực và khẳng định vị thế của mình.
2.3.2.2 Quy mơ, cơ cấu tổ chức
việc gặp nhiều khó khăn. Nhu cầu đào tạo phong phú và đa dạng giữa các phòng ban bộ
phận cũng tạo áp lực không nhỏ cho việc lập kế hoạch đào tạo nhân sự của Tổng công ty.