Đơn vị: Người
STT Tiêu chí Mức độ
1 2 3 4 5
1
Tiền lương tương xứng và công bằng dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc
5 18 34 26 8
2
Mức lương anh (chị) nhận được là cạnh tranh so với mặt bằng thị trường ở các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề
8 17 38 22 6
3 Các điều kiện để xét nâng lương hàng
năm là hợp lý 10 18 35 21 7
4 Hài lòng với mức thu nhập hàng tháng 13 17 31 22 8
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Dựa vào bảng 3.5 ở trên ta thấy rằng, số người khơng đồng ý và hồn tồn không đồng ý về các chỉ tiêu được khảo sát còn khá nhiều. Cụ thể, tiền lương tương xứng và công bằng dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc (23 người); mức lương anh (chị) nhận được là cạnh tranh so với mặt bằng thị trường ở các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề (25 người); các điều kiện để xét nâng lương hàng năm là hợp lý (28 người); hài lòng với mức thu nhập hàng tháng (30 người).
Hình thức trả lương theo thời gian làm việc trong Công ty chưa gắn mức mức độ hồn thành cơng việc nên người lao động chỉ quan tâm đến việc đảm bảo ngày công chế độ mà không chú trọng vào hiệu quả sản xuất, chất lượng công việc để thực hiện mục tiêu nâng cao năng suất và chất lượng công việc mà Công ty đặt ra. Đồng thời, do tiền lương mỗi người nhận được phụ thuộc vào cấp bậc công việc cao hay thấp quyết định nên việc trả lương như trên sẽ không công bằng đối với những nhân viên đạt được năng suất cao trong cơng việc. Vì vậy nếu thực hiện cơng tác trả thù lao khơng tốt có thể dẫn đến tình
trạng trả lương khơng công bằng, gây ra những thắc mắc, tranh cãi đối với người lao động. Và khi việc thắc mắc không được giải quyết sẽ gây tâm lý chán nản cho nhân viên từ đó khơng tạo được động lực cho người lao động, làm giảm năng suất cơng việc. Do đó, Cơng ty cần có những thay đổi hợp lý để có các phương án trả lương cho người lao động một cách cơng bằng và có hiệu quả.
Tiền thưởng
Ngồi tiền lương là khoản thu nhập chính thì tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngồi lương của NLĐ. Tiền thưởng là một trong các biện pháp tạo động lực lao động cho NLĐ được công ty đánh giá những cố gắng, những thành tích, đóng góp của NLĐ trong q trình làm việc nhằm khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc và rút ngắn thời gian làm việc.
Hệ thống tiền thưởng cho người lao động được Công ty triển khai định kỳ với mục đích ghi nhận, biểu dương, tơn vinh thành tích, khuyến khích bằng lợi ích vật chất và tinh thần đối với cá nhân đạt thành tích trong cơng việc.
Mức trích thưởng của Cơng ty phụ thuộc vào lợi nhuận thu được sau mỗi thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận càng lớn thì quỹ tiền thưởng cho người lao động đó càng lớn.
Hiện nay Cơng ty có những hình thức thưởng như sau:
+ Tặng giấy khen đối với nhân viên gương mẫu, có thành tích cao trong các phịng ban của Cơng ty trong cuộc họp Tổng kết năm.
+ Thưởng hồn thành vượt mức kế hoạch: Hình thức này chỉ thực hiện với lao động ở: Phòng Triển khai, Phòng Kinh doanh, Phịng Tư vấn. Mục đích của hình thức thưởng này nhằm ghi nhận sự nỗ lực của người lao động trong một năm làm việc, tăng thêm một phần thu nhập cho người lao động. Từ đó tạo động lực cho cơng nhân làm việc chăm chỉ, tích cực hơn và tạo ra nhiều sản phẩm đạt chất lượng cao hơn.
Cơng thức tính tiền thưởng cho người lao động hoàn thành vượt mức kế hoạch:
TTcni = Ltt * (Hcbi + Hpci) * Hhsti
Trong đó:
+ TTcni: Tiền thưởng của người lao động thứ i
+ Ltt: Mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước + Hcbi: Hệ số lương cơ bản của lao động trực tiếp thứ i + Hpci: Hệ số phụ cấp của lao động trực tiếp thứ i + Hhsti: Hệ số thưởng của người lao động thứ i
Bảng 3.6. Bảng hệ số thưởng theo thành tích hồn thành cơng việc được giao STT Loại thành tích Hệ số
thưởng Yêu cầu
1 A 1,11 – 1,2 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đạt trên 120% trở lên nhiệm vụ được giao.
2 B 1,01 – 1,1 Hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt từ 106% - 120% nhiệm vụ được giao.
3 C 1,0 Hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt từ 100% - 105% nhiệm vụ được giao.
4 D 0,9 – 0,99 Hồn thành nhiệm vụ ở mức bình thường, đạt từ 90% - 99% nhiệm vụ được giao. 5 E 0,8 – 0,89 Hoàn thành dưới 90% nhiệm vụ được giao.
(Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài chính)
Thưởng chuyên cần cho người lao động đi làm đầy đủ, khuyến khích họ có ý thức và trách nhiệm với công việc. Thưởng chuyên cần được xét theo chuyên cần tháng, chuyên cần quý, chuyên cần năm. Nếu người lao động đi làm đầy đủ mà 1 tháng không nghỉ ngày nào thì có mức thưởng là 1% lương, của q là 1.5% lương, của năm là 2% lương.
Với mục đích nâng cao năng suất lao động làm tăng lợi nhuận, Công ty đã xây dựng hệ thống tiền thưởng gắn với mức độ hồn thành cơng việc nhằm khuyến khích, động viên khả năng làm việc của người lao động dưới hình thức thưởng bằng vật chất và tinh thần. Mức thưởng phụ thuộc trực tiếp đến lợi nhuận của Cơng ty nên có thể thay đổi linh hoạt dựa vào lợi nhuận của công ty trong năm, lợi nhuận càng cao thì mức thưởng càng tăng lên. Điều này kích thích người lao động làm việc để tăng lợi nhuận về cho Cơng ty, từ đó mức thưởng của người lao động cũng tăng lên.
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát về thực trạng khen thưởng, phụ cấp và phúc lợi trong doanh nghiệp
STT Tiêu chí Mức độ
1 2 3 4 5
1
Các mức thưởng được phân chia một cách công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc
5 10 14 45 17
2 Các tiêu chuẩn để xét thi đua khen
thưởng là rõ ràng, hợp lý 1 3 21 54 12
3
Chính sách khen thưởng kịp thời, có tác dụng khuyến khích cao đối với sự đóng góp của nhân viên
2 30 20 26 13
4 Hài lòng với các mức thưởng nhận
được từ Công ty 4 14 20 32 21
5 Hài lòng với các chế độ phúc lợi nhận
được từ Công ty 2 5 20 40 24
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Tuy nhiên, các hình thức thưởng cịn chưa đa dạng và chỉ chú trọng nhiều đến việc thưởng bằng tiền. Tỷ trọng của tiền thưởng trong tổng thu nhập của người lao động còn thấp. Mức thưởng cho chun cần năm cịn khá thấp, hệ số khen thưởng hồn thành nhiệm vụ thấp trong khi tiêu chuẩn để đạt
được thành tích đó thì rất chi là khó khăn để có thể đạt được. Do đó đã làm giảm tác dụng kích thích của tiền thưởng đối với người lao động trong Công ty. Đồng thời, đánh giá thực hiện công việc của người lao động chưa được thực hiện hiệu quả, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, làm cho người lao động cảm thấy không công bằng.
Khi người lao động khơng hài lịng với mức tiền thưởng mà họ nhận được thì sẽ làm suy giảm động lực làm việc trong mỗi cá nhân của người lao động, làm giảm khả năng phấn đấu, nỗ lực trong cơng việc. Do đó Cơng ty nên xem xét đến điều này để nâng cao tính linh hoạt trong trả thù lao, gắn kết hơn giữa kết quả thực hiện công việc của người lao động với thù lao mà họ xứng đáng nhận được để thúc đẩy tinh thần hăng say lao động.
3.3.2. Tạo động lực lao động bằng các biện pháp kích thích tinh thần
Đánh giá thực hiện công việc
Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của NLĐ là yếu tố quan trọng góp phần làm hài lịng NLĐ. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc nếu làm đúng và được đánh giá đúng sẽ tạo cho NLĐ cảm giác thoả mãn với công việc. Thông qua việc trả lương, nếu họ thấy mức lương mà mình nhận đúng với cơng sức đã cống hiến thì có nghĩa là cơng tác đánh giá thực hiện công việc về cơ bản là tốt.
Kết quả của công tác thực hiện công việc làm cơ sở để trả thù lao, khen thưởng, đề bạt, thăng tiến… cho NLĐ. Qua khảo sát tác giả thu được kết quả đánh giá của NLĐ về đánh giá thực hiện công việc như sau:
Bảng 3.8. Đánh giá của Cán bộ quản lý phịng ban đối với cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc
Nội dung Đơn vị tính Mức độ hài lịng Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Khơng có ý kiến rõ ràng Đồng ý Rất đồng ý Tổng Có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc rõ ràng hợp lý Người 2 14 26 38 11 91 % 2.20 15.38 28.57 41.76 12.09 100 Đánh giá thực hiện chính xác, cơng bằng Người 5 16 25 33 12 91 % 5.49 17.58 27.47 36.26 13.19 100 Đánh giá cơng việc
có chu kỳ Người 2 17 24 35 13 91 % 2.20 18.68 26.37 38.46 14.29 100 Cơng ty thừa nhận thành tích đóng góp bằng các hình thức cụ thể Người 3 16 17 39 16 91 % 3.29 17.58 18.68 42.86 17.58 100 Hài lòng thực hiện công việc Người 6 13 22 35 15 91 % 6.59 14.29 24.18 38.46 16.48 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Qua số liệu kết quả khảo sát mức độ hài lòng của NLĐ đối với công tác đánh giá thực hiện cơng việc ở trên có thể thấy tỷ trọng số người hài lịng với công tác đánh giá thực hiện công việc chiếm 54,94% và có khoảng 20,88% người trả lời khơng có ý kiến rõ ràng tức là chưa có sự hiểu sâu về hệ thống đánh giá đang áp dụng tại Công ty.
Cụ thể ý kiến về các khía cạnh của cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc thì đáng chú ý là tỷ trọng số người có ý kiến cho rằng đánh giá thiếu chính
xác, cơng bằng chiếm 23,07%; 27,47% số người được hỏi cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa rõ ràng, hợp lý. Kết quả đánh giá trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế làm ảnh hưởng đến động lực lao động của một số NLĐ.
Như vậy, về cơ bản việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty được thực hiện khá tốt, tỷ lệ NLĐ hài lòng và rất hài lịng chiểm tỷ lệ cao. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc bước đầu tạo ra sự thỏa mãn cho NLĐ trong việc trả lương đúng người đúng việc. Tuy nhiên, trên cơ sở nghiên cứu công tác đánh giá tại Cơng ty, nhận thấy vẫn cịn tồn đọng một số nguyên nhân làm cho NLĐ vẫn chưa hài lịng với cơng tác đánh giá thực hiện công việc:
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được xây dựng nhằm mục đích phục vụ cho cơng tác trả lương, trả thưởng chính xác, cơng bằng nhưng lại thiếu đi những thang đo cụ thể để đối chiếu và so sánh hồn thành cơng việc với các kỳ vọng, chưa so sánh được kết quả công việc của NLĐ với các tiêu chí tương ứng.
Sự phản hồi thơng tin kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với NLĐ thực hiện chưa được tốt, chưa chỉ ra cho NLĐ được biết các nguyên nhân làm ảnh hưởng không tốt đến kết quả thực hiện công việc của họ và đưa ra các biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết quả thực hiện cơng việc.
Do vậy, Cơng ty cần phải có những biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc đảm bảo một hệ thống đánh giá mang tính khoa học, chính xác và cơng bằng dựa vào kết quả thực hiện cơng việc của NLĐ vì nó khơng chỉ phục vụ cho hoạt động chi trả lương, thưởng mà còn phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự khác trong tồn Cơng ty.
Đào tạo
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những chính sách mà Ban lãnh đạo Cơng ty ln quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Với phương châm: Coi đào tạo là nhân tố then chốt trong phát triển nguồn nhân lực, Công ty luôn tạo cơ hội cho các nhân viên ở mọi cấp bậc trong Công ty
được tham gia vào các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng làm việc và cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội phát triển trong cơng việc.
Hình thức đào tạo tại Cơng ty chủ yếu là các khóa nội bộ như: Kỹ năng bán hàng, đào tạo chuyên sâu về sản phẩm cho nhân viên kinh doanh, cho nhân viên mới vào Công ty tham gia vào các lớp đào tạo để nâng cao năng lực chuyên môn phục vụ cho công việc.
Bảng 3.9. Đánh giá của Trưởng nhóm bộ phận và nhân viên trong Cơng ty đối với việc đào tạo
Nội dung Đơn vị
tính Mức độ hài lịng Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Khơng có ý kiến rõ ràng Đồng ý Rất đồng ý Tổng
Đào tạo theo nhu cầu đáp ứng cơng việc
Người 0 7 18 42 24 91
% 0 7.69 19.78 46.15 26.38 100
Được vận dụng kỹ năng sau đào tạo
Người 0 8 21 39 23 91
% 0 8.79 23.08 42.86 25.27 100
Hài lịng với chương trình đào tạo của Cơng ty
Người 0 2 16 51 22 91
% 0 2.18 17.58 56.04 24.18 100
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Qua bảng trên cho thấy có 80,22% NLĐ trả lời hài lịng và rất hài lịng chương trình đào tạo đã đào tạo theo nhu cầu của công việc; 19,76% NLĐ cho rằng không đồng ý và không rõ ràng với việc đào tạo theo nhu cầu công việc của công ty. Đối với việc được vận dụng kỹ năng vào cơng việc sau đào tạo thì có 68,13% NLĐ hài lòng và rất hài lòng, còn lại 31,87% NLĐ khơng hài lịng và khơng rõ ràng. Điều này cho thấy, chương trình đào tạo tại cơng
ty đã xác định đúng nhu cầu đào tạo công việc cho NLĐ đồng thời bố trí và phân cơng cơng việc cho họ được vận dụng các kỹ năng đào tạo vào trong cơng việc. Điều đó cũng tác động rất lớn đến việc tạo ra hứng thú công việc cho NLĐ phấn đấu và hồn thành cơng việc hiệu quả cao.
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Đây là một hình thức khuyến khích tinh thần có tác dụng tạo động lực lớn với người lao động. Bởi tất cả mọi người sau thời gian làm việc đều muốn được ghi nhận và được thăng tiến lên vị trí cao hơn.
Cơng ty đã quan tâm và có những chính sách hợp lý tạo điều kiện cho người lao động được bổ nhiệm các vị trí quản lý tại công ty. Công ty căn cứ vào năng lực, thái độ giải quyết cơng việc, hồn thành công việc của NLĐ để đề bạt và bổ nhiệm vào những vị trí cao hơn. NLĐ được được đề bạt vào vị trí cơng việc mới đều có đủ khả năng, kiến thức và phẩm chất cần thiết để thực hiện công việc. Tuy nhiên, những lao động được giao nhiệm vụ mới mà nhiệm vụ đó khơng phù hợp với vị trí đang thực hiện thì cũng được Ban lãnh đạo Cơng ty chuyển sang vị trí khác phù hợp hơn với chuyên môn nghiệp vụ được giao.
Qua ý kiến tổng hợp từ phiếu khảo sát đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến của bản thân, kết quả thu được như sau:
Bảng 3.10. Đánh giá của Trưởng nhóm bộ phận và nhân viên trong Cơng ty đối với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Nội dung Đơn
vị tính Mức độ hài lịng Rất khơng đồng ý Khơng đồng ý Khơng có ý kiến rõ ràng Đồng ý Rất đồng ý Tổng
Quy trình thăng tiến rõ ràng
Người 5 10 6 60 10 91
% 5.49 10.99 6.59 65.93 10.99 100 Tiêu chí thăng tiến rõ
ràng, phù hợp
Người 6 18 10 45 12 91
% 6.59 19.78 10.99 49.45 13.19 100 Cơ hội thăng tiến
công bằng cho tất cả thành viên trong Công ty
Người 8 15 4 54 10 91
% 8.79 16.48 4.40 59.34 10.99 100