4.1 .Những bất lợi
4.2. Biện pháp kiểm soát bất lợi
Về chiến lược kinh doanh, chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng phát triển bền vững
là một tầm nhìn và q trình mang tính dài hạn, do đó, nhất thiết phải được thể hiện ở cấp chiến lược kinh doanh của các ngân hàng và kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững. Theo đó, ngân hàng ACB có thể tập trung thúc đẩy tăng thu nhập từ các nhóm dịch vụ hiện đại như tư vấn, bảo hiểm, ngân hàng điện tử, tăng cường hợp tác phát triển các kênh phân phối bảo hiểm. Đối với dịch vụ tư vấn phát hành và nắm giữ trái phiếu doanh nghiệp, ACB cần nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong bối cảnh thị trường trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn còn ở mức độ phát triển thấp, mức độ minh bạch thông tin chưa cao. Đồng thời khai thác thêm phân khúc khách hàng trẻ tuổi hơn sẽ giúp cho ngân hàng có một cái nhìn cũng như hướng đi mới.
Về sản phẩm chất lượng dịch vụ Cùng với việc hiện đại hố cơng nghệ, ACB cũng cần
có chính sách khai thác cơng nghệ hiệu quả thông qua việc phát triển những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên cơng nghệ cao, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản
phẩm, dịch vụ, tạo sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ giúp ACB phân tán và hạn chế rủi ro trong quá trình hoạt động.
Về chính sách phí dịch vụ: ngồi việc xây dựng chính sách giá riêng cho từng sản phẩm
dịch vụ, ngân hàng cần cân nhắc các yếu tố như mức độ chuẩn hóa, tính sáng tạo, tính cấp thiết và lựa chọn thay thế. Bên cạnh đó, chính sách giá phí cũng cần phải chú trọng tới sự hài lịng và tin tưởng của khách hàng, nên có chính sách ưu đãi giá, phí cho khách hàng thường xun, kiểm sốt việc thực hiện chính sách giá phí, đảm bảo tính hợp lý, minh bạch, rõ ràng, được truyền tải rõ ràng đến với khách hàng và cả đội ngũ nhân viên bán hàng.
Về quản trị rủi ro, ngân hàng ACB cần triển khai các biện pháp toàn diện để hạn chế rủi ro. Các biện pháp này bao gồm: phân tích, đánh giá một cách đầy đủ các rủi ro; rà soát, kiểm tra thường xuyên công tác an tồn, bảo mật thơng tin; kịp thời khắc phục các lỗ hổng và nguy cơ; triển khai hệ thống phát hiện giao dịch bất thường và nhận diện sớm rủi ro. Bên cạnh đó, để giảm thiểu rủi ro từ phía khách hàng, ACB cần tăng cường thông tin và hướng dẫn cho khách hàng. Cụ thể là có thể triển khai: hướng dẫn khách hàng về các biện pháp đảm bảo an toàn trước khi sử dụng dịch vụ, thiết kế các sản phẩm truyền thông dễ hiểu, tương tác cao để cảnh báo khách hàng.
Về nguồn nhân lực, trong bối cảnh mà chuyển đổi số đã trở thành xu thế tất yếu trong sự
phát triển của ngành ngân hàng, ACB cần triển khai đồng bộ các giải pháp về nhân sự để chuyển đổi mô hình hoạt động và kinh doanh thành cơng. Cần có chiến lược dài hạn và bắt tay ngay vào thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và thu hút nhân tài trong bối cảnh xu thế số hóa, tự động hóa sẽ yêu cầu một lượng lớn nhân sự có khả năng làm chủ cơng nghệ và u cầu các kỹ năng hồn tồn mới. Bên cạnh đó, cần hồn thiện cơ chế động lực, khen thưởng thúc đẩy nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả cơng việc và góp phần gia tăng thu nhập dịch vụ.
Về công nghệ, trong xu thế ngân hàng hiện đại ngày nat việc đầu tư nâng cấp hệ thống
công nghệ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mỗi ngân hàng. ACB có thể cân nhắc giải pháp hợp tác với các công ty Fintech để chia sẻ chi phí
và tận dụng kinh nghiệm triển khai. Cùng với đó, việc lấy khách hàng làm trung tâm và tăng cường cá nhân hóa sản phẩm dịch vụ, ACB sẽ cần thơng tin của khách hàng để có dữ liệu phân tích, ứng dụng. Chính vì thế, quản trị dữ liệu(thu thập, quản lý, khai thác ứng dụng…), trong đó bao gồm việc xây dựng và vận hành hiệu quả hệ thống các hệ thống MIS, MPA là một vấn đề quan trọng đòi hỏi ngân hàng ACB đặc biệt chú trọng
PHẦN III. Kiến nghị cần thiết nhằm giúp ngân hàng thương mại duy trì được cơ cấu thu nhập phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và sinh lời hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh ACB 2022-2025.
ACB đặt mục tiêu nằm trong Top 3 ngân hàng cho vay bán lẻ. Khách hàng mục tiêu của ngân hàng bán lẻ vẫn tập trung vào 5 phân khúc chính (khách hàng có thu nhập cao, doanh nhân, cán bộ về hưu, tri thức thu nhập cao ở thành thị và thế hệ trẻ (Gen Y) tại đô thị). Tuy nhiên, ngân hàng sẽ đẩy mạnh việc thu hút thêm khách hàng mới trong năm nay. Sự cân bằng giữa số lượng và chất lượng của khách hàng mới vẫn sẽ tiếp tục được ưu tiên và duy trì. Số lượng khách hàng cá nhân mục tiêu trong năm 2022 là 6 triệu khách, với số lượng sản phẩm bình quâ mà mỗi khách hàng sử dụng là 3 sản phẩm. Trong số 1,5 triệu khách hàng mới, dự kiến sẽ có khoảng 600-800 khách hàng mới từ kênh ngân hàng số. Ngân hàng doanh nghiệp: Ngồi các khách hàng doanh nghiệp lớn, có các nhóm mục tiêu khác bao gồm:
• Doanh nghiệp SMEs được hình thành từ các hộ kinh doanh gia đình hiện tại. Cả nước hiện có 5 triệu hộ kinh doanh và một phần trong số đó có thể trở thành doanh nghiệp chính thức trong những năm tới;
• Doanh nghiệp SMEs do các bạn trẻ thế hệ Y, Z làm chủ;
• Doanh nghiệp nằm trong khu cơng nghiệp (KCN). Hiện tại, có 378 KCN trên tồn quốc. Theo kế hoạch của chính phủ, con số này có thể tăng gấp 5 lần cho đến năm 2030, tạo cơ hội lớn cho tăng trưởng dài hạn. ACB sẽ thiết lập các điểm dịch vụ kinh doanh/ki-ốt số tại các KCN trong năm 2022. Theo quan sát của chúng tôi, sự hiện diện của các ngân hàng quốc doanh khá phổ biến tại các KCN phục vụ việc rút tiền, chuyển tiền, gửi tiền… cho công nhân. Các ngân hàng này gần đây cũng đã miễn phí đối với dịch vụ chuyển
khoản, tạo ra một sự thuận tiện hơn nhất định cho người sử dụng. Do đó, chúng tơi cho rằng sự cạnh tranh cũng sẽ khá gay gắt và ACB có thể phải cạnh tranh cả về giá cũng như trải nghiệm khách hàng vượt trội.
Đối với cả ngân hàng bán lẻ và ngân hàng doanh nghiệp, ACB sẽ thúc đẩy chuyển đổi số, với trọng tâm là thiết kế lại toàn bộ trải nghiệm của khách hàng. Ngân sách đầu tư cho CNTT trong giai đoạn 2022-2024 sẽ khoảng 2,0 - 2,5 nghìn tỷ đồng.
Từ định hướng phát triển của ACB, nhóm đưa ra 1 vài khuyến nghị đảm bảo hoạt động kinh doanh.
Có chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp với tầm nhìn mục tiêu của ACB và xu hướng phát triển của NHTM VN. Chuyển dịch cơ cấu thu nhập theo hướng phát triển
bền vững là một tầm nhìn và q trình mang tính dài hạn, do đó, nhất thiết phải được thể hiện ở cấp chiến lược kinh doanh của các ngân hàng và kiên trì với mục tiêu phát triển bền vững. Việc tổ chức thực hiện chiến lược này cần hội tụ đủ 3 yếu tố: (1) có định hướng theo chiều top-down để tạo ra sự tập trung nhận thức và hành động xuyên suốt trong tổ chức; (2) thực hiện nâng cao hiệu quả hoạt động theo chiều bottom-up và rộng khắp để nhân viên ở tất cả các cấp có ý thức sử dụng cách tiếp cận mới trong giải quyết các vấn đề; (3) thiết kế lại các quy trình liên phịng/ban cốt lõi để kết nối các hoạt động, chức năng, thông tin theo cách thức mới và xây dựng các công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động, nhằm tạo ra các đột phá trong quản trị chi phí, chất lượng và thời gian. Bên cạnh đó, các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh cần hướng tới tầm nhìn dài hạn và có tính bền vững, phù hợp với xu thế phát triển của ngân hàng hiện đại, ví dụ như gia tăng chất lượng dịch vụ, đơn giản hóa các thủ tục, gia tăng tỷ lệ số hóa sản phẩm dịch vụ… thay vì các cách thức chuyển đổi cơ học đơn thuần (ví dụ thay đổi tên gọi của một khoản thu nhập từ lãi thành phí).
- Phát triển, mở rộng và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ: Do liên tục phải đối mặt
với sự cạnh tranh gay gắt của các NHTM trong nước và nước ngoài, với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên phát triển sản phẩm mới là cần thiết trong hoạt động của ACB đẩy mạnh phát triển sản phẩm thẻ tín dụng, dịch vụ NH bán lẻ… tạo sự khác biệt hóa trong cạnh tranh. Bên cạnh việc phát triển sản
phẩm dịch vụ mới thì nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ truyền thống là vơ cùng cần thiết vì đây là mảng mang lại lợi nhuận chủ yếu và ổn định cho NHTM
Mặc dù đa dạng hóa thu nhập mang lại kết quả tích cực cho hoạt động ngân hàng nhưng cho vay và huy động vốn vẫn là hoạt động chính của ngân hàng. ACB cần xây dựng một tỷ trọng thu nhập ngoài lãi hợp lý trong tổng thu nhập theo xu hướng giảm bớt phụ thuộc vào hoạt động truyền thống. Trong thu nhập ngồi lãi, ngân hàng cũng nên có tỷ trọng cho từng loại như thu nhập từ dịch vụ, kinh doanh ngoại hối, kinh doanh chứng khốn,.. để có những biện pháp đẩy mạnh phù hợp.
Nâng cao trải nghiệm Khách hàng: Với châm ngôn “ Công nghệ cốt lõi là sự thấu hiểu khách hàng”.
Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cần được thiết lập nhất quán trong một hệ sinh thái sản phẩm. Để tránh hiện tượng phân mảnh trong cung cấp sản phẩm dịch vụ, các bộ phận trong một ngân hàng phải làm việc cùng nhau, khơng ngừng tìm cách cải thiện trải nghiệm khách hàng trên tất cả các kênh trong một hệ thống thiết kế và chiến lược kỹ thuật số phù hợp. Cần phải đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên làm việc trên các sản phẩm của hệ sinh thái sản phẩm đều ở trên cùng một trang và có thể dễ dàng phát triển các giải pháp kỹ thuật số nhất quán trong lĩnh vực phụ trách cụ thể của họ. Các ngân hàng muốn thành công cần giành được sự tin tưởng của khách hàng bằng cách vượt qua các lỗ hổng của tổ chức để tạo và phát triển một hệ sinh thái sản phẩm thống nhất, thân thiện với người dùng, đảm bảo một dòng chảy kết nối thông suốt mang lại trải nghiệm thú vị cho khách hàng.
Về kênh phân phối, cùng với sự bùng nổ của các tiến bộ về khoa học kỹ thuật, ngày
càng xuất hiện nhiều kênh phân phối phi truyền thống đối với các dịch vụ ngân hàng. Để thúc đẩy sự tiếp cận dịch vụ ngân hàng của khách hàng, tạo điều kiện cho việc chuyển dịch cơ cấu thu nhập, Ngân hàng ACB cần triển khai đồng bộ các giải pháp liên quan đến kênh phân phối như mở rộng một cách hợp lý các kênh bán truyền thống. Theo đó, kể cả khi số hóa đang phát triển mạnh mẽ thì chi nhánh vẫn có vai trị nhất định, trong tương lai gần acb vẫn có thể tiếp tục phát triển mạng lưới chi nhánh, phịng giao dịch phù hợp với trình độ phát triển và quy mô dân số theo địa bàn. Sự hiện diện vật lý đóng vai trị quan
trọng trong tạo dựng niềm tin và tín nhiệm, cung cấp các dịch vụ tư vấn và dịch vụ phức tạp, tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng và hỗ trợ quá trình chuyển đổi số.
- Áp dụng cơng nghệ, chuyển đổi số: Ông Từ Tiến Phát - Tổng Giám Đốc ACB - cho
biết: "Xác định chuyển đổi số là một cuộc chạy marathon mà việc phân phối sức để ‘về đích khỏe’ (finish strong) là tối quan trọng, ACB năm 2022 nỗ lực xây dựng mơ hình vận hành và kinh doanh riêng biệt nhằm thu hút khách hàng mới với quy trình số hóa đơn giản, dễ dùng, liền mạch từ trực tuyến đến ngoại tuyến". ACB cần xây dựng “giải pháp Data Warehouse”, kho lưu trữ dữ liệu lưu trữ bằng thiết bị điện tử để hỗ trợ việc phân tích dữ liệu và lập báo cáo. Data Warehouse để xử lý khối dữ liệu lớn và phức tạp với hệ thống cơ sở dữ liệu được thiết kế, sắp xếp theo mục đích sử dụng, cung cấp thơng tin một cách kịp thời, chính xác, sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc xây dựng các báo cáo phân tích, và đưa ra quyết định của người sử dụng nhằm đưa ra những giải pháp cho các tổ chức tín dụng. Data Warehouse cịn có khả năng thu thập thơng tin từ nhiều nguồn, chuẩn hóa và phân loại theo chủ đề, và thông qua công cụ BI (Business Intelligence) để xây dựng hệ thống báo cáo phong phú, xu hướng phát triển của khách hàng cũng như thị trường, kèm theo những phân tích và quản trị rủi ro.
Chỉ đạo việc đổi mới tư duy, nâng cao nhận thức về việc áp dụng công nghệ vào cơng việc và quy trình. Việc số hóa quy trình (digitalization) khơng phải việc riêng của đơn vị chuyên môn mà là việc của tất cả, ngay từ các đơn vị thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Trong năm 2021 xuất hiện một vài đơn vị tại Hội sở đã rất chủ động trong việc chuyển đổi số cơng việc của đơn vị mình trong q trình phục vụ kênh phân phối, đã góp phần nâng cao hiệu quả cho tồn hàng. Đổi mới để khơng bị thụt lùi về tư tưởng cũng như hành động. Để ACB ln đổi mới thì các thành viên phải tự đổi mới mình.
Về nguồn nhân lực, tiếp tục phát triển nguồn nhân lực, tăng cường công tác đào tạo đội
ngũ kế thừa phục vụ cho các kỳ vọng lâu dài của ACB. Hội đồng quản trị hết sức chú trọng đến yếu tố nhân lực bởi vì thành cơng của một tổ chức, ngồi yếu tố cần thiết là có mơ hình kinh doanh phù hợp, nền tảng công nghệ ổn định, và điều kiện thị trường thuận lợi, thì yếu tố đủ chính là chủ thể của q trình thực thi kế hoạch kinh doanh, vận hành công nghệ, phục vụ khách hàng, v.v. phải có năng lực và quyết tâm thực thi. Do đó,
nguồn nhân lực bên trong tiếp tục được củng cố, hồn thiện kỹ năng lãnh đạo thơng qua đào tạo và tái đào tạo. Việc luân chuyển công tác giữa Hội sở và kênh phân phối sẽ được đẩy mạnh để đảm bảo người Hội sở thấu hiểu sâu sát được nhu cầu của kênh phân phối, để triển khai chiến lược khách hàng hiệu quả hơn. Việc thu hút nhân tài bên ngoài cũng tiếp tục thực hiện để bổ sung và hoàn thiện cho nguồn nhân lực.
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu và áp dụng các kiến thức đã học vào chủ đề “ Phân tích đánh giá cơ cấu thu nhập của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) và đưa ra các khuyến nghị phù hợp”. Từ đó giúp chúng em hiểu sâu hơn về: các loại thu nhập, quy mô, cơ cấu của ngân hàng ACB năm 2019-2021, đánh giá sự phù hợp cơ cấu thu nhập với chiến lược chính sách sản phẩm, mục tiêu hoạt động của ACB. Chỉ ra những bất lợi ACB có thể đối mặt với cơ cấu thu nhập trên và các biện pháp có thể áp dụng để kiểm sốt, hạn chế bất lợi này. Đồng thời đưa ra các kiến nghị cần thiết nhằm giúp ngân hàng duy trì được cơ cấu thu nhập phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và sinh lời hiệu quả.
Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên nhóm khơng thể tránh khỏi những thiếu sót trong khâu tìm kiếm và phân tích. Mong giảng viên góp ý nhận xét để bài làm