Bảng 2 .1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
Bảng 2.19 Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội của Nhân viên
ĐVT: %
Yếu tố nhu cầu
Mức độ đánh giá Hồn tồn khơng đồng Khơng đồng Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
1. Tơi muốn được giao lưu, mở rộng
mối quan hệ 0.0 13.2 48 32.8 6.0
2. Tơi muốn cấp trên, cấp dưới đồng
lịng 0.8 12.4 46.4 33.2 7.2
3. Tôi muốn được mọi người tin cậy 0.8 8.0 50.0 36.0 5.2 4. Tơi rất thích làm việc theo nh m
hay trong các tổ chức khác nhau 0.8 12.8 39.6 31.6 5.2 5. Tơi thích làm việc với người khác
hơn làm việc một mình 0.8 12.8 49.2 30.8 6.4
(Nguồn: kết quả điều tra khảo sát)
Đối với nhu cầu đƣợc tôn trọng
Là nhu cầu muốn được mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của bản thân trong xã hội, với nhu cầu này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, phần lớn nhân viên tại Công ty khi được hỏi về nhu cầu được tơn tộn thì ý kiến đánh giá ln ở mức tỷ lệ đồng ý cao.
Kết quả khảo sát thể hiện bảng số liệu dưới đây:
Bảng 2.20. Đánh giá mức độ về nhu cầu đƣợc tôn trọng của Nhân viên kinh doanh
ĐVT: %
Yếu tố nhu cầu
Mức độ đánh giá Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
1. Tôi rất muốn được mọi người yêu
mến 1.2 9.6 38.0 32.4 18.8
2. Tôi rất muốn được ghi nhận thành
tích trong cơng việc của ản thân 0.0 8.8 32.8 48.8 9.6 3. Tôi rất muốn được cấp trên lắng nghe
và tôn trọng kiến 4.0 20.4 23.6 34.4 17.6
4. Tôi rất muốn c cơ hội thăng tiến 3.6 7.6 33.6 34.8 20.4 5. Tôi rất muốn được lãnh đạo tin
tưởng, giao ph những công việc quan trọng.
2.4 9.2 34.4 34 20
(Nguồn: kết quả điều tra khảo sát)
Đối với nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân
Mỗi con người, bản thân khi được đáp ứng các điều kiện về 04 nhu cầu trên, thì nhu cầu cịn là nhu cầu thể hiện bản thân ai cũng muốn được thể hiện, tuy nhiên không phải ai cũng muốn được thể hiện bản thân.
Khi được khảo sát về nhu cầu thể hiện bản thân của nhân viên tại Công ty, tỷ lệ đánh giá các mức độ hoàn toàn đồng và đồng khá cao. Điều này cho thấy nhân viên của Công ty vẫn chưa hoàn toàn có tính chủ động trong công việc, chỉ
làm việc theo ý kiến chỉ đạo của cấp trên. Qua khảo sát, rà soát cho thấy phần lớn ý kiến này tập trung ở một số đối tượng là Nhân viên phổ thông làm việc dọn phịng, bảo vệ, phục vụ…, nên tính chất cơng việc chủ yếu làm việc khi có sự chỉ đạo của cấp trên. Các mức nhu cầu khảo sát cịn lại như muốn làm những cơng việc thú vị, có tính thử thách lớn và muốn được cấp trên đề bạt vị trí nào đ phù hợp với năng lực cũng được đánh giá ở mức tỷ lệ đồng ý khá cao.
Kết quả nghiên cứu như sau:
Bảng 2.21. Đánh giá mức độ về nhu cầu thể hiện bản thân của Nhân viên kinh doanh
ĐVT: %
Yếu tố nhu cầu
Mức độ đánh giá Hồn tồn khơng đồng Khơng đồng Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng 1. Tơi rất thích c sự cạnh tranh và chiến thắng. 0,4 2,8 13,2 50 33,6
2. Tơi rất thích tinh thần trách nhiệm
trong công việc. 0,0 4,0 19,2 53,6 23,0
3. Tơi muốn hồn tồn chủ động
trong cơng việc được giao. 0,0 2,4 20,0 48,4 29,2 4. Tôi muốn làm những cơng việc
thú vị, c tính thử thách lớn. 0,4 3,2 20,4 50,0 26,0 5. Tôi muốn được cấp trên đề ạt,
giữ một vị trí nào đ phù hợp với năng lực.
0,0 3,6 29,2 44,0 23,2
2.4. Đánh giá chung về công tác động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty tnhh thiết bị viễn thơng ANVS
2.4.1. Ưu điểm
Nhìn chung, cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên đã và đang áp dụng khá đa dạng b ng cả vật chất và tinh thần góp phần khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Trong”những”năm”qua, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên b ng yếu tố vật chất đã được lãnh đạo quan tâm và xem đây là địn y kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích nhân viên làm việc, trong đ lãnh đạo Cơng ty ln thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và quy chế trả lương đối với nhân viên theo đúng quy định hiện hành. Lãnh đạo Cơng ty đã giao Phịng Tổ chức - Hành chính tiến hành những cơng việc như:
Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để công ty lập kế hoạch tổng chi về tiền lương.
Quy định việc phân phối tiền lương đối với từng bộ phận trong công ty. Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu tố vật chất, lãnh đạo cơng ty cịn quan tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về m t tinh thần, trong đ :
+ Lãnh đạo luôn cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho nhân viên.
+ Lãnh đạo cũng quan tâm đến công tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ kế thừa. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chu n, yêu cầu về cấp bậc, thâm niên theo quy định của Nhà nước, phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực công tác của cán bộ.
+ Lãnh đạo rất coi trọng ý kiến đ ng g p mang tính chất xây dựng của nhân viên về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tư của họ.
+ Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp.
Vận động và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các phong trào hoạt động của Công ty, tham gia vào tổ chức cơng đồn, tổ chức đảng, đồn thanh niên, ban nữ công và các tổ chức đoàn thể khác.
Tổ chức biểu dương, khen thưởng và tôn vinh những tập thể, cá nhân lao động giỏi. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua chào mừng các ngày lễ lớn, các sự kiện trọng đại trong năm do ngành và thành phố phát động.
Để duy trì đội ngũ nhân viên có sức khỏe, kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp cho nhân viên, hàng năm đều tổ chức khám sức khỏe định k cho nhân viên vào tháng 02 hàng năm.
Chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho nhân viên; tập huấn công tác an tồn lao động, phịng chống cháy nổ, văn h a doanh nghiệp…
Tất cả các nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thơng qua các chương trình đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi phù hợp với vị trí cơng việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên môn và quản lý.
Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân, dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của chung của Công ty.
2.4.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Chế độ tiền lương, thưởng cịn chưa cơng ng, thiếu sự so sánh giữa năng lực, hiệu quả lao động giữa người này với người khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác nên chưa thực sự phát huy hiệu quả tạo động lực cho nhân viên.
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa khoa học, hợp lý, việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cịn mang tính định tính, chung chung, thiếu tính định lượng, điều đ sẽ khiến cho nhân viên thiếu ý thức phấn đấu hồn thành cơng việc.
Công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế.
Việc phân cơng, bố trí cơng việc và tính đa dạng, phong phú trong công việc chưa thực sự được chú trọng. Nhiều vị trí chưa thực sự phát huy được tiềm năng, thế mạnh và sở trường của Nhân viên, cơng việc văn phịng đối với một số bộ phận Nhân viên sẽ đem lại cảm giác nhàm chán.
Giá trị văn h a của Cơng ty chưa được cụ thể hóa thành các giá trị cốt lõi đ là các tiêu chu n về văn h a. Chính vì vậy, nhân viên c cái nhìn mơ hồ về văn h a
cơng sở. Tình trạng đi muộn về sớm, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan vẫn còn phổ biến tạo ra sức ì lớn cho nhân, làm giảm năng suất lao động.
Nguyên nhân của các như c điểm trên
Do là cơng ty khi xây dựng chính sách lương chưa áp dụng linh hoạt các quy định mà chỉ dựa vào quy định chung của Nhà nước, chính vì vậy chế độ lương thưởng hiện tại vẫn chưa cạnh tranh được so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong việc đánh giá thực hiện công việc, do chưa xây dựng được cơ chế đánh giá phù hợp, khách quan nên chưa thực sự thúc đ y động lực làm việc của đội ngũ nhân viên.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên chưa gắn liền với nội dung đào tạo và yêu cầu công việc mà nhân viên đảm nhiệm. Một số trường hợp được cử đi đào tạo do quen biết, cả nể nên được cử đi đào tạo chưa chưa thực sự có nhu cầu, nhân viên sau khi đào tạo chưa được tạo điều kiện vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
Việc phân cơng, bố trí cơng việc chưa quan tâm tới năng lực của nhân viên, chủ yếu căn cứ vào yếu tố công việc. Thực tế trong Công ty, có nhiều cán bộ có trình độ đại học nhưng chỉ làm những cơng việc đơn giản của nhân viên văn phòng, quản l công văn và thông tin liên lạc... Công việc của nhiều nhân viên còn thiếu tính đa dạng, phong phú, khơng tạo được tính thách thức cho họ. Họ làm một cơng việc như nhau trong suốt những khoảng thời gian dài, dẫn đến sự nhàm chán đối với công việc họ đảm nhận, không phát huy được năng lực sở trường của họ khiến họ cảm thấy nhàm chán.
Cơ chế khen thưởng, kỷ luật chưa được chú trọng nên cịn xuất hiện tình trạng vi phạm quy chế cơ quan, tạo nên một môi trường văn h a chưa được chuyên nghiệp, nhân viên chưa thức được việc thực hiện tốt nội quy, quy định sẽ đem lại một mơi trường tích cực.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH THIẾT BỊ VIỄN THƠNG ANVS
3.1. Định hƣớng phát triển của Cơng ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
Để đảm bảo phát triển bền vững trong thời gian tới Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS đã đ t ra các mục tiêu và định hướng phát triển như sau:
Về mục tiêu phát triển:
Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra trong chiến lược phát triển hàng năm;
Tối đa h a hiệu quả hoạt động chung của Công ty;
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thiết bị viễn thông
Phát triển công ty trên cơ sở tận dụng và khai thác mọi tiềm năng sẵn có của cơng ty về con người, cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng sản xuất kinh doanh không ngừng nâng cao hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm nhiệm vụ trọng tâm tiến tới đầu tư mở rộng ngành nghề mới được bền vững và lâu dài.
Phát huy nội lực và coi trọng hợp tác với các đối tác dưới nhiều hình thức nh m tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty.
Xây dựng các tiêu chu n, định mức phù hợp với điều kiện phát triển của công ty để tiến tới cơng ty có một thương hiệu có chỗ đứng trên thị trường.
Về định hƣớng phát triển:
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, an hành cơ chế điều hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Cơng ty để nâng cao trách nhiệm và khuyến khích người lao động đ ng g p xây dựng công ty ngày càng phát triển;
Liên doanh, liên kết với một số tổ chức, doanh nghiệp để tạo mối quan hệ hợp tác, hữu nghị và phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chun mơn và tay nghề cho đội ngũ cán ộ công nhân viên, cùng với việc đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến và sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Đối với các phòng kinh doanh phải tiến hành sắp xếp lại theo hướng tập trung thành các nhóm m t hàng từ đ tiến hành xây dựng hệ thống phân phối, tăng khả năng cạnh tranh b ng chính sách bán hàng, chất lượng, giá cả, dịch vụ sau bán... bên cạnh đ , phải hoàn thiện quy chế tài chính, nâng cao tỷ suất lợi nhuận, kinh doanh với phương châm quản lý và sử dụng vốn an toàn, hiệu quả làm đến đâu chắc đến đ .
Đ y mạnh đầu tư mới và cải tạo, nâng cấp lại hệ thống cửa hàng sẵn có làm cơ sở cho việc đ y mạnh mở rộng hệ thống kinh doanh dịch vụ, hàng hoá với phương châm tới người tiêu dùng.
Tiếp tục củng cố và giữ vững chữ tín với khách hàng, bạn hàng trong và ngồi nước thơng qua các hoạt động tín dụng, hàng hố, dịch vụ.
Lựa chọn đội ngũ cán ộ công nhân viên phù hợp với quy mô của công ty để sắp xếp, bồi dưỡng, đào tạo lại trình độ, năng lực, chuyên môn về thị trường, marketing, văn hoá doanh nghiệp, sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu mới của công ty.
Đ y mạnh khai thác và kinh doanh các m t hàng có khả năng xuất kh u trên cơ sở tổ chức liên doanh liên kết với các làng nghề để xây dựng và phát triển thị trường hàng xuất kh u.
Đảm bảo tăng trưởng từ 15%-30% trong giai đoạn 2021-2025.
3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANVS
3.2.1. Giải pháp 1: Xây dựng ch độ ư ng thưởng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh
Về xây dựng chính sách lương
Để đảm ảo việc chính sách chi trả tiền lương cho đội ngũ nhân viên tại Công ty mang lại sự hài lịng cao cho tồn thể nhân viên tại đây, Ban lãnh đạo cần xây dựng chính sách trả lương hợp l , c thể thực hiện một số chính sách sau:
Công ty cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: tăng quỹ lương và sử dụng hợp l để tạo động lực kích thích nhân viên tăng năng suất, cải tiến kỹ
thuật; tăng khoản phụ cấp thâm niên, chức vụ cho các cá nhân c thành tích cao trong cơng việc.
Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chu n để đánh giá kết quả hồn thành cơng việc làm căn cứ để trả lương hợp l . Để đánh giá công ng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm.
Đối với các nhận viên trực tiếp gồm các tiêu chu n sau: ngày công; thực hiện công việc; thái độ làm việc; thực hành tiết kiệm; đ p g p sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy. Dựa vào vào kết quả theo dõi quá trình thực hiện cơng việc của các cá nhân trong từng bộ phận. Mỗi tiêu chu n sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 9 - 10 được xếp loại A; 7 - 8 điểm xếp loại B; 5 – 6 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 5 điểm thì khơng xếp loại.
Đối với nhân viên quản lý gồm các tiêu thức đánh giá sau: ngày công; hiệu quả công việc; thực hiện công việc; thái độ làm việc; đ p g p sáng kiến; thức chấp hành nội quy; quan hệ đồng nghiệp. Dựa vào quá trình làm việc của mỗi nhân viên tiến hành cho điểm theo các tiêu chu n phân loại trên và cộng tất cả số điểm đ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 11 - 12 được xếp loại A; 9 - 10 điểm xếp loại B; 7 - 8 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 7 điểm thì khơng xếp loại.
Trên cơ sở các đánh giá đ , đơn vị sẽ tiến hành chi trả tiền lương cho đảm ảo theo đúng số điểm của từng nhân biên.
Về hồn thiện cơng tác tiền lương
Trong bất k một Công ty, tổ chức nào tiền lương, tiền thưởng cũng luôn được xem là yếu tố quan trọng nhất để kích thích NLĐ n i chung cũng như tồn thể