6. Kết cấu luận văn
2.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ khí –
2.2.2 Thực trạng tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu kinh doanh hiện tại của Công ty
Cơng ty Cổ phần Cơ khí – Xây lắp – Thương mại Minh Cường giai đoạn 2 16- 2020
Bảng 2.2: Giá trị, tầm nhìn và sứ mạng của Cơng ty Cổ phần Cơ khí Xây lắp Thƣơng mại Minh Cƣờng
Giá trị Là nhà thầu hàng đầu trong ngành cơ khí kết cấu, cung ứng nguồn nguyên liệu kết cấu và các sản phẩm cơ khí phụ trợ tiêu chuẩn ra thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
Tầm nhìn CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY LẮP THƢƠNG MẠI MINH CƢỜNG từng bƣớc xây dựng phát triển trở thành nhà thầu chuyên nghiệp, vững mạnh về tổ chức và chất lƣợng trên từng sản phẩm của dự án, Minh Cƣờng đang hoạt động rất mạnh trong các lĩnh vực thiết kế, gia công kết cấu thép, chế tạo cơ khí chính xác, nhà thép tiền chế, cẩu trục cổng trục, xây dựng dân dụng và công nghiệp, kinh doanh sắt thép cho tất cả các dự án lớn nhỏ nói chung, với năng lực kỹ thuật chuyên sâu, chính sách chất lƣợng đƣợc đặt lên hàng đầu, thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại, khả năng tài chính đáp ứng cho từng dự án trong và ngoài nƣớc.
Sứ mạng Q trình hoạt động của ngành cơ khí nói chung ln phát triển, chúng
tơi cam kết sẽ làm hài lòng các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc, với thƣơng hiệu thân thiện và hƣớng đến cộng đồng, hệ thống quản trị, và văn hoá doanh nghiệp đặc thù, để mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho mọi thành viên, và cộng đồng xã hội.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Qua phỏng vấn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần cơ khí xây lắp thƣơng mại Minh Cƣờng - Ông Dƣơng Văn Yên – Tổng giám đốc công ty (câu 1 ở phụ lục), tác giả nhận thấy các nhà quản trị của Cơng ty đã có nhận thức rất rõ ràng về giá trị, tầm nhìn và sứ mạng cho sự hoạt động và phát triển của Minh Cƣờng.
Giá trị công ty đƣợc xây dựng dựa trên năng lực của nhà sáng lập và đội ngũ nhân sự chủ chốt trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Thực tế cũng đã phản ánh đúng giá trị của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh của mình.
Tầm nhìn của Minh Cƣờng đƣợc đƣa ra nhằm thể hiện khát vọng của ban lãnh đạo Công ty, với mong muốn xây dựng một thƣơng hiệu mạnh cho ngành cơ khí – xây lắp của Việt Nam, đủ sức cạnh tranh cả trong và ngoài nƣớc, và quan trọng nhất đó là đƣa thƣơng hiệu Việt vƣơn tầm quốc tế. Sứ mạng của Minh Cƣờng ln ln mong muốn đem lại lợi ích hài hoà cho ngƣời lao động, khách hàng, cổ đông và cộng đồng. Xây dựng công ty phát triển theo hƣớng nhân văn, bền vững.
2.2.2.2. Mục tiêu chiến lược
o Mục tiêu ngắn hạn (2017-2020)
− Trở thành nhà thầu top đầu trong lĩnh vực cơ khí kết cấu, nhà thép tiền chế.
− Mục tiêu về doanh thu: thiết kế - thi công 60%, gia công sản xuất 30%, thƣơng mại dịch vụ 10%.
− Nâng cấp hệ thống sản xuất, tăng năng suất sản xuất bằng hệ thống dây chuyền sản xuất tự động
o Mục tiêu ngắn hạn (2021-2023)
− Duy trì vị thế là nhà thầu tốp đầu trong lĩnh vực cơ khí kết cấu và nhà thép tiền chế. Doanh thu đến từ hoạt động thiết kế - thi công chiếm 40% cơ cấu doanh thu, doanh thu từ gia công sản xuất chiếm 50% cơ cấu doanh thu, doanh thu từ hoạt động thƣơng mại chiếm 10% cơ cấu doanh thu.
− Nâng cấp hệ thống quản lý bằng việc áp dụng các công nghệ chuyển đổi số trong sản xuất, kế hoạch đến hết năm 2021, các hoạt động quản lý sẽ đƣợc số hoá đến 70% trên nền tảng mạng máy chủ nội bộ, hạn chế tối đa giấy tờ văn bản cứng (Hoạt động số hố đã đƣợc cơng ty áp dụng bắt đầu từ 2017)
− Nâng cấp hệ thống sản xuất bằng việc áp dụng các giải pháp tự động hóa trong dây chuyền, đến năm 2023, 80% dây chuyền sản xuất sẽ đƣợc tự động hố theo hƣớng chun mơn, chun nghiệp, tạo tiền đề để hình thành nên hệ thống nhà máy thông minh (Smart Factory)
− Đẩy mạnh marketing và mở rộng thị trƣờng nƣớc ngoài dựa trên nền tảng các khách hàng và đối tác hiện có, đặc biệt tập trung vào tệp khách hàng nƣớc ngồi
o Mục tiêu dài hạn (2021-2026)
− Hồn thiện số hố quy trình quản lý của cơng ty, thơng tin quản lý sẽ đƣợc cập nhật liên tục trên hệ thống máy chủ, các cấp quản lý đều có thể truy xuất dữ liệu ngay lập tức tới mọi hoạt động của Công ty
− Áp dụng thành cơng mơ hình nhà máy thơng minh (Smart Factory) cho nhà máy sản xuất đầu tiên, mọi quá trình đều đƣợc tự động và kiểm soát chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào cho tới khi thành phẩm đƣợc đóng gói và lƣu kho
− Đẩy mạnh các sản phẩm cơ khí tiêu chuẩn, chuyển dịch sản phẩm sang các dạng có thể sản xuất hàng loạt nhƣ kết cấu cơ bản, sản phẩm cơ khí phụ trợ. Đến năm 2026, doanh thu từ gia công sản xuất chiếm 70% cơ cấu doanh thu
− Thị trƣờng trong nƣớc vẫn là thị trƣờng quan trọng, làm bàn đạp để Minh Cƣờng có thể hƣớng đến xuất khẩu, tuy đang bị ảnh hƣởng bởi đại dịch và dấu hiệu bão hoà, nhƣng mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành cũng không phải là mục tiêu bất khả thi, doanh thu có thể vẫn tăng trƣởng, nhƣng tỷ trọng sẽ chỉ chiếm 20- 30% trong cơ cấu doanh thu
− Thực tế, Minh Cƣờng đã đặt mục tiêu xuất khẩu hàng thép tiền chế và sản phẩm cơ khí chính xác sang thị trƣờng nƣớc ngoài trong 2 năm trở lại đây, và đã có thành cơng bƣớc đầu tại thị trƣờng Nhật Bản, Úc và New Zealand. Tuy nhiên, do sự tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng nhà thép tiền chế trong nƣớc giai đoạn 2017- 2019 nên dấu ấn của thị trƣờng nƣớc ngoài chƣa rõ nét. Đại dịch Covid 19 và những diễn biến mới trong chuỗi cung ứng tồn cầu, chính là chất xúc tác để Minh Cƣờng quyết định đặt mục tiêu phát triển sản phẩm theo chiều sâu và xuất khẩu.
+ Thị trƣờng Mỹ và Nhật Bản: Xuất khẩu các sản phẩm cơ khí chính xác và cơ khí phụ trợ, đến 2026 dự kiến chiếm 30% doanh thu xuất khẩu
+ Thị trƣờng Úc và Newzealand: Xuất khẩu các sản phẩm thép tiền chế, đến 2026 dự kiến chiếm 40% doanh thu xuất khẩu
Theo nhƣ Ông Dƣơng Văn Yên thì việc đƣa ra Chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2015-2019, công ty đã làm khá tốt mục tiêu đã đề ra. Nhƣng trong nhận thấy tầm quan trọng của việc sản xuất với nền kinh tế cũng nhƣ Việt Nam vừa ký hiệp định
EVFTA, là cơ hội cho ngành cơ khí sản xuất của Việt Nam xuất khẩu mạnh mẽ hơn sang thị trƣờng châu Âu. Và trong thời kỳ ảnh hƣởng bởi dịch bệnh nên ngành xây lắp dựng nhà tiền chế bị ảnh hƣởng nhiều, ảnh hƣởng đến mục tiêu, doanh thu của Cơng ty. Chính vì các điều này mà công ty đang đẩy mạnh quá trình chuyển đổi sang sản xuất nhiều hơn so với xây lắp. Và hơn thế nữa cơng ty cũng đang dần hồn thiện bộ máy, nhân sự để đáp ứng đƣợc sự chuyển đổi này, mang lại sự cạnh tranh về sản phẩm, chất lƣợng.
Sau quá trình điều tra, phỏng vấn; tác giả thấy đƣợc thị trƣờng chiến lƣợc của công ty đang là thị trƣờng cơ khí – xây lắp thiết kế nhà tiền chế, đây cũng là thị trƣờng đem lại lợi nhuận chính cho doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lƣợc, sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc công ty đƣa ra khá hợp lý và rõ ràng, phù hợp với thị trƣờng trƣờng, tình hình kinh tế hiện tại của nƣớc ta. Nhƣng trong tình hình hình dịch bệnh kéo dài, cơng ty cần xem xét, đánh giá lại mục tiêu kinh doanh, Vì ảnh hƣởng của COVID-19 đến nền kinh tế cũng ngành sản xuất cơ khí sẽ làm việc xuất khẩu sẽ khó khăn hơn, việc mở rộng thị trƣờng chiến lƣợc sang xuất khẩu có phù hợp hay không. Nên việc đề ra mục tiêu vậy hơi cao so với tình hình hiện tại của cơng ty.
2.2.3. Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh của cơng ty
Ơng Dƣơng Minh Cƣờng – Phó tổng giám đốc của Minh Cƣờng – cho biết, hiện nay cơng ty chƣa có bộ phận nào chun trách về công tác hoạch định, triển khai chiến lƣợc. Việc phân tích tình thế mơi trƣờng do phịng Kinh doanh và phòng kế hoạch thực hiện, tổng kết kết quả gửi về cho Ban lãnh đạo. Dựa trên kết quả đó, Ban lãnh đạo sẽ bàn bạc, xây dựng phƣơng án và Tổng giám đốc – Ông Dƣơng Văn Yên – sẽ là ngƣời lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh để triển khai. Công tác chỉ đạo triển khai chiến lƣợc thì sẽ đƣợc Tổng giám đốc phân có các cá nhân cụ thể dựa vào chức năng và năng lực chuyên môn của từng cá nhân.
Để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh, Công ty chủ yếu sử dụng kinh nghiệm vốn có của các thành viên ban Quản trị và của Tổng giám đốc và tham khảo ý kiến của một số chun gia trong ngành Cơ khí, xây dựng chứ khơng sử dụng cơng cụ hỗ trợ
lựa chọn nào. Việc này có ƣu điểm là đƣa ra quyết định nhanh chóng, tận dụng đƣợc kinh nghiệm vốn có của doanh nghiệp cũng nhƣ chuyên gia, xong đôi khi các quyết định có thể mang tính chủ quan, thiếu chính xác làm ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện chiến lƣợc.
Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) mà doanh nghiệp lựa chọn là thiết kế, thi công xây lắp nhà tiền chế.
Chiến lƣợc tập trung: Điều này thể hiện rõ nhất ở việc Minh Cƣờng tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là thiết kế thi công. Về sản phẩm tập trung vào sản phẩm chủ đạo đó là hệ thống nhà xƣởng, nhà máy trong khu công nghiệp lớn , đồng thời không ngừng cải tiến chất lƣợng sản phẩm để đảm bảo các nguyên tắc về chất lƣợng của nhà cung cấp, qua đó tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
Tựu chung lại, trong q trình hoạt động giai đoạn từ 2016-2020, có thể tổng kết chiến lƣợc kinh doanh của Minh Cƣờng nhƣ sau:
- Mục Tiêu chiến lƣợc: tập trung vào thị trƣờng cơ khí kết cấu, cụ thể là mảng nhà thép tiền chế và giàn không gian, Minh Cƣờng triển khai từ khâu Tƣ vấn - Thiết kế - Sản xuất - Thi công. Doanh thu từ hoạt động thiết kế, thi công chiếm 60% cơ cấu doanh thu.
- Đầu tƣ vào hệ thống nhà xƣởng sản xuất phục vụ cho dự án xây lắp của chính Cơng ty, một phần công suất sử dụng để gia công cho các khách hàng bên ngoài. Doanh thu từ hoạt động sản xuất chiếm 30% cơ cấu doanh thu.
- Mảng thƣơng mại nguyên vật liệu thép, vật tƣ xây dựng chiếm 10% cơ cấu doanh thu.
- Khách hàng mục tiêu mà công ty hƣớng tới là các doanh nghiệp FDI, với các cơng trình xây dựng nhà xƣởng, nhà máy, tòa nhà.
- Phát triển nguồn nhân lực đi vào chiều sâu, kết hợp giữa yếu tố kinh nghiệm và sức trẻ, đảm bảo ln ln có nguồn nhân lực chất lƣợng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Chiến lƣợc marketing cũng chƣa đƣợc nổi bật và cụ thể, do hầu hết các cơng trình và dự án lớn đều đến từ mối quan hệ của ban lãnh đạo. Từ đây, uy tín và
thƣơng hiệu của Công ty đƣợc biết đến trên thị trƣờng nhờ những dự án đã tham gia và thành công.
- Nguồn tài chính chủ động đến từ vốn chủ sở hữu và vốn vay ngân hàng mạnh.
Với tình hình thị trƣờng Tƣ vấn - Thiết kế - Sản xuất - Thi công nhà tiền chế ngày càng có sự cạnh tranh cao giữa các đối thủ cạnh tranh thì cơng ty hiện đang lên kế hoạch, đƣa ra chiến lƣợng kinh doanh mới. Theo ông Dƣơng Văn Yên, chiến lƣợc kinh doanh mới của công ty sẽ chuyển dịch dần dần sang chiến lƣợc tập trung vào gia công sản xuất ở hai mảng là gia công thiết kế thép tiền chế phục vụ sản xuất xây dựng và thƣơng mại; hai là thực hiện sản xuất gia cơng cơ khí chính xác cho ngành cơng nghiệp phụ trợ trong nƣớc và xuất khẩu. Nhƣng chiến lƣợc này mới là dự định của Ban lãnh đạo mà chƣa thực sự đƣa vào thực hiện. Chiến lƣợc kinh doanh này sẽ đẩy nhanh việc hoạch định và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh trong vòng 5 năm tới.
Từ thơng tin đã phân tích phía trên, ta thấy đƣợc việc lựa chọn chiến lƣợc của công ty khá phù hợp thực tế của kinh tế, xu hƣớng hội nhập thị trƣờng. Nhƣng việc lựa chọn đang mang tính chủ quan của chủ doanh nghiệp, không thực hiện việc tham khảo chuyên gia, hay dùng các công cụ hỗ trợ phân tích, đánh giá.
2.2.4. Thực hiện, kiểm tra, đánh giá chiến lược của Minh Cường
2.2.4.1 Thực hiện chiến lược
Sau khi đã hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh, hàng năm Công ty đều đƣa ra các nội dung để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Để thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng các mục tiêu hàng năm, chính sách, phân bổ nguồn lực, và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Mục tiêu hàng năm mà Minh Cƣờng đề ra là:
- Thiết lập mục tiêu
+ Mục tiêu doanh thu cho phòng kinh doanh: + Mục tiêu phát triển sản phẩm cho phòng kỹ thuật + Mục tiêu tiến độ cho phòng dự án
+ Mục tiêu tài chính cho phịng tài chính và kế tốn + Mục tiêu chất lƣợng cho phòng sản xuất
+ Mục tiêu nhân sự cho phòng nhân sự - Xây dựng các chính sách
+ Chính sách chung cho tồn cơng ty + Chính sách cho từng phịng ban, bộ phận + Chính sách cho từng dự án - Phân bổ nguồn lực + Nguồn lực tài chính + Nguồn lực nhân sự + Nguồn lực cơ sở vật chất + Nguồn lực công nghệ
- Điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại
+ Nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo chiến lƣợc + Nâng cao năng lực cho quản lý cấp trung
+ Nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân công + Đánh giá định kỳ về hệ thống quản lý - Phát triển văn hoá doanh nghiệp
Hiện tại, khi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh thì cơng ty có đƣa ra một số chính sách sau:
- Chính sách marketing:
+ Chính sách phân đoạn thị trƣờng: Cơng trình cơng nghiệp và một phần cơng trình dân dụng
+ Chính sách định vị sản phẩm: sản phẩm ƣu tiên về chất lƣợng và giải pháp tối ƣu tiết kiệm chi phí.
+ Chính sách giá: với từng loại sản phẩm, cơng trình sẽ có giá phù hợp - Chính sách cơng nghệ, nghiên cứu và phát triển: …
- Chính sách nhân sự: nhân sự đƣợc Cơng ty xem xét và phân bổ 1 cách hợp lý theo mục tiêu mà công ty đề ra.
Ngồi ra, văn hố doanh nghiệp cũng đƣợc phát triển. Công ty đề cao những hoạt động phúc lợi cho nhân viên: du lịch hàng năm, teambuilding hàng tháng, thƣởng kinh doanh, … làm cho nhân viên thấy thoải mái và đƣợc trân trọng. Môi trƣờng làm việc tại cơng ty cũng rất mở và thoải mái, khơng khí làm việc chuyên nghiệp, lãnh đạo và nhân viên, nhân viên và nhân viên tƣơng tác với nhau.
Tuy nhiên, khi thực hiện các chiến lƣợc, Công ty gặp một số thách thức ảnh hƣởng đến quá trình thực hiện. Thứ nhất là vấn đề truyền thông của công ty chƣa thực sự tốt và hiệu quả. Thứ hai là hoạch định chiến lƣợc còn sơ sài, chƣa thực sự chi tiết và cụ thể, vì vậy làm cho q trình thực hiện cịn chƣa đạt đƣợc đúng yêu cầu.
2.2.4.2. Kiểm tra, đánh giá chiến lược
Sau khi đã hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh, hàng năm Công ty đều đƣa ra các nội dung để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Các tiêu chí để đánh giá chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
- Thứ nhất: Tiêu chí về doanh thu, doanh thu có đạt đƣợc nhƣ mục tiêu đã đặt