NHỮNG CƠ HỘI Liệt kê những cơ hội
………
NHỮNG NGUY CƠ Liệt kê những nguy cơ
……… NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)
Liệt kê những điểm mạnh ……… CÁC CHIẾN LƢỢC S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội CÁC CHIẾN LƢỢC S/T Vƣợt qua những bất trắc bằng tận dụng điểm mạnh NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)
Liệt kê những điểm yếu ………
CÁC CHIẾN LƢỢC W/O Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội
CÁC CHIẾN LƢỢC W/T Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa
S: Strengths (những mặt mạnh) O: Opportunities (các cơ hội)
W: Weaknesses (các mặt yếu) T: Threats (các nguy cơ)
“Ma trận TOWS sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lƣợc tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Phân tích TOWS là một cơng cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc một cách khoa học. Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định đƣợc đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhƣng sự tác động ảnh hƣởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau.
Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhƣng ảnh hƣởng của nó thì rất lớn, trong trƣờng hợp đó vấn đề dự phịng cần đƣợc quan tâm trong hoạch định chiến lƣợc.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không đƣợc khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Tƣơng tự nhƣ việc phân tích mơi trƣờng bên ngồi, q trình đánh giá và phân tích mơi trƣờng bên trong của doanh nghiệp phải rút ra đƣợc những nhân tố cốt lõi ảnh hƣởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích.
Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Do đó, khơng phải tất cả các chiến lƣợc đƣợc phát triển trong ma trận SWOT đều đƣợc chọn lựa để thực hiện.
- Các chiến lƣợc S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài.
- Các chiến lƣợc W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng
những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhƣng Cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
- Các chiến lƣợc S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để
vƣợt qua những mối đe dọa từ bên ngoài.
- Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm tối thiểu
hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của mơi trƣờng bên ngồi. Trong thực tế một công ty nhƣ vậy thƣờng đấu tranh để đƣợc tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.”
Nhìn chung, các công ty yếu thƣờng phải chọn chiến lƣợc nào có thể tăng cƣờng sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành. Các công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trƣởng cao có thể lựa chọn chiến lƣợc tập trung. Nếu những nỗ lực nhằm tăng cƣờng sức mạnh đó khơng mang lại kết quả thì có lẽ cơng ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tƣ hoặc giải thể. Trong các ngành phát triển bão hịa thì các chiến lƣợc nhằm vào việc tăng cƣờng sức mạnh sẽ là khơng thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trƣờng nhỏ. Giải pháp thông thƣờng ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lƣợc đa dạng hóa hoặc chiến lƣợc suy giảm. Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lƣợc suy giảm và đa dạng hóa.
Các cơng ty có vị thế cạnh tranh, thơng thƣờng chọn chiến lƣợc khác với chiến lƣợc mà các công ty yếu chọn. Công ty đứng đầu trong ngành thƣờng cố gắn liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trƣởng lớn hơn. Đối với các ngành có nhịp độ tăng trƣởng cao, các công ty đầu ngành thƣờng chọn một trong các chiến lƣợc tăng tăng trƣởng tập trung hoặc tăng trƣởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm.
* Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lƣợc chính để
đánh giá khách quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất.6 bƣớc để phát triển một ma trận QSPM:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống nhƣ ma trận EFE, ma trận IFE.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lƣợc. Chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân nhƣ sau: 1 = khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4).
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao, chiến lƣợc càng hấp dẫn.