1 .Tính cấp thiết của đề tài
7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
2.4. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu đánh giá về thực trạng phát triển
Dương.
2.4.1. Thành công
Công ty khai thác tối đa các loại kênh phân phối, các kênh bao phủ phần lớn thị trường.
Có những chính sách ưu đãi nhất định nhằm thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh: chính sách chiết khấu, hỗ trợ, chiết khấu cho khách hàng khi mua với số lượng lớn và hỗ trợ chi phí vận chuyển, hơc trợ thanh tốn tạo đượ sự trung thành hơn với công ty.
Mối liên kết giữa cơng ty và các trung gian có phần bền chặt hơn do các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà cơng ty thực hiện. Uy tín của cơng ty cũng được nâng lên, sản phẩm của công ty ngày càng được người tiêu dùng ưu chuộng và tin dùng trên thị trường, đây là điều kiện thuậ lợi để công ty tăng quyền áp đặt lên các thành viên kênh. Vì thế mà kênh phân phối của công ty trong các năm gần đây đã được kiểm soát tốt hơn trước.
Chất lượng đội ngũ nhân viên cơng ty, các trình dược viên khơng ngừng được cải thiện kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn, kinh nghiệm.
Doanh số tăng đều qua các năm, giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường đặc biệt là thị trường miền Bắc, ngày càng khẳng định được thương hiệu tạo niềm tin cho khác hàng khi lựa chọn sử dụng sản phẩm của cơng ty.
2.4.2. Hạn chế cịn tồn tại.
Hoạt động liên kết, phối hợp giữa cơng ty và thành viên kênh cịn chưa được chặt chẽ và gắn kết với nhau
Có sự mâu thuẫn giữa kênh khơng cấp và kênh một cấp, do các nhà bán lẻ cho rằng họ mất một lượng khách lớn do cơng ty trực tiếp phân phối. Ngồi ra, cũng có xung đột giữa các trung gian với nhau, do những mâu thuẫn về giá, lãnh thổ…
Khâu vận chuyển chưa chuyên nghiệp, thời gian chờ đợi chưa đạt được mức độ hài lòng.
Dựa vào tỉ trọng bán ra của kênh 3 cấp,ta thấy kênh này của công ty hoạt động chưa thực sự mang lại hiệu quả mong đợi, so với tỉ trọng so với kênh 0 cấp khơng có sự chênh lệch nhiều.
2.4.3. Nguyên nhân hạn chế còn tồn tại.
Nguyên nhân khách quan.
Giá nguyên liệu tăng, lãi suất vốn vay cao, việc kinh doanh gặp phải khó khăn, biết được điều này, các nhà bán lẻ tự lấy lý do để tăng giá bán cho người tiêu dùng.
Có sự cạnh tranh gay gắt khơng chỉ với các cơng ty trong nước mà cịn với các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.
Trào lưu sính ngoại đơi khi gây ra khó khăn hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nguyên nhân chủ quan.
Đội ngũ nghiên cứu thị trường đôi khi hoạt động chưa tốt, chưa đủ kỹ năng cần thiết. Ngoài ra, một số trung gian còn yếu kém, chưa phát huy hết khả năng để phân phối sản phẩm của công ty.
Hệ thống thơng tin chưa thơng suốt giữa các cấp, các phịng ban, các kênh nên đôi khi xảy ra chậm trễ trong hoạt động.
Khâu vận chuyển của công ty hoạt động chưa thực sự hết khả năng, do đầu tư vào đây khá nhiều nhưng đội ngũ nhân viên đôi khi chưa làm việc thực sự chuyên nghiệp nên xảy ra những phàn nàn bên phía các trung gian.
Cấu trúc kênh của công ty đa dạng nên đơi khi vấn đề kiểm sốt xảy ra nhiều khó khăn, khơng thể tập trung hết vào tất cả các kênh phân phối, nên đôi khi xảy ra những mâu thuẫn, những vi phạm, hay hoạt động của các trung gian chưa thực sự hiệu quả.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TUẦN HỒN NÃO THÁI DƯƠNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
SAO THÁI DƯƠNG.
3.1. Dự báo sự thay đổi của mơi trường và thị trường sản phẩm Tuần Hồn Não phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Sao Thái Dương.
3.1.1. Dự báo sự thay đổi của môi trường và thị trường sản phẩm Tuần Hoàn Não.
Dự báo sự thay đổi của môi trường. - Môi trường kinh tế:
Hiện tại, nền kinh tế đang có sự hồi phục và tăng trưởng sau khủng hoảng kinh tế, đời sống người nhân nâng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng lớn, các chính sách và các gói kích cầu đang và sẽ được triển khai hứa hẹn tương lai cho ngành thực phẩm chức năng. Tuy nhiên, điều này đồng nghĩa với việc xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, miếng bánh thị trường sẽ bị chia nhỏ, để duy trì được vị thế và thị trường, cơng ty phải liên tục có những thay đổi về chiến lược kinh doanh.
- Mơi trường chính trị, pháp luật.
Về mơi trường chính trị: Mơi trường chính trị Việt Nam vốn được đánh giá là khá ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, việc bầu lại bộ máy nhà nước mới đây cũng là một điểm thay đổi mới. Dự báo là sự thay đổi tích cực cho việc phát triển kinh tế cả nước nói chung và với ngành Dược phẩm nói riêng.
Về pháp luật: Chính sách pháp luật của Việt Nam hiện nay ngày càng thơng thống hơn, giúp các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh, thủ tục hành chính rườm ra được cắt bỏ. Trong thời gian tới, một số nhà bán lẻ sẽ vào Việt Nam, điều này có thể giúp cơng ty phát triển kênh phân phối qua những kênh mới, hiện đại hơn.
- Môi trường công nghệ:
Công nghệ phát triển không ngừng giúp các doanh nghiệp tiết kiệm hơn nguyên vật liệu và đẩy nhanh quá trình sản xuất, giá thành giảm, đây là yếu tố quyết định thay đổi hành vi tiêu dùng và kinh tế thế giới.
- Mơi trường văn hóa xã hội.
Bên cạnh xu hướng thích tiêu dùng hàng ngoại thì hiện tại người tiêu dùng cũng lựa chọn hàng Việt đặc biệt là các loại dược phẩm được chiết xuất từ Đơng y vì họ tin
tưởng tác dụng, sự lành tính và an tồn khi sử dụng. Điều này cung là lợi thế kinh doanh của công ty.
Thị trường sản phẩm Tuần Hoàn Não.
Hiện nay sản phẩm Tuần Hoàn não đã trở nên khá phổ biến đối với người tiêu dùng. Công ty Sao Thái Dương cũng như sản phẩm Tuần Hồn Não Thái Dương khá quen thuộc đơi với thị trường miền Bắc, 2 chi nhánh tại Hà Nội và Hà Nam là 2 tỉnh thuộc miền Bắc, hiện công ty đang tập trung chủ lực vào thị trường miền Bắc, đặc biệt là thị trường Hà Nội, lượng tiêu thụ ở đây cao nhất cả nước.
Dự báo trong tương lại nhu cầu sử dụng Tuần Hoàn Não tăng cao, guồng quay nhanh của cuộc sống, áp lực công việc càng khiến con người rơi vào trạng thái căng thẳng, stress, uy giảm trí nhớ. Khơng chỉ đối với người có tuổi mà hiện tượng này đang tăng cao ở giới trẻ, cách mà họ muốn giải quyết nhanh đó là tìm đến thuốc, thực phẩm chức năng. Cơng ty cịn bào chế dạng siro, có vị ngọt dễ uống dành cho trẻ nhỏ giúp cải thiện tuần hồn máu, tăng hấp thu oxy của mơ não tốt hơn.
Nhu cầu tăng, thì mức cung theo đà tăng theo đồng nghĩa với thị trường Tuần Hoàn Não đầy tiềm năng, chính vì thế việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh là điều khơng tránh khỏi, thậm chí là các đối thủ cạnh tranh từ các cơng ty nước ngồi có lượng vốn lớn khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam.. Áp lực cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược hợp lý để tồn tại trên thị trường. Mức cung tăng, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, các doanh nghiệp sẽ chịu áp lực giảm giá.
Như vậy, dự đoán trong tương lai, thị trường Tuần Hồn Não sẽ có nhiều biến động như: Nhu cầu ngày càng tăng, mức cung ra thị trường cũng phải đáp ứng, áp lực giảm giá kéo theo giá sản phẩm giảm xuống, từ đó có lợi cho phía người tiêu dùng. Tuy nhiê, khơng thể vì thế mà các doanh nghiệp coi nhẹ chất lượng, người tiêu dùng ngày càng thông minh với thông tin được cập nhật liên tục, họ sẽ lựa chọn những sản phẩm có hiệu ứng phản hồi tốt từ những người tiêu dùng trước đó, khơng chỉ về giá mà cịn về chất lượng.
3.1.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Sao Thái Dươngtrong thời gian tới. trong thời gian tới.
Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay cùng với mục tiêu kih doanh đã định, cơng ty đã tìm cho mình một hướng kinh doanh riêng và phương hướng hoạt định kinh doanh trong những năm tới như sau:
Năng lực sản xuất của doanh nghiệp đạt năng suất cao, tăng 100% so với 90% như hiện tại. Vì vậy, doanh nghiệp đầu tư nâng cao thiết bị máy móc và hiệu suất sử dụng thiết bị.
Thường xuyên cải tiến, thay đổi mặt hàng, mẫu ma bao bì, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất,
Nghiên cứu sử dụng các nguyên vật liệu trong nước có thể thay thế các nguyên vật liệu nước ngoài nhằm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh hưởng do sự biến động ngoại tệ.
Hoàn thiện và nâng cao hơn các hoạt động tiếp thị, công tác báng hàng, kênh phân phối... không dừng lại ở những gì đã đạt được, doanh nghiệp đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trên cả nước và hệ thống phân phối sản phẩm xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Đào tạo đội ngũ trình dược viên một cách chuyên nghiệp, thúc đẩy doanh sô bán hàng công ty trong các năm tới.
Nâng cao chất lượng cuộc sống và gia tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Phát triển sản phẩm ra thị trường nước ngoài cụ thể là sản phẩm Rocket 1h ra thị trường Mỹ, Nga, Ba Lan…
3.2. Giải pháp nhằm phát triển hệ thống phân phối sản phẩm Tuần Hồn NãoThái Dương của cơng ty Sao Thái Dương. Thái Dương của công ty Sao Thái Dương.
3.2.1.. Đề xuất mục tiêu và ràng buộc kênh.
Về mục tiêu kênh.
Mở rộng kênh phân phối đến các tỉnh xa khu sản xuất của công ty là Hà Nội và Hà Nam, tăng mức độ bao phủ thị trường lên 90% tại thị trường miền Bắc, tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại, độin ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhất là các nhân viên marketing,trong đó có nhân viên phụ trách phân phối các trình dược viên. Các giải pháp cụ thể là:
- Năm 2016 phát triển website của công ty, xây dựng hệ thống đặt hàng qua mạng và qua điện thoại tốt hơn.
- Năm 2017 triển khai cơng tác xây dựng hình ảnh nhà phân phối chun nghiệp. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng mạnh hơn, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đoàn kết trong tập thể cán bộ công nhân viên giáo dục ý thức nhân viên hướng đến mục tiêu chung của công ty.
Với mục tiêu kiểm sốt:. Khơng chỉ dừng lại ở hợp đồng, cơng ty nên có những điều khoản riêng đối với đại ly cấp 1, cấp 2 và bán lẻ.
Để đạt được những mục tiêu này, công ty cần phải có kế hoạch cụ thể để giám sát từng khía cạnh, từng lĩnh vực của hoạt động kinh doanh giúp cho việc phát triển và hoàn thiện ngày càng phù hợp với sự biến đổi của thị trường.
3.2..2. Đề xuất phát triển kênh phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối là bước quan trọng trong quá trình thiết lập mối quan hệ với khách hàng, cách thức mà công ty đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Hiện nay, trên thị trường miền Bắc công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Trong đó, kênh gián tiếp gồm có kênh 1 cấp, kênh 2 cấp và kênh 3 cấp. Kênh 1 cấp được đánh giá là kênh chủ đạo và mang lại hiệu quả nhất hiện nay.
Đối với kênh 2 cấp công ty nên sàng lọc giữ lại những nhà phân phối trung thành, chấp nhận chấm dứt hợp đồng với những nhà phân phối không giữ đúng cam kết, chấp nhận giảm tỉ lệ khách hàng bán buôn, phát triên khách hàng bán lẻ
Bên cạnh đó, kênh 3 cấp là kênh mang lại doanh thu chưa tốt, hơn nữa kiểm sốt kênh này khá phức tạp, doanh nghiệp khó điều tiết hoạt động kinh doanh. Vì thế, đề xuất hiện tại là phía cơng ty nên thay mạnh dạn thay đổi cấu trúc kênh phân phối cụ thể là cắt bớt hoặc bỏ ln kênh phân phối này.
Trình dược viên
Sơ đồ 3.1. Đề xuất cấu trúc kênh phân phối sản phẩm Tuần Hồn Não Thái Dương của cơng ty Sao Thái Dương
Ngoài việc thay đổi cấu trúc kênh, công ty cần đẩy mạnh liên kết kênh, ngoài việc thực hiện ràng buộc và lên kết các thành viên kênh thông qua các bản hợp đồng, cơng ty có thể sử dụng thêm một số điều khoản để tăng trách nhiệm và mức độ gắn bó thành viên kênh đối với cơng ty như:
- Chế độ chích lợi nhuận cổ phần hàng năm cho thành viên kênh khi khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận công ty tăng.
- Ưu đãi đặc biệt cho các đại lý có khối lượng tiêu thụ hàng tháng tăng 20% so với tháng trước.
- Xây dựng chế độ đãi ngộ với nhà bán lẻ lâu năm, có quan hệ hợp tác tin tưởng liên kết lâu dài với công ty.
3.2.3. Đề xuất những phương án thế vị chủ yếu của kênh.
Chọn số lượng nguồn, bạn hàng và quy cách, loại hình sức bán của công ty.
Công ty nên kiểm tra, thanh lọc nguồn hàng, bạn hàng trước khi đưa ra quyết định lựa chọn, đặc biệt là bên kho vận- là vấn đề chưa đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng hiện nay của công ty.
Về loại hình trung gian mà công ty đang sử dụng, với kênh phân phối không cấp, cách thức tiếp cận khách hàng của cơng ty cịn hạn chế, chủ yếu thông qua lực lượng bán của công ty. Cơng ty nên thực hiện thêm các hình thức
Cơng ty Cổ phần Sao Thái Dương Người tiêu dùng Nhà Thuốc, bệnh viện Đại lý cấp 1 Bán lẻ
tiếp cận khách hàng như đặt hàng và mua hàng qua website, thư điện tử… Đây là hình thức giúp cơng ty tiếp cận khách hàng tốt hơn, đẩy nhanh quá trình đặt hàng của khách hàng. Về số lượng, quá nhiều nhà bán lẻ/ khu vực thị trường sẽ gây ra xung đột gay gắt giữa các thành viên trong kênh, gây hoang mang cho người tiêu dùng. Công ty nên cân nhắc số lượng trung gian, không nên trú trọng tới số lượng mà bỏ qua chất lượng thành viên kênh, đặc biệt là yêu cầu về khả năng thực hiện các cam kết của thành viên kênh về khung giá và hộ trợ hoạt động, chủ trương của công ty.
Điều kiện, trách nhiệm của các thành viên kênh, mạng phân phối.
Ngoài hợp đồng cam kết giữa hai bên, cơng ty nên có những điều khoản riêng đối với từng trung gian, chế độ thưởng, phạt áp dụng hiệu quả. Chính sách giá được niêm yết tại các cơ sở trung gian để khách hàng được tiếp cận trực tiếp, tránh gây ra hiện tượng gian dối về giá của các trung gian. Đưa ra một số những quy định về việc hỗ trợ lẫn nhau về việc hợp tác triển khai các chương trình truyền thơng, xúc tiến.
3.2.4. Đề xuất đánh giá và lựa chọn kênh.
Tiêu chuẩn về điều kiện tín dụng và tài chính là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà công ty lựa chọn thành viên kênh. Tuy nhiên, với mức điều kiện tài chính mà cơng ty đưa a hiện nay chưa thực sự hợp lý. Cơng ty có thể căn cứ vào từng thành viên kênh để thay đổi phù hợp.
- Đối với các đại lý của cơng ty thì u cầu doanh số bán ra trong 2 năm đầu là 300 triệu VNĐ. Từ năm thứ 3 trở đi doan số sẽ tăng lên và tối thiểu là 500 triệu VNĐ. Ngoài ra các đại lý phải cam kết hỗ trợ tích cực với cơng ty trong việc quảng cáo sản phẩm, báo cáo đầy đủ định kỳ về hoạt động của mình và các hoạt động tổ chức giám sát các thành viên cấp tiếp theo.