Vi phạm kỷ luật
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lần Số người Số lần Số người Số lần Số người
3 2 3 3 4 2
Thông qua bảng trên, ta thấy được ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty là tương đối tốt. Số lần và số người vi phạm có sự thay đổi qua các năm nhưng với biên độ nhỏ. Cụ thể, năm 2014 số người vi phạm là 2 với 3 lần vi phạm, sang năm 2015 số người vi phạm là 3 với 3 lần vi phạm và đến năm 2016 số người vi phạm là 2 với 4 lần vi phạm. Điều này chứng tỏ ý thức làm việc của một số người còn chưa tốt. Cùng với việc theo dõi chặt chẽ thì nội quy của cơng ty cũng quy định người sẽ cho nghỉ việc nếu cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật quá 3 lần/tháng; trừ vào tiền lương nếu vi phạm kỷ luật và ghi lại kết quả để khen thưởng – kỷ luật vào các quý và cuối năm. Theo dõi chặt chẽ và kỷ luật nghiêm như vậy đã đưa cán bộ công nhân viên vào khn khổ nghiêm ngặt, khiến họ có tác phong trong cơng việc ngày một tốt hơn, nghiêm chỉnh hơn và ít khi bị vi phạm kỷ luật cũng như sai hỏng trong quá trình làm việc.
2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại công tytrách nhiệm hữu hạn thương mại và xây dựng VGC Việt Nam trách nhiệm hữu hạn thương mại và xây dựng VGC Việt Nam
2.4.1 Chính sách tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự là một q trình phức tạp mà trước đó các nhà quản trị phải phân tích cơng việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Công ty TNHH thương mại và xây dựng VGC Việt Nam có quy định về tuyển dụng quy định như sau:
Giám đốc công ty chỉ xét duyệt tuyển dụng nhân sự vào cơng ty làm việc, thử nghề khi có đầy đủ các giấy tờ văn bằng sau:
- Đơn xin vào làm việc - Lý lịch bản thân
- Văn bằng, bảng điểm có cơng chứng
- Giấy chứng nhận đủ sức khỏe của cơ quan y tế đa khoa
Cơng ty có quy trình tuyển dụng nhưng các hoạt động tuyển dụng vẫn được tiến hành theo thói quen và theo cảm tính. Hơn nữa cơng ty chưa xây dựng được ngân hàng đề thi cho tất cả các vị trí làm việc nên việc thi tuyển vẫn mang tính hình thức, chưa thật sự có hiệu quả trong việc lựa chọn người đủ tài và đức.
Tóm lại hạn chế về tính cơng khai, minh bạch về công tác tuyển dụng nên thực tế, nguồn nhân lực đầu vào của cơng ty có chất lượng chưa cao. Cơng ty phải mất một thời gian khá dài để đào tạo nhân viên mới có thể bắt nhịp được với cơng việc.
2.4.2 Chính sách bố trí và sử dụng nhân lực
Chúng ta biết rằng việc bố trí, sử dụng lao động có ý nghĩa quan trọng, góp phần khai thác, phát huy tối đa khả năng, tiềm lực người lao động, đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
Thực trạng hiện nay cho thấy, công tác này của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc bố trí, sử dụng lao động một cách cứng nhắc, ban đầu xin vào vị trí nào thì sẽ làm ở vị trí đó mà ít có sự ln chuyển, thay đổi cơng việc sao cho phù hớp với trình độ, năng lực, nguyện vọng của bản thân người lao động. Chính vì vậy, năng suất lao động thực tế cịn thấp so với tiềm lực sẵn có, gây lãng phí nguồn lực. Bên cạnh đó, do kỹ năng quản lý của cán bộ còn thiếu hụt nên khi tổ chức, sắp xếp công việc cho nhân viên chưa phù hợp, không phát huy được thế mạnh của họ nên hiệu quả công việc chưa cao. Hơn nữa, công tác đào tạo định hướng giúp nhân viên mới hịa nhập vào mơi trường công ty, làm quen với công việc cũng chưa thực sự được chú trọng. Nhân viên mới vào đa số sẽ phải tự mình xây dựng những mối quan hệ để tìm hiểu cách thức làm việc, tìm hiểu văn hóa cơng ty. Việc này sẽ mất một khoảng thời gian đáng kể để nhân viên có thể bắt nhịp được với cơng việc, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh chung của Cơng ty.
2.4.3 Chính sách khen thưởng, kỷ luật
Chính sách khen thưởng
Hiện nay , Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế khen thưởng kỷ luật. Theo đó, mỗi tập thể, mỗi cá nhân có thành tích cơng tác tốt hàng năm sẽ được thưởng giấy khen, bằng khen, được tăng lương và được thưởng một khoản tiền mặt mức thưởng tùy thuộc vào từng thời điểm, từng trường hợp và do ban lãnh đạo quyết định. Bên cạnh đó, nhằm khuyến khích CBCNV sáng tạo, đổi mới trong công việc, công ty cũng có chế độ thưởng thành tích cho những cá nhân, tập thể có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật giúp tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí hoạt động. Tuy nhiên, thưởng tại công ty lại khơng phát huy được hết vai trị tạo động lực bởi thưởng không kịp thời. Thời gian từ khi có quyết định khen thưởng đến lúc nhận được tiền thưởng khá lâu, nên đã làm tinh thần của người lao động khơng cịn được phấn khởi khi nhận được tiền thưởng.
Chính sách phạt
Ngồi cơng tác khen thưởng, công ty cũng chú trọng đến công tác phạt, kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân vi phạm hợp đồng lao động, luật lao động, vi phạm quy
chế của cơng ty đề ra, những cá nhân khơng có tinh thần trách nhiệm tập thể, vì lợi ích tư lợi cá nhân.. Phải có hình thức kỷ luật nghiêm khắc.
Đối với những lao động vi phạm kỷ luật lao động nhưng chưa đến mức gây hậu quả nghiêm trọng, vi phạm thời gian lao động, vi phạm kỷ luật nếp sống văn minh. Cần phải nhắc nhở người lao động nghiêm chỉnh thực hiện theo đúng quy định đề ra
Nếu người lao động gây ra hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến tài sản cơ sở vật chất trong cơng ty thì người lao động phải có trách nhiệm bồi thường cho cơng ty. Mức độ bồi thường phụ thuộc vào mức độ thiệt hại.
Đối với những lao động có hành vi trộm cắp tài sản, tham ơ, tham nhũng, hoặc có hành vi gây thiệt hại nghiêm trọng đến tài sản và lợi ích của cơng ty thì phải buộc thơi việc.
2.4.4 Chính sách lương, phúc lợi
Chính sách lương
Tiền lương là nguồn thu nhập chính nằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ ở một mức nhất định. Tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động đối với cá nhân và xã hội. Tiền lương ở công ty VGC được xác định rõ ràng và xác định trên cơ sở đơn vị sản phẩm và các chỉ tiêu sau: tổng doanh thu, tổng chi, tổng các khoản phải nộp ngân sách theo quy định.
- Lương cơ bản: trả theo trình độ chun mơn thâm niên cơng tác theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước tại Nghị định 205/NĐ-CP, ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ cấp phụ lương trong công ty nhà nước, được xem xét điều chỉnh theo quy định của Nhà nước.
- Hình thức trả lương khốn, thỏa thuạn gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty: Áp dụng cho CBCNV khối gián tiếp hưởng lương thời gian tại các phịng ban. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chế độ phúc lợi
Ngồi các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, công ty cũng áp dụng hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích CBCNV làm việc, an tâm cơng tác và gắn bó với cơng ty nhiều hơn. Đó là chương trình bảo hiểm y tế, bảm hiểm tai nạn: Như trợ cấp ốm đau và tai nạn theo luật lao động quy định, chương trình bảo vệ sức khỏe, và các trợ cấp khác.
Cơng ty cũng chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, qua những thời gian làm nhiều công việc căng thẳng. Cơng ty cịn tổ chức cho các CBCNV đi thăm quan nghỉ mát hàng năm, quan tâm chia sẻ với từng cá nhân trong công ty.
Đảm bảo nâng cao đời sống tinh thần, quyền lợi cho cán bộ công nhân viên như: an dưỡng, bồi dưỡng, trợ cấp khó khăn, thăm hỏi, hiếu hỷ, sức khỏe, bệnh nghề nghiệp. Bảo đảm giải quyết thủ tục và thanh toán kịp thời đầy đủ các chế độ, bảo hiểm xã hội cho CBCNV khi ốm đau, thai sản, tai nạn theo quy định của Nhà nước, đảm bảo những điều kiện tốt nhất cho lao động yên tâm làm việc.
2.5 Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạnthương mại và xây dựng VGC Việt Nam thương mại và xây dựng VGC Việt Nam
2.5.1 Ưu điểm
Nhìn chung, cơng ty TNHH thương mại và xây dựng VGC Việt Nam có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đầy tiềm năng để khai thác và phát triển.
Về sức khỏe và thẩm mỹ, cơng ty có một nguồn nhân lực trẻ, khỏe và đầy nhiệt huyết, sẵn sàng làm việc trong một môi trường mới với nhiều thử thách hơn. Đây là một thế mạnh của Chi nhánh trong việc sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về phẩm chất đạo đức, tâm lý – xã hội, cơng ty có những cán bộ cơng nhân viên trung thực, có trách nhiệm, nhiệt tình trong cơng việc, tinh thần cầu tiến cao, có ý thức và thái độ tốt trong cơng việc và trong mối quan hệ giữa con người với con người.
Về năng lực của cán bộ cơng nhân viên, lao động có trình độ chiếm tỷ trọng khá cao. Tỷ lệ nhân lực đại học, trên đại học của công ty luôn chiếm một lực lượng đông đảo (hơn 2/3 cán bộ công nhân viên trong cơng ty). Đây là sự thay đổi có chiều hướng tích cực. Bên cạnh đó, tinh thần học và tự học của nhân viên trong công ty đang dần trở thành phong trào lan khắp cơng ty. Trong q trình làm việc, do u cầu của cơng việc và thỏa mãn nhu cầu học hỏi, thăng tiến của bản thân nên một lượng lớn cán bộ công nhân viên đã chủ động tham gia các khóa học được mở tại Hà nội.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1 Hạn chế
Cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty, chất lượng nguồn nhân lực trong cơng ty đã có những bước tiến đáng kể nhưng bên cạnh những bước tiến
đáng kể đó của nguồn nhân lực vẫn cịn có những hạn chế cần có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty.
Về trình độ, người lao động trong cơng ty có trình độ đại học, trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm hơn 50%). Tuy nhiên, họ vẫn còn nhiều yếu kém trong môi trường kinh doanh và làm việc thực tiễn. Cụ thể là một số kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng mềm của công nhân viên chỉ đạt mức khá như: Kiến thức cơ sở và chuyên ngành; kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, tin học; năng lực nghiên cứu và khả năng tự giải quyết cơng việc… Điều đó đồng nghĩa với việc một bộ phận lao động sẽ không thể đáp ứng đầy đủ và tốt nhất một số đặc trưng của ngành nghề kinh doanh cũng như yêu cầu cảu khách hàng.
Tuổi đời của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty cịn trẻ nên có khả năng chịu được áp lực của công việc. Đây là một lợi thế cho cơng ty đồng thời cũng gây ra những khó khăn cho cơng ty. Tuổi đời trẻ khiến cho độ ngũ lao động trong cơng ty chưa có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp cũng như kinh nghiệm công tác.
Bên cạnh những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao thì vẫn cịn tồn tại một bộ phận nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm và sự tập trung trong cơng việc, cụ thể như: tình trạng nghỉ ốm, vi phạm kỷ luật có xu hướng gia tăng trong 2 năm 2014 – 2015 mặc dù sức khỏe của nhân viên và ý thức đạo đức, tác phong trong công việc được đánh giá khá tốt. Hơn nữa, kinh nghiệm tích lũy đối với nguồn nhân lực trẻ này khơng nhiều, nên dễ bị kích động bởi những tác nhân bên ngồi. Như vậy, việc gắn bó lâu dài với cơng ty là rất khó khăn.
2.5.2.2 Ngun nhân
Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của công ty trong khâu này là chưa xây dựng được các kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lực, công ty chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một hai năm. Điều này gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động.
Thứ hai, về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặc dù trên nguyên tắc công ty tuyển mộ từ nhiều nguồn như: báo đài, internet, hội chợ việc làm tại các trường Đại học… Tuy nhiên, việc đầu tư cho các hình thức tuyển dụng này lại rất hạn chế, chưa có những chiến lược cụ thể để thu hút nhân lực từ phía sinh viên và người lao động, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tuyển dụng.
Thứ ba là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù công ty thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của công ty song chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn. Mặt khác, các khóa bồi dưỡng này cịn chưa chun sâu làm ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo còn thấp dẫn đến một số kiến thức và kỹ năng của nhân viên cịn hạn chế từ đó gây lãng phí nguồn tài chính mà chất lượng nhân lực lại ít được cải thiện.
Thứ tư là việc đánh giá thành tích và khen thưởng cịn chưa được sát sao. Các hình thức đãi ngộ đối với nhân viên cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công việc. Tuy vậy, hệ thống tiền lương, chế độ đãi ngộ nhân viên gồm: kích thích vật chất, tinh thần đối với cán bộ công nhân viên chưa được hợp lý nên họ sẽ dễ dàng chuyển sang một công ty cạnh tranh khác do được hưởng một chế độ đãi ngộ tốt hơn. Hơn nữa, việc xét duyệt tăng lương hay thăng cấp thường rất khắt khe, toàn diện và được thực hiện 1 năm một lần.
Thứ năm là Kinh phí dành cho cơng tác đào tạo và phát triển cịn thấp, cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho hoạt động này còn thiếu và lạc hậu. Chế độ khuyến khích cán bộ cơng nhân viên đi học cịn chưa cụ thể và chưa hợp lý. Mặc dù, Công ty có quan tâm đầu tư cho chi phí đào tạo tăng dần quan các năm nhưng tổng chi phí này vẫn cịn thiếu so với yêu cầu của công tác đào tạo. . Việc dành kinh phí thấp cho cơng tác đào tạo và phát triển đã ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả công tác này. Hơn nữa việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tượng, từng quá trình của cơng tác đào tạo và phát triển chưa được thực hiện, do đó dễ gây những lãng phí khơng cần thiết. Điều này địi hỏi Cơng ty phải đầu tư xây dựng một hệ thống văn bản nhằm cụ thể hố hơn nữa các quy định về cơng tác đào tạo, phát triển.
Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình hoạt động kinh doanh và hồn thành tốt mục tiêu của cơng ty, trong thời gian tới công ty cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hồn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với mơi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt và biến động hơn.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI VÀ
XÂY DỰNG VGC VIỆT NAM
3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Phương hướng sản xuất kinh doanh