Câu 1: Giả sử công ty đang chuẩn bị tiến hành triển khai một dự án mới. Giám đốc dự án đang làm dự án đó đột nhiên báo ngừng cơng tác và anh ta sẽ có 45 ngày để kết thúc thời gian bàn giao cơng việc. Bạn có trách nhiệm phải tuyển thành cơng vị trí thay thế anh ta trong vịng 1 tháng tính từ ngày anh ta báo nghỉ. Vậy kế hoạch của bạn là gì để tuyển dụng được vị trí này với người thay thế có nhiệm vụ phụ trách ngay công việc được bàn giao.
Câu 2: Giả sử bạn đã tìm ra được 1 ứng viên hồn tồn xuất sắc cho vị trí nêu trên. Hãy viết 1 email để thuyết phục anh ta nộp đơn cho vị trí này.
Câu 3: Giả sử ứng viên được bạn gửi email bên trên đồng ý phỏng vấn với công ty và anh ta yêu cầu mức lương cao hơn 20% so với mức hiện tại của anh ta. Vấn đề khó khăn là công ty không duyệt ngân sách như anh ta yêu cầu dựa vào kết quả năng lực sau khi phỏng vấn anh ta. Ứng viên này thật sự cũng khơng hồn tồn thích làm việc tại cơng ty vì anh ta cũng đang cân nhắc 1 vị trí khác ở 1 cơng ty khác. Vậy câu hỏi đưa ra là bạn có tuyển anh ta nữa khơng? Nếu khơng, tại sao? Và nếu có, lý lẽ đưa ra của bạn là gì?
Câu 4: Bạn có 1 chỉ tiêu do giám đốc đề ra là tuyển thành cơng 10 người ở vị trí nhân viên kỹ thuật và 5 người ở vị trí nhân viên thi cơng dự án trong 3 tháng. Bạn hãy trình bày kế hoạch chi tiết của bạn để có thể đạt được chỉ tiêu trên và trình bày
lên giám đốc duyệt.
Nguồn: Phịng hành chính – nhân sự
Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi tiến hành phỏng vấn trực tiếp và thi tay nghề của ứng viên, Hội đồng tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa vào kết quả của buổi phỏng vấn và bài thi tay nghề của ứng viên. Hội đồng tuyển dụng sẽ họp để xem xét và lấy ý kiến chung để đưa ra quyết định tuyển dụng đối với những ứng viên có khả năng nhất, phù hợp nhất với vị trí tuyển dụng. Nhân viên tuyển dụng sẽ tiến hành thông báo kết quả tuyển dụng lên trên website, bảng tin của cơng ty để mọi người được biết. Sau đó sẽ tiến hành gọi điện trực tiếp và gửi thông báo trúng tuyển đến các ứng viên mà công ty quyết định tuyển dụng, thông báo cho họ biết rằng họ đã trúng tuyển và thời gian, các giấy tờ cần thiết để họ đến công ty nhận việc. Thông thường những người lao động này sẽ được ký hợp đồng thử việc 2 tháng (xem phụ lục 7) và bắt đầu tham gia vào thời gian hội nhập nhân lực mới của công ty. Thời gian để công ty đưa ra quyết định tuyển dụng thường là 5 ngày. Khi được hỏi người lao động làm việc tại cơng ty thì có 18/người (90%) cho rằng đây là khoảng thời gian hợp lý để các ứng viên nhanh chóng biết kết quả tuyển dụng của mình để có sự chuẩn bị tiếp theo và có 2/20 người (10%) cho rằng khoảng thời gian này là q ít để cơng ty có thể xem xét kỹ lưỡng các ứng viên.
Hội nhập nhân lực mới
Đối với công tác hôi nhập nhân viên mới cơng ty thường thực hiện thơng qua q trình thử việc. Nhân viên mới thử việc thường được những người cùng bộ phận có kinh nghiệm dẫn dắt và kèm cặp. Nhân viên mới sẽ được giới thiệu các đồng nghiệp trong cùng phịng ban/bộ phận; các chính sách, nội quy của cơng ty; và tiến hành phân công và chỉ dẫn công việc. Khi được hỏi người lao động trong quá trình hội nhập nhân lực mới họ có gặp khó khăn hay thuận lợi gì khơng thì tất cả đều cho rằng ban đầu họ có gặp một chút khó khăn trong việc phải thích nghi với một mơi trường làm việc mới nhưng nhờ có sự hướng dẫn, giúp đỡ và động viên của những người đồng nghiệp, của các anh chị bề trên nên họ dần thích nghi được với mơi trường cơng việc và có thể tự mình đảm nhận cơng việc độc lập. Có thể nói cơng tác hội nhập nhân lực mới được cơng ty rất chú trọng, góp phần nâng cao tinh thần hỗ trợ nhau trong công việc của các nhân viên trong cơng ty.
Như vậy có thể thấy quy trình tuyển chọn nhân lực của cơng ty rất bài bản và chi tiết trong từng hoạt động: Quá trình xử lý hồ sơ chi tiết giúp tiết kiệm thời gian cho công ty; công tác kiểm tra chuyên môn phù hợp, bài thi thực hành giúp đánh giá được chất lượng của ứng viên, tránh tình trạng đánh giá chủ quan của người quyết định và tiết kiệm được thời gian cho cả công ty và ứng viên; các câu hỏi phỏng vấn cụ thể, rõ ràng; công tác hội nhập nhân lực mới được công ty đã được quan tâm đúng mức.
3.3.4. Thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực
Về thực tế công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty được tiến hành một cách sơ sài và chỉ mang tính hình thức. Theo kết quả phỏng vấn Chị Phạm Thị Dun – Trưởng Phịng Hành chính – Nhân sự thì cơng ty chỉ dựa vào một số chỉ tiêu như tổng số hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng; tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng; tỷ lệ trúng tuyển, chi phí tuyển dụng trung bình cho một ứng viên;…
Bảng 3.6 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực
Năm Chỉ tiêu Tỷ lệ % hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng Tỷ lệ % hồ sơ trúng tuyển Tổng số lượng hồ sơ gửi về Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu tham gia phỏng vấn,
thi tuyển Số lượng trúng tuyển 2013 146 96 14 65.8% 9.6% 2014 194 129 21 66.5% 10.8% 2015 233 185 24 79.4% 10.3% ( Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng trên ta có thể thấy được số lượng hồ sơ ứng tuyển vào công ty liên tục tăng qua các năm. Cụ thể năm 2013 là 146 hồ sơ, năm 2014 là 194 hồ sơ – tăng 38 hồ sơ (12.9%) so với năm 2013 và năm 2015 là 213 hồ sơ – tăng 39 hồ sơ (20.1%) so với năm 2014. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu để tham gia phỏng vấn và thi tuyển liên tục qua các năm, cụ thể năm 2013 là 65.8%, năm 2014 là 66.5% - tăng 0.7% so với năm 2013 và năm 2015 là 79.4% - tăng 12.9% so với năm 2014. Qua đó có thể thấy được công tác truyền thông của công ty được thực hiện khá tốt nên ngày càng thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng cao. Một điểm đáng chú ý nữa là tỷ lệ hồ sơ trúng tuyển của năm 2015 có giảm đơi chút so với năm 2014 (0.5%). Điều này cho thấy với nhu cầu tuyển nhân lực của năm 2015 tăng không đáng kể so với năm 2014 nhưng với số lượng hồ sơ tham gia ứng tuyển và tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng liên tục tăng một cách đáng
kể, công ty đã mất nhiều thời gian, cơng sức để có thể tuyển chọn được người phù hợp nhất với vị trí/chức danh cơng việc tuyển dụng.
Chi phí tuyển dụng nhân lực
Bảng 3.7 Chi phí tuyển dụng nhân lực trung bình cho một ứng viên của cơng ty
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 So sánh 2015/2014 CL Tỷ lệ % CL Tỷ lệ % 1 Tổng chi phí TD nhân lực Triệu đồng 168 273 360 105 62.5 87 31.9 2 Tổng số nhân lực được tuyển Người 14 21 24 7 50 3 14.3 3 Chi phí TD trung bình cho một ứng viên Triệu đồng/người 12 13 15 1 8.3 2 15.4 (Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng trên ta thấy được chi phí TD trung bình cho một ứng viên liên tục tăng qua các năm. Cụ thể năm 2013 là 12 triệu đồng/người, năm 2014 là 13 triệu đồng/người – tăng 8.3% so với năm 2013 và năm 2015 là 15 triệu đồng/người – tăng 15.4% so với năm 2014. Với chi phí tuyển dụng trung bình trong ba năm gấn đây là 13.3 triệu đồng/người bao gồm tất cả các chi phí từ chi phí cho kênh tuyển mộ, chi phí đăng thơng báo tuyển dụng lên các trang mạng tuyển dụng, chi phí điện thoại, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí nguyên vật liệu cho vịng thi tay nghề,…là khá hợp lý. Chi phí này khơng q lớn mà đổi lại cơng ty có được người tài, có năng lực trình độ và sẽ cống hiến cho cơng ty nhiều lợi ích hơn thế, nhiều lợi ích hơn so với chi phí mà cơng ty bỏ ra. Có những vị trí cơng ty phải tốn kém, phải đầu tư mới có thể tuyển dụng được như các vị trí giám đốc bộ bận, trưởng phịng, phó phịng,…và có những vị trí gần như cơng ty khơng tốn kém chi phí tuyển dụng như bảo vệ, nhân viên vệ sinh,…
3.4. Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phầnThương mại và Dịch vụ Kỹ thuật Việt Trường Thành Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật Việt Trường Thành
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
Thành công
Một là công tác xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty được kết hợp từ con số của hai nguồn: dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và con số nhu cầu thiếu hụt từ các phòng ban/bộ phận chuyển lên. Do đó nhu cầu tuyển dụng nhân lực đưa ra sẽ đầy đủ và chính xác hơn.
Hai là cơng ty đã rất chú trọng đến công tác tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ hợp lý nên số lượng người tuyển mộ được thường xuyên vượt quá nhu cầu tuyển dụng của công ty rất nhiều, tạo điều kiện thuận lợi để lựa chọn ứng viên có khả năng và phù hợp nhất.
Ba là đối với công tác tuyển chọn ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ công ty đã tiến hành kiểm tra, phân loại hồ sơ thuận tiện cho việc sử dụng sau này, loại đi những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn, không rõ ràng.
Bốn là việc phỏng vấn được công ty tiến hành rất nghiêm túc nên xác định được tính cách, nhận thức, năng lực, quan niệm sống, ý chí phấn đấu trong cơng việc của ứng viên để tuyển dụng đạt hiệu quả, đúng người đúng việc.
Nguyên nhân
Thứ nhất, công tác tuyển mộ được công ty rất chú trọng và phương pháp tuyển mộ mà công ty tiến hành khá là phong phú, đa dạng, tận dụng tối đa các nguồn tuyển mộ nên số lượng hồ sơ ứng viên thu về ngày càng tăng.
Thứ hai, công ty đã tận dụng được tối đa 2 nguồn tuyển dụng (bên trong và bên ngoài). Đồng thời việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty cũng đã được thực hiện 2 chiều, điều này giúp cho cơng ty xác định được chính xác nhu cầu nhân lực cần tuyển để từ đó lên kế hoạch tuyển dụng đúng thời điểm.
Thứ ba, cơng ty có quy trình tuyển chọn rõ ràng và đầy đủ, các chỉ tiêu tuyển dụng được đưa ra rất cụ thể và chi tiết nên việc lọc hồ sơ ứng viên và lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng được tiến hành một cách thuận lợi.
Thứ tư, hội đồng tuyển dụng luôn thực hiện nghiêm túc và cống hiến hết mình vì cơng ty.
Thứ năm, cơng ty đã rất quan tâm chú trọng đầu tư công sức cũng như ngân sách cho hoạt động tuyển dụng nhân lực.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Bên cạnh những thành cơng có được thì cơng tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng tồn tại một số hạn chế sau:
Một là việc tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động, như vậy công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển dụng nhân lực.
Hai là thông báo tuyển dụng của cơng ty tuy đã đầy đủ về mặt hình thức nhưng nội dung vẫn còn chưa thực sự hấp dẫn đối với ứng viên.
Ba là việc đánh giá ứng viên để đưa ra quyết định cuối cùng gặp chút khó khăn và dễ gây những ý kiến trái chiều, chưa có chỉ tiêu đánh giá ứng viên cụ thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm, trực giác và linh cảm của nhà tuyển dụng.
Bốn là những tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực của cơng ty cịn đơn giản, sơ sài và chưa cụ thể và chỉ mang tính hình thức.
Ngun nhân:
Thứ nhất, các hoạt động liên quan tới tuyển dụng nhân lực của công ty đều được thực hiện đầy đủ nhưng vẫn chưa xây dựng thành văn bản cụ thể, khiến cho quá trình tuyển dụng chưa được thực hiện nhất qn trong tồn cơng ty.
Thứ hai, thông báo tuyển dụng của công ty vẫn chưa thực sự coi trọng, chưa thực sự đầu tư nhiều vào việc thiết kế thông báo tuyển dụng sao cho có thể hấp dẫn được ứng viên.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỆT TRƯỜNG THÀNH
4.1. Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ PhầnThương Mại và Dịch Vụ Kỹ Thuật Việt Trường Thành Thương Mại và Dịch Vụ Kỹ Thuật Việt Trường Thành
4.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty
Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực Cơ & Điện, đang ngày càng được các đối tác trong và ngồi nước biết đến, cơng ty VTTC đặt mục tiêu trở thành một trong những nhà thầu Cơ & Điện hàng đầu của Việt Nam, tự tin sánh ngang cùng các nhà thầu quốc tế về năng lực, kinh nghiệm, uy tín để có thể chung tay xây dựng các cơng trình có tầm cỡ tại Việt Nam và trên thế giới.
Tầm nhìn của cơng ty: Từng bước xây dựng công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật Việt Trường Thành là Nhà thầu chuyên nghiệp, vững mạnh về tổ chức và tiên tiến về công nghệ sản xuất; Chung tay tổ chức và phát triển các công ty thành viên, từng bước xây dựng để hình thành nhóm cơng ty hỗ tương.
Sứ mệnh của công ty: Tạo lập và bảo vệ các giá trị đầu tư bền vững cho chủ sở hữu và đối tác dựa trên sự minh bạch về tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức và cơng nghệ sản xuất; Hài hịa những lợi ích cơ bản của Chủ sở hữu, Người lao động, Đối tác và Cộng đồng dựa trên phương châm điều hành trung thực và cơng bằng; Kiên trì xây dựng đội ngũ nhân viên đạo đức tốt, giỏi chuyên môn, tác phong làm việc hiện đại trong môi trường làm việc chuyên nghiệp.
4.1.2. Định hướng đối với công tác quản trị nhân lực của công ty
Cùng với việc định hướng các hoạt động kinh doanh, công ty cũng đưa ra định hướng cho các hoạt động quản trị nhân lực trong thời gian tới như sau:
Mô hình tổ chức tiên tiến, gọn nhẹ, chuyên nghiệp để phục vụ cho mơ hình quản lý tập trung và áp dụng triệt để sự hỗ trợ của công nghệ thông tin trong quản lý và hoạt động.
Hồn thiện cơng tác quản trị để tăng hiệu quả sử dụng lao động. Tạo sự thống nhất liên kết giữa các phịng ban nội bộ, để có được sự hỗ trợ kịp thời khi cần thiết, tránh chồng chéo công việc.
Khơng ngừng hồn thiện công tác đào tạo cán bộ mới đủ cả về mặt số lượng, đảm bảo về chất lượng, có cơ cấu hợp lý, đáp ứng yêu cầu thực tiễn và chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020.
Tiếp tục chăm lo đời sống nhân viên cả về vật chất và tinh thần: về vật chất thì cố gắng tăng các khoản thu nhập chính và một vài khoản thu nhập có liên quan; về tinh thần thì thường xun thăm hỏi cũng như tổ chức các hoạt động ngoại khóa vừa để người lao động có cơ hội gia tăng các mối quan hệ vừa là để tăng sự liên kết giữa các thành viên trong công ty.
4.1.3. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới
Để thực hiện được mục tiêu của công ty trong thời gian tới cũng như để đáp ứng