Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đa số là đều chọn là chiến lược tập trung lên đến 45%, cơng ty thực hiện chiến lược tập trung hóa vào một thị trường, đối tượng khách hàng và tính chất sản phẩm chủ yếu là cung cấp nguyên vật
liệu xây dựng. Chiến lược khác biệt hóa chiếm 36% đạt lợi thế cạnh tranh thơng qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hang, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh khơng thể. Cịn lại là chiến lược chi phí thấp chiếm 19% với mục tiêu của cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp.
2.4.5. Thực trạng hoạch định chính sách marketing nhằm phát triển chiến lược.
Nguồn: Tác giả
Hình 2.9: Biểu đồ các cơng cụ Marketing mà cơng ty đã sử dụng.
a. Chính sách sản phẩm.
Chính sách sản phẩm là cơ sở để hình thành và phát triển các chính sách marketing khác, chính sách sản phẩm chiếm 25%. Do vai trò quan trọng của cơng trình xây dựng mà các chủ đầu tư khi lựa chọn nhà thầu chỉ xem xét đến các vấn đề giá cả sau khi yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng đã được thỏa mãn. Danh tiếng, uy tín của công ty là nhân tố quan trọng để giành được hợp đồng. Cơng ty chỉ có thể có được danh tiếng, uy tín và kinh nghiệm tốt khi xây dựng chính sách sản phẩm đúng đắn. Tùy theo từng đặc điểm mà có thể có đưa ra các sản phẩm sau: kinh doanh nhà và địa ốc, kinh doanh mặt bằng đã đầu tư hạ tầng kỹ thuật, các loại hình tư vấn xây dựng,…
b. Chính sách giá
Chính sách giá phải phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của cơng ty, chính sách giá chiếm 13%. Giá xây dựng là lĩnh vực phức tạp liên quan đến nhiều mặt, nhiều vấn đề. Chính sách giá là tập hợp các quyết định và các biện pháp từ tình hình thị trường
có liên quan đến vấn đề giá nhằm xác định mức giá thích hợp để giành được hợp đồng và đạt được mục tiêu marketing của công ty.
c. Chính sách phân phối.
Chính sách phân phối của cơng ty chiếm 12%, tiêu thụ sản phẩm xây dựng là tiêu thụ trực tiếp là chủ yếu cho nên chính sách kênh tiêu thụ ít quan trọng trong chính sách tiêu thụ của công ty. Đối với hoạt động kinh doanh nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ thi cơng cơng trình, cơng ty thiết lập một hệ thống phân phối tuy chưa thật hoàn thiện nhưn bước đầu đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
d. Chính sách xúc tiến bán hàng
Chính sách xúc tiến bán hàng gồm những biện pháp khuyến khích, thúc đẩy người mua. Đối với marketing xây dựng thì cơng ty đã áp dụng biện pháp khuyến khích trong giai đoạn tranh thầu, thương thảo hợp đồng và thực hiện hợp đồng nhằm thúc đẩy việc thông qua và ký hợp đồng, thúc đẩy và tạo khơng khí thuận lợi cho tiến trình nghiệm thu, thanh tốn. Các biện pháp cơng ty đã áp dụng như khuyến khích vật chất ( thưởng, quà lưu niệm…), mời tham quan, du lịch,…
2.4.6. Thực trạng hoạch định nguồn lực trong triển khai chiến lược. 2.4.6.1. Hoạch định nguồn lực
Nguồn: Tác giả
Hình 2.10. Biểu đồ phân bổ nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Trong công tác hoạch định nguồn lực của cơng ty việc dự đốn nhu cầu nhân lực được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các phòng ban do các quản lý ở từng đơn vị đảm nhận. Các quản lý ở từng đơn vị căn cứ vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng cơng việc, hao phí thời gian lao động để dự đốn chính xác cần bao nhiêu nhân lực để hồn thành khối lượng cơng việc. Công ty xác định số lượng lao động cần cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch,
thơng qua mức hao phí lao động giúp cơng ty trong việc xaayd ựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong việc đánh giá việc thực hiện cơng việc, bố trí, phân cơng lao động. Cơng tác rà sốt/ đánh giá nguồn nhân lực hiện tại là công tác được tiến hàng thường xuyên.
Tuyển dụng: Để phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình, cơng ty tiến hành
định kỳ tuyển dụng nhân sự 1 lần/ năm, ngoài ra sẽ tiến hành tuyển dụng ngoài kế hoạch cho các nhu cầu phát sinh đột xuất. Các vị trí hay tuyển dụng là nhân viên giao nhận và nhân viên phịng kinh doanh. Q trình phỏng vấn thực hiện dựa trên bảng tiêu chí nhận sự gồm: kiến thức chun mơn, kỹ năng, thái độ.
Sắp xếp, bố trí cơng việc: Cơng việc và nhiệm vụ của mỗi phòng ban đều rất rõ
ràng, nhân viên cũng được sắp xếp vị trí rất cơng bằng, hợp lý với năng lực của cá nhân. Cụ thể, nhân viên phịng kinh doanh sẽ được bố trí chăm sóc và phát triển thị trường gần khu vực sinh sống của mình, ngồi ra các tỉnh lẻ sẽ được phân chia đều dựa trên quy mô thị trường và năng lực mỗi nhân viên.
Đào tạo: Công ty tiến hành đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên định kỳ 2 lần
/năm để đảm bảo chất lượng nhân lực phục vụ cho việc thực hiện chiến lược của cơng ty. Các chương trình đào tạo về kỹ năng giao tiếp, telesales khách hàng , kỹ năng đàm phán, quy trình giao nhận hàng hóa cho khách hàng. Thường các chương trình đào tạo được tổ chức dưới hình thức nội bộ, do ban lãnh đạo công ty trực tiếp đào tạo huyến luyện. Bên cạnh đó các nhà quản trị bộ phận sản xuất và kinh doanh cũng được tham gia các buổi đào tạo tại nước ngoài để mở mang kiến thức, giúp hoạt động kinh doanh của công ty theo kịp thời đại, tránh bị lỗi thời lạc hậu.
Đãi ngộ: Hiện nay cơng ty chi phí lương cho nhân viên áp dụng theo mức lương
cơ bản chung của thị trường lao động, là 4- 4,5 triệu /nhân viên với thâm niên làm việc 6 tháng. Ngồi mức lương cơ bản, cơng ty tính cho nhân viên thêm 3% lương theo doanh số nếu đạt mục tiêu doanh số đặt ra. Bên cạnh lương và thưởng cơng ty cũng ln đưa ra những chính sách khen thưởng tạo khơng khí thi đua và động lực để nhân viên cống hiến và làm việc cho công ty. Thưởng nhân viên xuất sắc tháng 350,000VNĐ, nhân viên xuất sắc quý 800,000VNĐ, xuất sắc năm 2,000,000 VNĐ. Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự, cơng ty đã có những văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ cho từng phịng ban, phân cơng nhiệm vụ cho từng cá nhân, cũng như liên hệ công việc giữa các
bộ phận, chính vì vậy cơng ty ln giữ được các vị trí làm chủ chốt khơng bị thay đổi, ổn định cơng việc cũng như tâm lý của công nhân viên. Công tác này tại công ty được các nhân viên đánh giá là tốt. Về chính sách đãi ngộ, cơng ty trả lương nhân viên theo tháng, có lương tháng thứ 13 và các chế độ bảo hiểm tốt khiến nhân viên trong công ty luôn cảm thấy thoải mái. Ngồi ra cơng ty thường hay tổ chức các hội thể thao, văn nghệ cho gia đình cán bộ cơng nhân viên trong cơ quan nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết và quan tâm đời sống tinh thần của nhân viên. Việc kết hợp hài hịa giữa hai cơng tác này đã tạo ra được một hiệu quả lớn trong công tác quản trị nhân lực của công ty.
2.4.6.2. Hoạch định ngân sách
Việc hoạch định ngân sách chưa được các cấp lãnh đạo quan tâm đúng mức, chưa tạo được mối quan hệ hài hòa giữa các bộ phận và cá nhân có liên quan trong q trình hoạch định ngân sách. Do đó cơng tác hoạch định nhân sách hàng năm vẫn thực hiện nhưng chưa thực sự giúp cho công tác quản lý theo đúng nghĩa của nó. Chính vì những ngun nhân đó dẫn đến hiệu quả cơng tác lập ngân sách chưa cao, các thông tin và con số tính tốn chưa phán ánh đúng với tiềm lực hiện có của từng bộ phận trong cơng ty.
Theo giám đốc ông Nguyễn Anh Ninh cho biết hàng năm nguồn vốn chủ sở hữu của cơng ty là trung bình khoảng 50 tỷ đồng, cơng tác phân bổ tài chính được đầu tư nhiều nhất cho bộ phận kinh doanh và marketing. Tuy nhiên do đầu tư xây dựng nhiều vào giữa năm 2015 nên nguồn vốn đã tăng lên 100 tỷ đồng vào năm 2016. Chi phí đào tạo chủ yếu là nhân viên kinh doanh, đồng thời cũng được đầu tư tài chính để lắp đặt hệ thống máy móc, trang trí nội thất, trưng bày các sản phẩm.
Bảng 2.1: Phân bổ tài chính cho các phịng ban năm 2015
Đvt: %
Tổng vốn Phòng kinh doanh Phòng ban còn lại
100 55 45
(Nguồn: Phịng tài chính)
Theo bà Vũ Thu Hằng việc phân bổ nguồn lực này nhìn chung là hợp lý, phù hợp với chức năng hoạt động của từng phịng ban, tuy nhiên cơng ty chưa thực sự quan tâm đến hoạt động nghiên cứu thị trường, bởi bà cho biết hoạt động này được gộp luôn vào
nhiệm vụ của Phịng kinh doanh, cơng ty chưa có bộ phận chun trách riêng về hoạt động nghiên cứu thị trường.
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HỒN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
THƯƠNG MẠI HẢI ÂU
3.1. Các kết luận và phát hiện các vấn đề qua nghiên cứu.
3.1.1. Những thành công mà công ty đạt được qua hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Mặc dù chịu sự cạnh tranh gay gắt của các công ty xây dựng trên thị trường Hà Nội nhưng công ty vẫn đứng vững trên thị trường và có sự phát triển qua từng năm.
Tuy chưa áp dụng một cách khoa học và đầy đủ chính xác quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh nhưng cơng ty cũng có những hoạt động như nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh, đưa ra các phương án chiến lược, hoạch định và đạt được những thành công nhất định. Mức doanh thu của công ty qua 3 năm đều tăng 5,8% năm 2015, 9,5% năm 2016. Bên cạnh đó lợi nhuận của cơng ty cũng tăng, Tốc độ tăng trưởng năm 2015 là 5,2% năm 2016 là 5,4%. Uy tín của cơng ty trên thị trường ngày càng được nâng cao do sản phẩm, dịch vụ của cơng ty có chất lượng đảm bảo giá cả hợp lý.
Mục tiêu hướng tới của công ty là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, quá trình thiết lập mục tiêu chiến lược hàng năm khá hợp lý có sự kết hợp giữa ban giám đốc và các trưởng phòng các bộ phận, dựa vào việc phân tích mơi trường kinh doanh để đưa ra mục tiêu. Đối với những công ty mới gia nhập thị trường như cơng ty thì mục tiêu chú trọng và ưu tiên là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận là rất hợp lý và đúng đắn.
Nhằm đạt được kết quả cao trong việc phát triển thị trường công ty cũng đưa ra các biện pháp khá phù hợp với thực tế của ngành xây dựng và thực trạng của công ty, công ty chủ yếu sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp tác động đến khách hàng, áp dụng các chính sách nhằm kích thích thúc đẩy hoạt động bán hàng như tăng triết khấu, hoa hồng cho các trung gian mơi giới…
Hoạt động hoạch định và kiểm sốt cũng được thực hiện rất tốt khi các mục tiêu và nguồn lực được phân bổ tùy vào tình hình và khả năng của các phịng ban trong cơng ty, có sự so sánh tình hình thực hiện với mục tiêu đề ra nhằm phát hiện những nguyên nhân và đưa ra biện pháp giải quyết.
3.1.2. Những tồn tại mà công ty gặp phải trong hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Mặc dù cơng ty đạt được nhiều thành tích đáng ghi nhân nhận, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần hạn chế và khắc phục trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Bước xác lập mục tiêu chiến lược tập trung vào mục tiêu ngắn hạn từng năm một, các mục tiêu chú trọng tới tăng trưởng chưa tạo nên sự bền vững.
Bước phân tích tình thế chiến lược, phân tích các yếu tố của mơi trường kinh doanh cịn chưa đầy đủ và việc phân tích điều tra cịn chưa thực sự hiệu quả.
Các phương án chiến lược kinh doanh đưa ra đơn giản, số lượng các phương án không nhiều.
Việc lựa chọn các phương án chiến lược phần nhiều dựa vào cảm tính, chưa có bài bản, khơng căn cứ vào một quy trình hay mơ thức cụ thể, ít quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng để tiến hành lựa chọn.
3.1.3. Nguyên nhân của các tồn tại
Nguyên nhân của các tồn tại trên là do công ty chưa thực sự chú trọng, quan tâm tới hoạt động quản trị chiến lược và do cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn về nguồn vốn cũng như vấn đề về nguồn nhân lực cho hoạt động quản trị chiến lược.
Công ty chưa áp dụng một quy trình hoạch định chiến lược cụ thể nào, chính vì vậy các hoạt động quản trị chiến lược khơng được tiến hành một cách bài bản, hiệu quả chưa cao, cịn nhiều thiếu xót dẫn tới các quyết định xử lý đưa ra trong các tình huống có sự thay đổi từ yếu tố mơi trường còn chậm và bị động.
3.2. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu.
3.2.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường xây dựng đến năm 2025
Tiềm năng tăng trưởng của ngành xây dựng Việt Nam lớn do sự tăng trưởng dân số, sự phát triển kinh tế, sự gia tăng chi tiêu cho nhà ở, xây dựng cơng trình và các chính sách đầu tư và hỗ trợ từ chính phủ.
Dân số Việt Nam hiện tại khoảng 95 triệu người có cơ cấu dân số trẻ chiếm khoảng 68% tổng dân số. Tuy nhiên theo dự báo, tới năm 2025 dân số Việt Nam ước đạt trên 102 triệu người, nhu cầu nhà ở và các cơng trình phục vụ có xu hướng tăng lên, thu nhập của người dân ngày càng cao hơn và các tỉnh thành có xu hướng đơ thị hóa nên tiềm năng tăng trưởng của ngành cịn khá lớn.
Nền kinh tế Việt Nam trong thời gian qua có tốc độ tăng trưởng khá cao và được kỳ vọng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong thời gian từ 2017 – 2025, Việt Nam sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 7,1%; lạm phát 7,21%; tốc độ tăng đầu tư cho sản xuất (vốn đầu tư/GDP) 15,30%.
Cũng theo dự báo của BMI, ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ước tăng trưởng bình quân 6,6%/năm trong giai đoạn 2017 – 2025.. Tuy nhiên do mức sống của người dân tăng lên theo mức tăng trưởng của nền kinh tế, nhu cầu nhà ở và các cơng trình đường xá của người dân cũng được nâng cao, nên nhu cầu và chi phí xây dựng nhiều hơn. Trong thời gian tới chính phủ chủ trương sẽ hỗ trợ về vốn, thúc đẩy các nhà đầu tư xây dựng, đẩy nhanh tiến độ các cơng trình, quy hoạch các dự án một cách triệt để.
3.2.2. Mục tiêu định hướng của công ty
Định hướng phát triển trong những năm tới Nhiệm vụ chiến lược: xây dựng công ty trở thành một trong những doanh nghiệp phát triển vững mạnh toàn diện, dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng trên thị trường Hà Nội.
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại Hải Âu trong những năm tới từ 2017 – 2025 là tiếp tục phát huy thành quả năm trước, tăng doanh số mỗi năm từ 15% trở lên, lợi nhuận tăng 20% trở lên.
Duy trì mối quan hệ tốt với khác hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường Hà Nội. Củng cố và hoàn thiện hơn các hoạt động quản trị chiến lược, hoạt động marketing, hoạt động điều hành kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực, tăng cường hiệu lực kiểm tra kiểm soát để kịp thời điều chỉnh những sai sót trong q trình