2.3.5 .Bộ phận thực hiện chức năng quản trị nhân lực
3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về hoạch định nhân lực tại công ty
3.3.3. Thực trạng dự báo khả năng cung ứng nhân lực của Công Ty
Theo kết quả khảo sát điều tra, công ty TNHH Tiếp Vận LC mới chỉ dừng lại ở cơng việc phân tích cung nhân lực nội bộ. Qua cuộc trao đổi trực tiếp với giám đốc của công ty là bà Nguyễn Thị Luyến thì ngun nhân cơng ty khơng thực hiện phân tích cung nhân lực thị trường là do hạn chế về năng lực của đội ngũ nhân viên quản lý dẫn đến gặp khó khăn trong việc áp dụng các phương pháp dự báo cung nhân lực thị trường, bên cạnh đó bà Luyến cũng chia sẻ trong tương lai gần, cơng ty đã có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ kiến thức của đội ngũ quản lý, nhất là bộ phận Hành chính Nhân sự thơng qua khóa học đào tạo nhân sự chuyên nghiệp cho đối tượng học viên là trưởng phòng và giám đốc nhân sự để nâng cao kiến thức và trình độ chun mơn.
Việc phân tích cung nội bộ dựa trên tình hình thực tế của nhân lực trong từng bộ phận phòng ban và định hướng phát triển trong tương lai của cơng ty. Phân tích cung
nội bộ nhằm xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi cơng việc, trong mỗi cơng việc đó sẽ có bao nhiêu người ở lại, bao nhiêu người chuyển sang chỗ khác, bao nhiêu người nghỉ từ đó nhà quản trị thấy được tồn bộ tình hình nhân lực của cơng ty trong giai đoạn trước mắt và tương lai từ đó đưa ra các biện pháp cân đối cung-cầu nhân lực.
Bảng 3.6: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá cơ cấu nhân lực tại công ty TNHH Tiếp Vận LC năm 2015-2017 (Đơn vị: người) STT 2015 2016 2017 So sánh 2015/2016 2016/2017 Tăng Tỷ lệ (%) Tăng Tỷ lệ (%) 1
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi
<35 41 82 76 41 100 -6 -7,31 35-50 54 45 62 -9 -16,67 17 37,78 >50 5 8 12 3 60 4 50
2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ Trung cấp 80 100 117 20 25 17 17 Cao đẳng 12 25 20 13 108,3 -5 -20 Đại học 8 10 13 2 25 3 30
3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính
Nam 54 60 62 6 11,1 2 3,3 Nữ 46 75 88 29 63 13 17,3
4 Cơ cấu nhân lực theo tính chất
LĐTT 86 120 133 34 39,53 13 10,83
công việc LĐGT 14 15 17 1 7,14 2 11,76
Bảng 3.4: Bảng biến động và thay đổi nhân lực của Công Ty tháng 12/2016
Loại cán bộ Số lượng hiện tại
Số lượng ra đi Số lượng thăng cấp Số lượng chắc chắn năm tới 4 2 Lao động kỹ thuật 25 19 2 Lao động quản lý 17 15 5 3 Lao động phụ trợ 93 85 Tổng cộng 135 119 (Nguồn: phịng HC-NS)
3.3.4. Thực trạng hoạch định chính sách và kế hoạch nhân lực tại Công ty
3.3.4.1.Xây dựng chính sách nhân lực
Qua cuộc trao đổi trực tiếp với trưởng phịng Hành chính Nhân sự, bà Nguyễn Thị Hằng Nga cho biết, các chính sách nhân lực được xây dựng trên một số các cơ sở như: chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp, quy định của nhà nước và quan điểm của nhà quản trị. Các chính sách nhân lực hiện nay đã được ban hành thành hệ thống các văn bản với các quy định rõ ràng.
Trước khi ban hành các chính sách nhân lực, cơng ty tiến hành khảo sát ý kiến của người lao động về các nội dung trong chính sách. Điều này được khẳng định bằng số liệu khảo sát mà tác giả đã thực hiện cho thấy người lao động được thăm đò ý kiến chiếm 76,7% , còn lại 23,3% người lao động cho rằng họ khơng được thăm dị ý kiến. (Xem kết quả điều tra ở phần B phụ lục 4).
Sau khi ban hành chính sách nhân lực, cơng ty có hai kênh chính là thơng qua người quản lý trực tiếp của người lao động và website của công ty để người lao động có thể tiếp cận được với các cính sách này.
Hình 3.6: Kênh tiếp cận các chính sách nhân lực của người lao động trong Công ty
(Nguồn:kết quả khảo sát của sinh viên)
Qua kết quả khảo sát điều tra có thể nhận thấy người lao động trong công ty đều được tiếp cận các chính sách nhân lực mà cơng ty đưa ra, cụ thể, 60% được tiếp cận thơng qua người quản lý trực tiếp của mình, 40% cịn lại tiếp cận thơng qua bảng thông báo và website của công ty.
Theo kết quả phiếu khảo sát điều tra, 73,3% người lao động cho biết thơng qua nội dung các chính sách nhân lực họ nắm rõ được quyền lợi và nghĩa vụ của mình. (Xem phần B phụ lục 4). Qua đó ta có thể thấy được nội dung trong các chính sách nhân lực mà cơng ty đưa ra khá rõ ràng, có đối tượng áp dụng cụ thể, trong đó quy định rõ ràng quyền lợi và nghĩa vụ mà các đối tượng tham gia, hình thức và hình thức pháp thực hiện…Một số chính sách nhân lực mà cơng ty đã ban hành như: chính sách tiền lương, chính sách đào tạo…(Xem phụ lục 5)
3.3.4.2. Xây dựng kế hoạch nhân lực
Hình 3.7: Chu kỳ thực hiện kế hoạch nhân lực của công ty
(Nguồn:kết quả khảo sát của sinh viên)
Theo kết quả điều tra cho thấy, phần lớn các kế hoạch nhân lực của công ty được thực hiện trong khoảng thời gian từ 3-6 tháng. Cụ thể, kế hoạch nhân lực được thực hiện trong khoảng thời gian 3 tháng chiếm 40%, theo 6 tháng chiếm 47% và chỉ 13% kế hoạch nhân lực được thực hiện trong khoảng thời gian 1 năm. (Xem hình 3.7)
Các kế hoạch nhân lực của công ty TNHH Tiếp Vận LC được xác định dựa trên các căn cứ như: kế hoạch kinh doanh; chiến lược,chính sách nhân lực; thực trạng nguồn lực của công ty…(Xem phần A phụ lục 4). Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát
được ta thấy hầu hết các kế hoạch nhân lực của công ty được thực hiện trong chu kỳ ngắn hạn, điều đó thể hiện sự thiếu năng lực, trình độ chun mơn và tầm nhìn chiến lược dài hạn của nhà quản trị. (Xem phụ lục 6)
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của hoạch định nhân lực của công ty TNHH Tiếp Vận LC
3.4.1. Thành cơng và ngun nhân
Trong q trình hoạt động và phát triển, công ty TNHH Tiếp Vận LC đã gặt hái được nhiều thành công trong công tác quản trị nhân lực nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng.
✓ Thành cơng:
Một là, đã xây dựng thành cơng quy trình dự báo cầu nhân lực ngắn hạn, sử dụng
phương pháp tính theo năng suất lao động để dự báo nhu cầu nhân lực.
Hai là, hoạch định nhân lực đã góp phần đảm bảo đủ lao động về mặt số lượng
trong ngắn hạn đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Ba là, công tác dự báo nhau cầu nhân lực được tiến hành theo mỗi chu kỳ kinh
doanh mới.
Bốn là, cơ cấu nhân lực về giới tính phù hợp với đặc điểm kinh doanh của cơng
ty, độ tuổi lao động trong công ty cũng khá trẻ, điều này giúp cho việc cơng ty có thể xây dựng được một nền văn hóa làm việc năng động.
Năm là, nội dung các chính sách nhân lực đã được cụ thể hóa thành văn bản rõ ràng, công ty đã tạo điều kiệ để người lao động tiếp xúc với các chính sách này.
✓ Nguyên nhân:
Thứ nhất, nhà quản trị nhận thấy vai trò ngày càng quan trọng của hoạt động
quản trị nhân lực cũng như hoạch định nhân lực trong tổ chức.
Thứ hai, việc sử dụng các phương pháp khoa học vào dự báo nhu cầu nhân lực góp phần làm tăng tính chính xác hơn cho việc ra quyết định.
Thứ ba, có sự nhận thức về tầm quan trọng cũng như vai trị của nguồn nhân lực,
điều này đã được cơng ty phát triển thành một trong những chiến lược kinh doanh của mình: “đặt lợi ích của người lao động ngang hàng với lợi ích của cơng ty”.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt vẫn còn tồn tại rất nhiều mặt hạn chế như sau:
✓ Hạn chế
Thứ nhất, cơng tác phân tích mơi trường quản trị nhân lực cịn chưa được thực
hiện, việc thiết lập các chiến lược nhân lực dài hạn vẫn còn chưa được triển khai.
Hai là, công tác dự báo nhu cầu nhân lực còn kém hiệu quả, mặc dù đã áp dụng
phương pháp khoa học để dự báo nhưng độ chính xác cịn chưa cao.
Ba là, các chiến lược nhân lực cịn mang tính ngắn hạn, cơng tác dự báo nhu cầu
dài hạn còn chưa hiệu quả.
Năm là, việc xác định nhu cầu nhân lực mới chỉ dừng lại ở dự náo nhu cầu về số
lượng, chưa có dự báo nhu cầu nhân lực về chất lượng.
✓ Nguyên nhân
Một là, năng lực của nhà quản trị còn hạn chế.
Hai là, hoạch định nhân lực cịn mang tính chủ động, chiến lược, kế hoạch, chính
sách nhân lực chưa có sự nhìn nhận dài hạn.
Ba là, các phương pháp áp dụng dự báo nhu cầu nhân lực cịn đơn giản, chưa
phản ánh chính xác nhất nhu cầu nhân lực của công ty. Các phương pháp được áp dụng là các phương pháp định lượng, chưa có sự kết hợp với các phương pháp định tính.
Bốn là, việc xác định hao phí lao động chưa được thực hiện chính xác nên kết
quả khi sử dụng phương pháp tính theo lượng lao động hao phí cho độ tin cậy chưa cao trong việc dự báo nhu cầu nhân lực.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN LC
4.1. Định hướng và mục tiêu về hoạch định nhân lực của công ty TNHHTiếp Vận LC Tiếp Vận LC
4.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty
Mong muốn của công ty TNHH Tiếp Vận LC trong tương lai đó là tiếp tục phát triển hơn nữa trong mảng bán bn tổng hợp, bên cạnh đó, cơng ty có định hướng phát triển chuyên sâu hơn trong lĩnh vực logistics, trở thành thương hiệu quen thuộc trong thị trường nội địa và tiến đến trải rộng ra thị trường nước ngoài. Để thực hiện được điều đó, cơng ty TNHH TIếp Vận LC đã đưa ra các định hướng sau:
-Giữ vững sự uy tín của cơng ty trong mắt khách hàng, người lao động và xã hội -Đa dạng hóa dịch vụ, mở rơng tập khách hàng khơng chỉ ở trong nước mà cịn có khách nước ngồi.
-Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hoàn thiện cơ sở vật chất, công cụ dụng cụ hỗ trợ cho công việc.
-Giữ vững và tiếp tục nêu cao chiến lược nhân lực: “Đặt lợi ích của người lao động ngang hàng với lợi ích của cơng ty”
4.1.2. Định hướng và mục tiêu của hoạch định nhân lực tại Công ty
Môi trường kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh kéo theo đó là sự phát triển khơng ngừng của khoa học và công nghệ, của nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì vậy, nhân lực ngày càng trở thành nhân tố cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đo vậy, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới là:
-Xây dựng và ban hành các quy chế mới phù hợp với yêu cầu và xu hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.
-Xắp xếp và tổ chức lại bộ máy, phân cơng đúng người đúng việc, bố trí lại bộ máy tổ chức giúp cho cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp vous xu thế của cuộc cách mạng khoa học 4.0
-Tạo điều kiện nâng cao năng lực kiến thức kỹ năng chun mơn của cán bộ quản lý.
Bên cạnh đó, cơng ty cần phải nhận rõ và thực hiện tốt hơn nữa hoạch định nhân lực để đưa ra các chiến lược nhân lực đúng đắn, xây dựng các kế hoạch nhân lực không chỉ đáp ứng được nhu cầu nhân lực hiện tại mà cịn phải có sự nhìn xa trong tương lai về tổng thể nhân lực của công ty.
Để hoạch định nhân lực, trước hết phải xem xét nó trong mối quan hệ giữa các nhân tố mơi trường kinh doanh từ đó rút ra được những cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu từ đó đưa ra được chiến lược nhân lực tương thích với chiến lược kinh doanh, phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu nhân lực không chỉ là xác định số lượng chất lượng, cơ cấu nhân lực trong hiện tại mà cần phải có tầm nhìn trong dài hạn. Nhu cầu này phụ thuộc vào thực trạng lao động trong công ty, chiến lược, kế hoạch kinh doanh trong từng thời kỳ, các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp.
Công ty xác định khả năng cung ứng nhân lực bằng cách xác định khả năng cung ứng nội bộ và khả năng cung ứng bên ngoài đẻ rút ra được cái nhìn tổng quan về tình hình nhân lực hiện tại của công ty về số lượng, chất lượng, cơ cấu, xác định được lực lượng lao động trên thị trường có khả năng tham gia vào đội ngũ lao động của cơng ty để từ đó có các biện pháp thu hút lao động hợp lý.
Các phương pháp về dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo khả năng cung ứng nhân lực cần phải được lựa chọn một cách đúng đắn có sự kết hợp giữa hai phương pháp định lượng và định tính, từ đó kết quả mà các phương pháp này mang lại mới có độ tin cậy cao và chính xác.
4.2. Một số giải pháp đề xuất hồn thiện hoạch dịnh nhân lực tại Cơng ty
4.2.1. Tiến hành phân tích mơi trường quản trị nhân lực
Cơng tác phân tích mơi trường quản trị nhân lực tại công ty TNHH Tiếp Vận LC chưa được thực hiện tốt. Đây là một thiếu sót lớn của cơng ty khiến cho hoạch định nhân lực của cơng ty gặp nhiều khó khăn. Để có được thơng tin chính xác làm căn cứ cho hoạch định nhân lực, công ty cần phải tiến hành phân tích mơi trường quản trị nhân lực.
Tiến hành phân tích mơi trường quản trị nhân lực là tiến hành phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi. Trong đó, các yếu tố cần chú ý khi phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm: kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, thị trường lao động, giáo dục, khoa học công nghệ…các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn nhân lực của cơng ty, văn hóa của cơng ty, quan điểm nhà quản trị…
Cơng ty có thể xử dụng kỹ thuật EFE/IFE để phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp. Kỹ thuật này được thực hiện như sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố mơi trường bên ngồi/ 10-20 yếu tố mơi trường bên trong có thể ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Xác định trọng số theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố mơi trường bên ngồi/bên trong. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động. Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1.0.
Bước 3: Xác định mức độ phản ứng của công ty đối với từng yếu tố môi trường. Điểm xếp loại có giá trị từ 1-4, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Xác định điểm số của các yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó.
Bước 5: Xác định tổng số điểm của ma trận EFE bằng cách cộng số điểm của tất cả các yếu tố mơi trường bên ngồi và tổng số điểm của ma trận IFE bằng cách cộng tất cả các yếu tố môi trường bên trong. Tổng số điểm của ma trận cho phép đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ.