6. Kết cấu đề tài
2.3. Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần
phần xây dựng và Thương mại Thái Nguyên
2.3.1. Thực trạng mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Từ những dữ liệu thu thập được từ phiếu điều tra các nhà quản lý cấp cao của Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái Ngun thì Cơng ty đã thực hiện cơng tác hoạch định chiến lược nhưng vẫn còn ở mức độ khái quát chưa thực sự chi tiết. Và định hướng hoạt động của Công ty thường kéo dài trên 5 năm. Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động thì việc hoạch định với khoảng thời gian như vậy sẽ không lường trước được những thay đổi từ mơi trường bên ngồi làm cho chiến lược của Cơng ty khơng cịn phù hợp nữa.
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Đã thực hiện Chuẩn bị thực hiện Chưa thực hiện
Hình 2.1 Thống kê kết quả điều tra công tác hoạch định tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên
( Nguồn: Điều tra khảo sát)
Qua phiếu điều tra cũng cho thấy công ty mới chỉ thực hiện hoạch định mục tiêu chiến lược, xác định sứ mạng kinh doanh và phân tích tình thế chiến lược cịn lại các nội dung khác vẫn chưa thực hiện. Từ đó, ta thấy rằng cơng tác hoạch định của Cơng ty vẫn cịn đơn giản và chưa được chú trọng.
2.3.2. Thực trạng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường.
Công ty mới chỉ đặt ra những mục tiêu chiến lược cho nhân lực và cơng nghệ kỹ thuật, đó là: Tuyển dụng và bồi dưỡng nhân sự có tài, có đức để điều hành công ty. Nâng cao kỹ thuật công nghệ tiên tiến, mở rộng dần suy mô kinh doanh, sản xuất. Mở rộng liên kết, hợp tác kinh doanh các ngành hàng hóa, dịch vụ khác,…
Cơng ty chưa xác định được tầm nhìn chiến lược rõ ràng, tuy nhiên sứ mạng và giá trị doanh nghiệp thì đã được Cơng ty xác định một cách rõ ràng. Sứ mạng: “Luôn
mang đến những sản phẩm xây dựng với chất lượng tốt nhất cho khách hàng, lợi ích cho nhà đầu tư, không ngừng nâng cao mức sống cho nhân viên, đóng góp tích cực cho cộng đồng”
Sứ mạng kinh doanh của Công ty được phổ biến cho tất cả các nhân viên trong Công ty. Tất cả nhân viên làm việc trong Công ty phục vụ khách hàng với sứ mạng đó. Điều này giúp cho việc sản xuất các sản phẩm và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của Cơng ty và có thể quảng bá ln cho sản phẩm.
Từ kết quả điều tra nhân viên của Công ty chỉ biết đến sứ mạng kinh doanh của Cơng ty nhưng khơng biết rõ về tầm nhìn chiến lược của Cơng ty. Mặc dù Công ty đã xác định được sứ mạng kinh doanh nhưng tầm nhìn chiến lược thì chưa xác định được nên sẽ gây khó khăn cho việc tạo lập và củng cố hình ảnh của Cơng ty trong thị trường miền Bắc.
2.3.3. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
2.3.3.1. Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi
Hiện tại cơng ty khơng sử dụng mơ thức phân tích mơi trường bên ngồi (EFAS) để đánh giá mà chỉ dựa trên ý kiến chủ quan của giám đốc. Và dựa trên kết quả điều tra thu nhận được, Giám đốc Công ty cũng như các Bộ phận khác đều cho rằng cơ hội được cho là quan trọng và ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường là: Tiềm năng thị trường thành phố Thái Nguyên, kinh tế phát triển, rào cản của Nhà nước đối với DN nước ngồi, cơng nghệ kỹ thuật ngày càng phát triển và tiềm năng từ thị trường Hà Nội.
Bên cạnh các cơ hội quan trọng cịn có các thách thức mà DN gặp phải, để rồi từ đó Cơng ty biết tránh và khắc phục. Các nhân tố gây thách thức cho công ty theo ý kiến của mọi người là: Gia tăng đối thủ cạnh tranh, thị hiếu khách hàng thay đổi thường xuyên, lòng tin của khách hàng chưa cao, sự biến động của tỷ giá hối đoái và quy định của pháp luật tại thị trường mới.
2.3.3.2. Phân tích mơi trường bên trong
Cũng giống như trên, Cơng ty không sử dụng mô thức IFAS để đánh giá các yếu tố môi trường bên trong. Từ kết quả điều tra, 100% ý kiến của những người được điều tra đều cho rằng các yếu tố được coi là điểm mạnh của cơng ty có thể kể đến: Vị thế tài chính mạnh, năng lực tổ chức quản lý tốt, hệ thống giám sát cơng trình tốt, nhân viên nhiệt huyết, thơng tin và quan hệ giữa các phịng ban tốt.
Ngồi các điểm mạnh đó, thì cũng có các điểm yếu gây cản trở và ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty như: Năng lực marketing chưa hiệu quả, khả năng ứng dụng cơng nghệ mới cịn kém, tuyển dụng và đào tạo nhân lực mới kém hiệu quả, nhân viên thiếu kinh nghiệm và thương hiệu ít được biết đến.
2.3.4. Thực trạng hoạch định mô thức TOWS
Theo kết quả điều tra, những người được hỏi đều đồng ý rằng Công ty chưa sử dụng mô thức TOWS trong việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường mà vẫn dựa theo ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo. Đây được coi là một hạn chế lớn của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương Mại Thái Nguyên. Việc chưa sử dụng TOWS đồng nghĩa với việc làm giảm hiệu quả triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khi tiến hành xâm nhập vào một thị trường mới.
2.3.5. Thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường hiện tại của cơng
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Kém Trung bình Khá Tốt Rất tốt
Theo điều tra khảo sát thực trạng các công tác hoạch định phạm vi thị trường và đối thủ cạnh tranh, hoạch định chiến lược marketing, hoạch định nhân sự, hoạch định ngân sách chiến lược đều được các nhà quản trị của Công ty đánh giá ở mức Trung bình- Khá ( chiếm từ 60-100%).
Hiện nay, doanh thu chủ yếu của Công ty đến từ hoạt động xây dựng các cơng trình dân dụng trên thị trường tỉnh Thái Ngun. Đây khơng phải ngành cịn mới nhưng các cơng trình do cơng ty xây dựng được khách hàng rất chú trọng. Chính vì vậy Cơng ty đã lựa chọn chiến lược phát triển thị trường tại khu vực các tỉnh phía Bắc nhưng cơng tác hoạch định của cơng ty cịn rất nhiều hạn chế, thiếu xót và chưa dựa trên một nền tảng lý luận hoặc cơng cụ phân tích nào cả.
2.3.5.1. Thực trạng thị trường và đối thủ cạnh tranh
- Dung lượng thị trường: Theo như số liệu từ phịng kinh doanh của Cơng ty thì
hiện tại thị trường của cơng ty rất hẹp. Cơng ty mới chỉ có văn phòng tại Thái Nguyên. Tuy nhiên, do nhận thấy được dung lượng của thị trường ở miền Bắc khá lớn nên Công ty đã quyết định phát tiển sang thị trường Hà Nội. Đây được coi là thị trường tiềm năng đối với Công ty.
- Khách hàng: Cũng giống như ở Thái Nguyên, khách hàng mà Cơng ty hướng
tới ở Hà Nội đó là những hộ gia đình, doanh nghiệp, các xí nghiệp, khách sạn, các cơng trình nhà nước. Khách hàng sẽ trực tiếp liên hệ với công ty hoặc công ty tham gia đấu thầu.
- Đối thủ cạnh tranh: Trên thị trường ngành Xây dựng, vị trí của cơng ty khơng
phải giữ vị trí độc tơn.. Việc chọn lựa thị trường phát triển tại Hà Nội đồng nghĩ với việc công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh lớn và nhỏ. Các cơng ty là đối thủ cạnh tranh chính của DN trên địa bàn thành phố Hà Nội là: Công ty CP Tư vấn thiết kế và Xây dựng Thái Nguyên, Công ty CP Tư vấn thiết kế và Xây dựng Việt Thái, công ty CP Xây dựng số 1 Thái Nguyên,…
Để nhận biết đối thủ cạnh tranh một các rõ nét ta hãy xem những điểm mạnh và điểm yếu của các DN qua bảng sau:
Bảng 2.1. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh
Tên công ty Điểm mạnh Điểm yếu
CT Cổ phần ASPACE Có nguồn nhân lực trẻ có sự năng động, sáng tạo
Công ty chỉ thiên về thiết kế nhà vườn, nội thất cao cấp, nghiên cứu chuyên sâu về phong thủy.
CT CP TVTK&XD ACE Kiến trúc sư có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác tư vấn, thiết kế xây dựng
Công ty mới chỉ quan tâm tới vai trò giám sát tác giả, công tác tư vấn thiết kế
Kiến trúc Mondo Nhận được đánh giá cao từ các chuyên gia trong lĩnh vực thiết kế kiến trúc. Nguồn lực của cơng ty có chuyên môn cao. Dịch vụ của công ty tốt.
Công y mới chỉ duwfnglaji ở phạm vi TVTK và thi công nội, ngoại thất
(Nguồn: Tác giả)
Theo kết quả khảo sát các nhà quản trị của công ty thì thấy rằng có 80% đánh giá rằng cơng tác hoạch định phạm vi thị trường và đối thủ cạnh tranh là trung bình và kém. Khi phỏng vấn nhà quản trị chức năng của Cơng ty thì đều nhận định rằng thị trường của Công ty là rất hẹp chưa thực sự được đầu tư thích đáng. Họ cho rằng thị trường miền Bắc những năm gần đây thấy có hồi phục của ngành Xây dựng, khách hàng đòi hỏi rất cao về chất lượng và thiết kế các cơng trình.
Theo ơng Trần Mạnh Xuyên cho rằng công tác hoạch định phạm vi thị trường và đối thủ cạnh tranh mới chỉ dừng lại ở mức độ trung bình. Do vậy, Cơng ty cần phải chú trọng và nâng cao hơn nữa bộ phận nghiên cứu thị trường để nắm bắt những thay đổi của thị trường và sự thay đổi của thị hiếu từ đó có được các chính sách, chiến lược cho phù hợp.
2.3.5.2. Thực trạng lợi thế cạnh tranh
Trên thị trường tỉnh Thái Nguyên, Cơng ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh trên thị trường miền Bắc càng lại gay gắt. Điều này buộc công ty phải xác định
trường tại khu vực miền Bắc hợp lý. Qua tìm hiểu dữ liệu từ Bộ phận kinh doanh và phỏng vấn một số nhà quản trị cấp chức năng của Công ty đều cho rằng Cơng ty có hai nguồn lợi thế cạnh tranh đó là lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm.
- Chất lượng sản phẩm: Công ty đang ngày càng cung cấp cho thị trường nhiều loại nguyên vật liệu chất lượng, mẫu mã đa dạng, giá cả hợp lý, chính sách đảm bảo về chất lượng vật liệu, bảo hành trong thời gian 1 năm đến 2 năm. Theo ông Trần Mạnh Xuyên giám đốc công ty cho biết Công ty thường tổ chức các chương trình như: Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, cũng như giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, đảm bảo việc bán hàng được thực hiện đạt chỉ tiêu, mở rộng thêm quy mô thị trường và xây dựng hình ảnh, quảng bá doanh nghiệp.
- Nguồn lao động: từ số liệu thứ cấp từ phòng Tổ chức lao động, tiền lương của Công ty ta được biết hiện nay cơng ty có 200 nhân viên. Đây đều là những nhân viên có tay nghề, nhiệt tình với cơng việc, có tinh thần gắn bó lâu dài với Cơng ty. Các yếu tố cạnh tranh của công ty như là giá cả, chất lượng sản phẩm, mẫu mã, đều phụ thuộc rất nhiều vào tình hình lao động và năng suất lao động.
Theo bà Trần Huyền My – trưởng phòng kinh doanh cũng cho rằng yếu tố quan trọng nhất để có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh của Cơng ty ở thị trường miền Bắc đó chính là chiến lược con người. Từ giám đốc cho tới nhân viên kỹ thuật, nhân viên ngồi cơng trường đều cố gắng làm việc hết mình vì lợi ích của Cơng ty. Nhân viên Cơng ty đều được đãi ngộ phù hợp với năng lực của từng người. Vì thế mọi người đều hồn thành cơng việc và cùng góp sức đưa Cơng ty phát triển trên thị trường mới.
2.3.5.3. Thực trạng hoạch định chính sách triển khai chiến lược
- Hoạch định marketing:
Chính sách về sản phẩm: Đối với mỗi phân đoạn thị trường, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Ngun có những chính sách sản phẩm khác nhau. Đối với thị trường khách hàng là các tổ chức và cơ quan Nhà nước, công ty thường cung cấp dịch vụ tư vấn, giám sát thi công hay cung cấp nguyên vật liệu cho cơng trình. Cịn đối với các khách hàng như hộ gia đình thì Cơng ty phấn đấu cung cấp toàn bộ dịch vụ liên quan đến cơng trình như tư vấn thiết kế, thi cơng và cung cấp nguyên vật liệu.
Chính sách về giá: Đối với cơng ty trong lĩnh vực xây dựng thì giá có thể coi là khá phức tạp vì liên quan đến nhiều mặt, nhiều vấn đề. Giá được đưa ra sử dụng và tính tốn phù hợp với từng giai đoạn mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên, việc xác định
giá hợp đồng trong xây dựng và giá quyết toán được thanh tốn là hai loại giá được Cơng ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Ngun tính tốn và xem xét kỹ lưỡng.
Chính sách phân phối: Cơng ty có cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Do đó việc tiêu thụ sản phẩm xây dựng diễn ra trực tiếp giữa người bán và người mua.
Chính sách xúc tiến: Hiện tại, Cơng ty mới chỉ áp dụng việc trưng bày các áp phích tại cơng trường nơi Cơng ty đang thi công, tham gia các hội thảo và sự truyền miệng từ khách hàng quen của Công ty với những người khác.
- Hoạch định nhân sự: Cơng ty có 200 nhân viên. Tuy nhiên do tính chất doanh nghiệp là công ty xây dựng và sản xuất nên nhân viên của công ty chủ yếu là lao động phổ thơng, trình độ cịn hạn chế nên cơng tác tuyển dụng cũng nhanh chóng và khơng tốn nhiều thời gian. Bên cạnh đó chưa có sự phân bổ nguồn lực hợp lý. Số lượng nhân viên ở các phịng ban cịn ít trong khi số lượng cơng nhân lại nhiều hơn. Điều đó khiến cho việc hoạch định các chiến lược cho cơng ty cịn gặp nhiều khó khăn.
- Hoạch định ngân sách: Tận dụng nguồn vốn ổn định của mình, cơng ty cũng đã đầu tư tương đối vào các hoạt động nhằm mở rộng thị trường. Tuy nhiên số tiền đầu tư đó chưa thực sự đủ và một số mục đầu tư công ty cũng chưa chú trọng đến như tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm. Nhân viên có khả năng thì cơng ty mới có thể phát triển được.
CHƯƠNG 3 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THÁI NGUYÊN 3.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
3.1.1. Những kết quả đạt được
Mặc dù chịu sự cạnh tranh gay gắt của các công ty cùng ngành trên thị trường nhưng công ty vẫn đứng vững trên thị trường và có sự phát triển qua từng năm. Doanh thu của công ty trong ba năm gần đây đều tăng, năm 2017 tăng 15,633 tỷ đồng (59,69%) so với năm 2016. Uy tín của cơng ty trên thị trường ngày càng được nâng cao do sản phẩm của cơng ty có chất lượng và đảm bảo giá cả hợp lý.
Quá trình thiết lập mục tiêu hàng năm khá hợp lý có sự kết hợp giữa ban giám đốc và các trưởng phòng bộ phận, dựa vào việc phân tích mơi trường kinh doanh để đưa ra mục tiêu.
Chất lượng sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá cao. Các cơng trình do cơng ty xây dựng đều có chất lượng tốt có được lịng tin của khách hàng. Công ty đang thực thi nhiều chính sách nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm được nâng cao sẽ làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường cao hơn. Qua đó, giúp cơng ty thuận lợi hơn để thực hiện mục tiêu phát triển thị trường miền Bắc của mình.
Các chính sách Marketing đã được cơng ty lựa chọn và triển khai đã đem lại