Hạn chế
Một là, các nội dung về đãi ngộ chưa thực sự đa dạng, linh hoạt, còn thiếu một số khoản, điều mà trong thực tế dễ phát sinh, như phí cơng tác cho cán bộ khi được cử đi cơng tác, phí đi lại, điện thoại, xăng xe cho cán bộ cấp cao của cơng ty. Chính sự thiếu sót trong quy định này, có thể gây nên khó khăn cho những người làm công tác quản trị nhân sự, lại gây nên xáo trộn, và trách nhiệm chéo giữa các bên khi xảy ra vấn đề mà chưa được quy định rõ ràng trong quy chế. Sự thiếu linh hoạt trong các chính sách đãi ngộ cũng được các nhân viên công ty đánh giá qua phiếu khảo sát, điều này gây nên sự khơng đồng tình trong nhân viên, có thể dẫn đến nảy sinh mâu thuẫn, khơng có lợi cho cơng ty về lâu dài, và khó khăn để giữ chân người lao động hay thu hút họ trong tương lai.
Hai là, cơng tác thưởng cịn một số hạn chế, cần đa dạng thêm các loại thưởng để khích lệ tinh thần nhân viên, và mức thưởng, mức đãi ngộ cần đáp ứng được nhu cầu, mong muốn của người lao động, nếu thưởng mà không đáp ứng nhu cầu, thì có thể gây nên tác động xấu ngược trở lại. Đánh giá theo thang điểm nhưng lại quy ra thang điểm A, B, C, tuy nhiên trong một mức A, B, C thì có thể có nhiều điểm, vì vậy áp dụng cũng gây nên một số thiếu sót, và đơi khi q tải so với ngân sách chi cho cơng tác đãi ngộ. Dù cơng ty có quy chế thưởng, nhưng trên thực tế chưa làm được tuyệt đối dựa theo quy chế đó, nên theo khảo sát thì hơn một nửa số lượng được hỏi vẫn mong muốn thay đổi nội dung thưởng.
Ba là, đôi khi việc thực hiện chính sách cịn chưa kịp thời theo phản ánh của nhân viên, hoặc do một số yếu tố khách quan tác động vào làm gián đoạn q trình thực hiện chính sách đãi ngộ. Trong thực tế, khi thực hiện chính sách, có thể khác xa so với quy định trong thực tế, những quy chế đặt ra lại chỉ mang tính chất tham khảo mà chưa được vận dụng và tuân thủ hợp lý. Công ty cần đào tạo và họp lại thường xuyên giữa ban giám đốc và đội ngũ nhân viên làm cơng tác đãi ngộ nói riêng, cơng tác quản trị nhân lực nói chung để kịp thời có những phương án giải quyết vấn đề đang diễn ra tại cơng ty, nắm bắt tình hình nhân viên gặp khó khăn để hộ trợ, giải quyết kịp thời,. cần thiết có thể họp lại với đại diện cơng đồn, đại diện người lao động để giám sát và giải quyết vấn đề.
Nguyên nhân
Một là, công ty chủ yếu là lực lượng nhân viên kinh doanh, số lượng thường xuyên biến động, công việc khá áp lực nên đơi khi chưa thể quan tâm một cách tồn vẹn từ phía cán bộ, ban giám đốc cơng ty tới nhân viên, nhân viên mới nên chưa kịp thời để nắm bắt các chính sách, hoạt động của cơng ty. Những nhân viên mới vào còn chưa kịp thời nắm bắt những gì đang diễn ra trong cơng ty, những chính sách tại cơng ty, sự thay đổi về nhân lực liên tục gây nên một số sự xáo trộn nhất định.
Hai là, do chủ quan bản thân của cán bộ làm cơng tác đãi ngộ, chưa nhìn thấy hết được những nguy cơ có thể xảy ra kết hợp với một số yếu tố khách quan tác động tới, nên việc hoạch định chính sách cịn chưa thực sự kịp thời và đầy đủ. Cán bộ làm công tác đãi ngộ đang chỉ mới đứng trên góc nhìn của nhà quản trị, đơi khi cịn chưa nhìn rõ theo góc nhìn từ phía người lao động, nên vẫn giải quyết vấn đề chưa xác đáng.
Do sự phát triển nhanh của nền kinh tế nói chung, và quản trị nhân lực nói riêng, các chính sách quản trị nhân lực ln ln u cầu phải thay đổi linh hoạt dựa vào tình hình thực tiễn kinh doanh và nhu cầu của xã hội, điều đó cũng đặt ra yêu cầu khó khăn với cơng ty, nhất là đội ngũ chịu trách nhiệm về quản trị nhân lực trong công ty. Yêu cầu các nhà quản trị nhân lực tại công ty phải nhanh nhạy, và thấu hiểu chu đáo về những gì đang diễn ra để kịp thời tiếp thu và thay đổi linh hoạt, hợp lý.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ
TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM