2 .TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.2. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG
1.2.1. Nhận định phương hướng chiến lược của doanh nghiệp:
1.2.1.1. Tầm nhìn chiến lược:
Khái niệm và vai trị của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược (Strategic
vision) là định hướng cho tương lai, một khát vọng của doanh nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Các giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững.
Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược: Cổ đông, Khách hàng, Nhân viên, Các bên liên quan.
Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:
Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu.
Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.
Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến qui mơ và thời gian. Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.
1.2.1.2. Sứ mạng:
Khái niệm và vai trò của sứ mạng kinh doanh (Mission): Sứ mạng kinh doanh
dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp cho phép:
Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp.
Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan.
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp.
Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp. Hình thành mơi trường và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể.
Bốn đặc trưng cơ bản của sứ mạng kinh doanh:
Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng.
Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng. Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội.
1.2.1.3. Mục tiêu chiến lược:
Khái niệm mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược = Mục tiêu dài hạn + Mục
tiêu thường niên. Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
“Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.”
Từng đơn vị trong doanh nghiệp cần có các mục đích riêng cụ thể, đo lường được và đóng góp thực sự vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Xác định các mục tiêu dài hạn:
Các mục tiêu dài hạn thường gặp: Lợi nhuận; Hiệu quả kinh doanh; Vị thế cạnh tranh; Phát triển đội ngũ nhân sự; Quan hệ với nhân viên; Khả năng dẫn đầu về cơng nghệ; Trách nhiệm xã hội.
Đặc tính cơ bản của các mục tiêu chiến lược:
Tính khả thi: Các mục tiêu đưa ra phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với thực lực của doanh nghiệp. Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể hoạt động của doanh nghiệp có thể thực hiện trong một mơi trường thực tế.
Tính thách thức: Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhà quản trị, các nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoàn thành. Tuy nhiên nếu mục tiêu được đặt quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phản tác dụng.
Tính linh hoạt: Các mục tiêu được hình thành dựa trên các dự báo về tương lai, do đó chúng phải được xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với mơi trường kinh doanh thực tế.
Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được. Do đó các mục tiêu nên được đưa ra các dạng con số tuyệt đối hoặc tương đối. Tính định lượng được liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích.
Tính thúc đẩy: Các mục tiêu đưa ra phải hướng tới những điều tốt đẹp và sự phát triển cho doanh nghiệp.
Tính hợp lý: Mục tiêu đưa ra phải thực tế, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp. Tính dễ hiểu: Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu.
Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong
dài hạn. Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược.
Mục tiêu thường niên (<1năm: là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải
đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược. Chúng tuân theo nguyên tắc SMART (Specific, Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded).
1.2.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Mơi trường vĩ mơ bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm lực lượng kinh tế, nhóm lực lượng chính trị - pháp luật, nhóm lực lượng văn hóa xã hội và nhóm lực lượng tự nhiên – cơng nghệ. Các nhóm lực lượng này có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp. Chúng tạo ra những cơ hội và thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
MƠI TRƯỜNG VĨ MƠ
Hình 1.4: Mơ hình cấu trúc mơi trường chiến lược
Hình 1.4: Mơ hình cấu trúc mơi trường chiến lược
Cơng nghệ Chính trị pháp luật Văn hóa xã hội Kinh tế
MƠI TRƯỜNG NHIỆM VỤ
Cơng ty Nhà phân phối Nhà cung ứng Khách hàng Cổ đơng Đối thủ
cạnh tranh Nhóm quan tâm đặc biệt Tổ chức tín dụng
Cơng đồn Cơng chúng
1.2.2.1. Mơi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính tiền tệ…
1.2.2.2. Mơi trường chính trị - pháp luật:
Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và tồn thế giới. Các yếu tố này có vai trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế tồn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà cịn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới.
1.2.2.3. Môi trường kỹ thuật – công nghệ:
Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm/ dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2.4. Mơi trường văn hố xã hội:
Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn.
1.2.3. Phân tích mơi trường ngành (mơi trường tác nghiệp):
Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với mơi trường vĩ mơ, mơi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định.
Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Bốn lực lượng
đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất.
5. Quyền lực tương ứng của các bên
liên quan khác
1. Đe dọa gia nhập mới 4. Quyền lực thương lượng của
người mua
2. Đe dọa của các sản phẩm/ dịch vụ thay thế
Hình 1.5: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter
1.2.3.1. Đối thủ cạnh tranh:
Lực lượng thứ nhất trong năm lực lượng của Porter là cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và
kinh tế có thể giữ chân một cơng ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, cơng ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi mà nhu cầu khơng đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các cơng ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơn hàng hỏng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà khơng có phương án sử dụng khác và khơng thể bán đi; chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cơng nhân dư thừa; những gắn bó cảm xúc với ngành; sự phụ thuộc kinh tế vào ngành.
Mức độ tập trung của ngành: Mức độ tập trung cao có nghĩa rằng khả năng
thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, khơng có doanh nghiệp nào
Gia nhập tiềm năng
Các bên liên quan khác Người cung
ứng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
6. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại
Người mua
Sự thay thế 3. Quyền lực
thương lượng của người cung ứng
có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả.
Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định
và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở nên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh.
Ngoài ra, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa cơng suất; đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ; tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.2.3.2. Khách hàng:
Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua. Người mua của một cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại khi người mua yếu, cơng ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra u cầu với cơng ty hay khơng tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty.
Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung
cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
1.2.3.3 Người cung ứng:
Lực lượng thứ ba trong mơ hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và cơng ty.
Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp. Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho cơng ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một cơng cụ gây giảm giá.
1.2.3.4. Đối thủ tiểm ẩn:
Lực lượng thứ tư trong năm lực lượng của Porter là đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện khơng cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản gia nhập gồm ba nguồn rào cản: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mơ. Ngồi ra cịn rào cản chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.
Sự trung thành của nhãn hiệu: Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của các