STT Nhân tố Mức độ ảnh hưởng Rất thấp Thấp Bình thường Cao Rất Cao 1 Mức độ rõ ràng trong phân quyền
giữa các phòng ban.
0 2 2 3 3
2 Phạm vi quyền hạn được trao hiện nay có phù hợp với cơng việc được nhận.
0 1 1 3 5
3 Quyền hạn được trao có được sử dụng tối đa trong công việc.
1 2 1 3 3
4 Mức độ lạm dụng quyền hạn trong công ty hiện nay.
7 3 0 0 0
5 Mức độ kiểm tra, đánh giá việc sử dụng quyền hạn trong công việc.
(Nguồn: từ khảo sát thực tế)
Qua bảng phân tích có thể thấy tại Công ty mức độ phân quyền chưa thực sự rõ ràng, hợp lý, quyền hành chủ yếu tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế. Các nhà quản trị trung gian chưa thực sự sử dụng được quyền hạn quản trị để đưa ra quyết định, chưa có sự tương xứng giữa chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản lý. Thêm vào đó khả năng tác nghiệp độc lập của nhân viên và các nhà quản trị trung gian còn yếu kém là nguyên nhân chủ yếu gây giới hạn phạm vi quyền hạn của họ. Ngồi ra vấn đề kiểm tra, kiểm sốt của Cơng ty cịn yếu kém, cơng tác báo cáo cịn thiếu tính đầy đủ, rõ ràng dẫn đến việc không xác định rõ quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm nên gây khó khăn cho giám đốc trong việc trao quyền hạn và nhiệm vụ. Tuy vậy, ở Công ty hiện nay gần như không xảy ra vấn đề lạm dụng quyền hạn vào công việc đây là một điểm đáng được khen ngợi và phát huy về lâu dài.
Qua phỏng vấn các cấp quản trị nhận thấy yêu cầu về phân quyền đảm bảo tính cơng bằng, khách quan, trách sự phân quyền dựa trên sự tín nhiệm cá nhân đang là vấn đề được quan tâm, và gây nhiều tranh cãi trong Công ty hiện nay. Hiện tại Cơng ty vẫn cịn tồn tại những xung đột về quyền hạn, điều nay gây ra vướng mắc trong các khâu quản lý, giám tiếp gây xung đột lợi ích đây là điều tối kỵ trong các Công ty. Để trách điều này xảy ra giám đốc cũng đã thực hiện các buổi họp cơng khai, trong đó tạo điều kiện cho các nhân viên được thể hiện ý kiến, nhu cầu của mình về vấn đề phân quyền và cơ cấu tổ chức của Cơng ty. Nhưng tại các buổi họp thì nhân viên lại nể nhau nên chưa đưa ra ý kiến khách quan nhất do vậy rất khó để tìm ra các yếu kém cịn tồn tại.
- Q trình phân quyền tại CTCP Biotech Việt Nam: q trình phân quyền của cơng ty trước đây khá đơn giản, chủ tihj hội đòng quản trị là người trực tiếp thực hiện việc trao quyền cho cấp dưới dưới sự xem xét: những công việc trước kia mà nhân viên đã từng đảm nhiệm, nghĩa là chủ yếu xem xét về kinh nghiệm thực thế trong lĩnh vực đó của nhân viên rồi bố trí nhân viên đó vào vị trí của từng cơng việc và trao mọi quyền mà vị trí đó được đảm nhiệm cho nhân viên đó.
2.2.4. Các nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức và phân quyền tại CTCP BiotechViệt Nam Việt Nam
2.2.4.1. Nhân tố khách quan bên ngồi Cơng ty
- Mơi trường kinh tế: Giai đoạn năm 2013-2014 cùng với khó khăn chung của ngành kinh tế CTCP Biotech Việt Nam cũng gặp phải nhiều khó khăn trong giai đoạn này khi trúng thầu các dự án hóa chất thiết bị y tê rồi thì giá nguyên vật liệu ( tăng, đi kèm với đó là giá nhân cơng và các chi phí khác cũng tăng làm giảm lợi nhuận của Công ty. Do vậy mà Công ty đã không đủ điều kiện để tổ chức lại cơ cấu tổ chức và phân quyền của mình.
- Mơi trường phình trị - pháp luật: khi tiến hành thay đổi cơ cấu tổ chức, nâng cao hay mở rộng quy mô tổ chức lên sẽ ảnh hưởng đến việc thay đổi quy mô tổ chức. Vấn đề này phải được xem xét trên cơ sở đăng ký số vốn điều lệ, quy mô của tổ chức khi đăng ký kinh doanh. Phải được ghi nhận vào sổ đăng ký kinh doanh những thay đổi của doanh nghiệp đi kèm các quyết định chứng từ có liên quan. Như vậy khi tiến hành tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức thì khơng thể thực hiện ngẫu nhiên mà phải dựa trên sự xem xét các quy định về quản lý kinh doanh, các bước và thủ tục tiến hành.
Mơi trường văn hóa: vấn đề hiện tại đang chi phối và có tác động khơng nhẹ tới các quyết định của Cơng ty vẫn là vấn đề tình cảm, cảm xúc cá nhân đây cũng là một nét văn hóa đặc trực của người Việt Nam trong khi làm việc. Tại Công ty vấn đề luân chuyển, sắp xếp lại nhân viên gặp khó khăn khi các nhân viên đã làm việc với nhau lâu dài nên không muốn bị chuyển sang bộ phận khác, do vậy mà việc cơ cấu lại bộ máy của Công ty cũng gặp nhiều ý kiến trái chiều gây khó khăn cho hội đồng quản trị khi đưa ra quyết định.
- Môi trường ngành: Công ty hoạt động tại địa bàn Hà Nội, đây là địa bàn có mức độ phát triển lớn nhưng cùng với đó mức độ cạnh tranh lại rất cao mà CTCP Biotech lại khơng có nhiều lợi thế trong cạnh tranh, nhất là cạnh tranh với các Công ty lớn trong cùng ngành đang hoạt động rất mạnh tại địa bàn Hà Nội, do đó Cơng ty Biotech buộc phải lựa chọn cơ cấu tổ chức và phân quyền tối giản nhất nên gây ra sự chênh lệch giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược mà Công ty đề ra.
2.2.4.2. Nhân tố chủ quan thuộc về Công ty
Quan điểm của Nhà quản trị: Ơng Vũ Đình Thành – Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty ln mong muốn duy trì việc quản lý đồng bộ từ trên xuống dưới, do vậy các trưởng phòng được trao quyền kiểm tra giám sát, điều hành trực tiếp nên Công ty khơng thành lập riêng ra ban kiểm sốt. Theo ông Vũ Đình Thành thì việc để các trưởng phịng trực tiếp là người điều hành cơng việc trong phịng ban và cũng là người kiểm tra trực tiếp cơng việc sẽ tăng tính chính xác, hiệu quả cho cơng việc.
Chủ tịch HĐQT Cơng ty đưa ra chiến lược phát triển thị trường khi nền kinh tế đang dần bình phục trong 3 năm tới là: không ngừng phát triển sự lớn mạnh của công ty trên cơ sở phát triển bền vững và đặt nền móng là nguồn nhân lực vững mạnh. Với chiến lược nhấn mạnh vào tầm quan trọng của nhân lực nhưng lại khơng có sự quan tâm đúng mức tới việc tái cấu trúc cơ cấu tổ chức.
Cùng với chiến lược đề ra Cơng ty đã xác định tầm nhìn trong giai đoạn tới là: " Biotech Việt Nam trở thành nhà tư vấn, phân phối và sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong các lĩnh vực công nghệ sinh học ". Với sứ mệnh: " Công ty Cổ phần Biotech Việt Nam là công ty chuyên sâu hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm về hóa chất, vật tư tiêu hao và trang thiết bị y tế". Tuy vậy, "để đạt được điều này thì cần xem xét tới mọi khía cạnh của nhân lực từ khâu tổ chức tuyển dụng, bố trí, đào tạo tới đãi ngộ nhân lực.
Nhân lực: Cơng ty hiện đang có 39 lao động, đây cũng là một lượng lao động lớn, do vậy để quản lý tốt lượng lao động đơng đảo này thì u cầu một trình độ và kinh nghiệm chuyên sâu của nhà quản trị, tuy vậy trình độ cũng như kinh nghiệm của giám đốc và các trưởng phòng còn hạn chế nên chưa nhĩn nhận ra những tồn tại yếu kém trong bộ máy cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty, chưa đưa ra được những thay đổi cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu đã đề ra. Các nhân viên và các cấp quản lý tại Công ty đa phần đều là quen biết hoặc do người quen giới thiệu nên khi làm việc bị chi phối bởi vấn đề tính cảm, quan hệ gây thiếu tính khách quan trong cơng việc.
- Tài chính: Là Cơng ty có quy mơ nhỏ và vừa, nên vấn đề tài chính để đầu tư cho nâng cao bộ máy và cơng nghệ quản trị cịn hạn chế. Vấn đề kiểm tra, quản
chức đơn giản nhất để quản lý, kiểm tra.
- Công nghệ: Với đặc thù hoạt động kinh doanh về thiết bị y tế nên vẩn đề cơng nghệ ít ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của Cơng ty. Hiện tại Cơng ty có sử dụng các phần mềm cơng nghệ về kế toán, quản lý hồ sơ nhân sự đây là các công nghệ đơn giản. Hiện các nhân viên của Cơng ty có đủ năng lực trình độ để vận hành, áp dụng công nghệ hiện tại.
2.3. Đánh giá thực trạng vấn đề tổ chức và phân quyền tại Công ty cổ phầnBiotech Việt Nam Biotech Việt Nam
2.3.1. Thành công đạt được trong cơ cấu tổ chức và phân quyền tại CTCPBiotech Việt Nam Biotech Việt Nam
- Cơ cấu tổ chức rõ ràng giúp các phịng ban hoạt động có hiệu quả hơn là tiền đề để Cơng ty phát triển. Các mục tiêu cụ tăng trưởng cụ thể được giao tới các phịng ban. Theo đó các phịng ban phải hồn thành đúng đủ các nhiệm vụ đã được giao (như phịng kế tốn phải thực hiện cân đối thu - chi, tập hợp mọi chứng từ phát sinh vào cuối ngày, vào 25 hằng tháng phải thông báo chốt sổ cho chủ tịch hội đồng quản trị, để ký duyệt và thanh toán các khoản như nộp thuế, trả lương nhân viên,...), giải quyết nhanh chóng cơng việc theo từng tháng, quỹ và tổng kết cuối năm hoặc theo dự án.
Cơ cấu tổ chức được hĩnh thành là tiền đề cho việc trao quyền và trách nhiệm rõ ràng cho mỗi cá nhân trong đơn vị Cơng ty. Từ đó mỗi cá nhân nhận thức được phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mình để sử dụng trong công việc một các hợp lý, giảm áp lực chồng chéo giữa các phòng ban, cá thể.
2.3.2. Những tồn tại trong cơ cấu tổ chức và phân quyền tại CTCP Biotech ViệtNam Nam
- Xác định tầm nhìn trong giai đoạn tới là: " Biotech Việt Nam trở thành nhà tư vấn, phân phối và sản xuất hàng đầu tại Việt Nam trong các lĩnh vực công nghệ sinh học ". Cùng với đó Cơng ty cũng đưa ra chiến lược phát triển thị trường khi nền kinh tế đang dần bình phục trong 3 năm tới là: khơng ngừng phát triển sự lớn mạnh của công ty trên cơ sở phát triển bền vững và đặt nền móng là nguồn nhân lực vững mạnh. Với tầm nhìn và chiến lược như vậy thì cơ cấu tổ chức hiện tại của Cơng ty sẽ trở thành vấn đề khó khăn để có thể đáp ứng theo yêu cầu của chiến lược. Hiện tại cơ cấu tổ chức của Cơng ty đang cịn q đơn giảm để đáp ứng yêu cầu quản lý,
điều hành của Cơng ty. Vai trị quản lý, giám sật chủ yếu là chủ tịch hội đồng quản trị và các trưởng phòng.
- Quan hệ tương tác, phối hợp giữa các phòng ban còn nhiều yếu kém. Khối lượng cơng việc nhiều đã làm các phịng ban khơng thể tương tác, hỗ trợ cũng như thơng tin cho nhau một cách nhanh chóng gây mất thời gian hơn trong công việc cũng như bỏ lỡ mất nhiều cơ hội kinh doanh.
- Vấn đề trao quyền, ủy quyền cho cấp dưới cịn thiếu hợp lý, mang tính hình thức là nhiều do vậy cấp dưới khó sử dụng quyền được trao để thực hiện công việc. Quyền hạn được giao chưa mang tính chính xác, rõ ràng nên các nhân viên đang dựa vào sự tín nhiệm hiện có để điều hành cơng việc là nhiều.
2.3.3. Nguyên nhân gây ra những yếu kém trong cơ cấu tổ chức và phân quyềntại CTCP Biotech tại CTCP Biotech
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
- Do thói quen làm việc thiếu khoa học, chưa có tính cải tiến sáng tạo, làm theo thói quen cũ khiến cho việc cải cách cơ cấu tổ chức phân quyền gặp khó khăn.
- Cơ sở vật chất hỗ trợ cơng việc tại Cơng ty cịn hạn chế nên vấn đề cơ cấu tổ chức và phân quyền chưa được quan tâm, đầu tư để giải quyết những yếu kém.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Ban quản trị thiếu sự quan tâm thực sự tới vấn đề cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty. Trong những năm qua do tình hình kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn nên Cơng ty cổ phần Biotech nó cũng gặp nhiều khó khăn các cơng việc phát sinh nhiều hơn làm Chủ tịch HĐQT thiếu thời gian xem xét tổng thể các yếu kém còn tồn đọng trong Công ty.
- Cơ cấu tổ chức đã q cũ, Cơng ty thì đang khơng ngừng phát triển nhưng bộ máy cơ cấu tổ chức lại không được thay đổi, nâng cấp khơng phát huy hết được tính năng của một cơ cấu tổ chức mà cịn giám tiếp kìm hãm sự phát triển của Cơng ty. Việc cơ cấu tổ chức bị hạn chế gây khó khăn cho giám đốc trong việc xác định trách nhiệm, quyền hạn của các phòng ban. Đây cũng là nguyên nhân chính gây ra những yếu kém trong cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty hiện nay.
Trình độ nhân viên, quản lý cịn hạn chế, mức độ tương đồng giữa công việc và trĩnh độ chưa tương xứng đây cũng là yếu tố gây ra yếu kém tại Công ty, tuy nhiên để cải thiện yếu kém này lại rất tốn kém và khó khăn. Đây cũng là bài tốn mà giám đốc và các trưởng phòng đang quan tâm để cải thiện trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU BIOTECH VIỆT NAM
3.1. Dự báo triển vọng và phương hướng triển của công ty cổ phầnBiotech Việt Nam Biotech Việt Nam
3.1.1. Mục tiêu phát triển của CTCP Biotech Việt Nam trong thời gian tới
Đầu năm 2016 này, đón chờ sự phục hồi của nền kinh tế và sự trở mình của ngành thiết bị vật tư y tế Chủ Tịch HĐQT Cơng ty ơng Vũ Đình Thành \ đã đặt ra mục tiêu cho năm 2016 là: tăng 150% giá trị lợi nhuận sau thuế so với năm 2015, ước đạt tăng 60% nguồn vốn so với năm 2015 và tăng đều các chỉ số đánh giá về nhân lực. Đây là mục tiêu cụ thể về phát triển lợi nhuận là tiền đề để chủ tịch HĐQT đặt ra các chỉ tiêu phát triển khác đặc biệt là chỉ tiêu về phát triển nhân lực trong năm 2016 như:
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận kĩ thuật và kinh doanh. Có sự phân cơng bổ nhiệm các đội, đội trưởng theo các lĩnh vực tìm kiếm thị trường cũng như phụ trách sản phẩm. Dựa vào đánh giá tay nghề, trình độ và kinh nghiệm trong nghề bầu chọn ra các đội trưởng các đội phụ trách theo các nghiệp vụ.
- Nâng cao chất lượng, tay nghề của nhân viên trong tồn Cơng ty + Với nhân viên làm việc tại Công ty tiến hành thi tuyển kiểm tra kiến thức chun mơn, nghiệp vụ, văn hóa. Đảm bảo nhân viên tham gia vào cơng việc là những người có kiến thức chun sâu trong lĩnh vực, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình.
+ Với nhân viên làm việc trực tiếp tại bệnh viện tiến hành kiểm tra sơ bộ về sức khỏe và tay nghề. Đảm bảo kiên quyết tất cả các nhân viên đều phải đảm bảo sức khỏe cho lao động và có trình độ tay nghề nhất định trong việc được đảm nhận.
- Xây dựng hệ thống văn hóa làm việc tại Cơng ty. Chủ Tịch HĐQT đang rất quan tâm tới việc tạo dựng một hệ văn hóa làm việc tại Cơng ty. Do
đặc thù ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng nên với các nhân viên làm việc trực tiếp tại bệnh viện họ khơng chỉ cùng nhau làm việc mà cịn cùng