3.2.3.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
Về cơ bản, với các bước đi hiện tại, tầm nhìn và sứ mạng mà cơng ty hướng tới là trở thành nhà phân phối các sản phẩm, thiết bị, vật liệu trong xây dựng, phục vụ các cơng trình nhà ở, biệt thự, khách sạn,… sao cho phù hợp với thị hiếu và nhu cầu khách hàng. Song song với hoạt động kinh doanh đó cơng ty còn hướng tới phát triển thị trường tạo nên sự khác biệt về lĩnh vực thiết kế nội thất trong cả nước. Công ty thường xuyên chú trọng đến chất lượng sản phẩm đưa đến cho người tiêu dùng với phương châm mang đến cho khách hàng những sản phẩm ngày càng tốt hơn nữa cùng với các chế độ bảo hành chuyên nghiệp nhất. Xuất phát từ định hướng này, công ty đã xác định được thế mạnh tiêu biểu của công ty là nhà phân phối độc quyền một số sản phẩm từ Italia, Mỹ, Nhật Bản,… và thế mạnh về các mặt hàng nội thất, đồ gia dụng. Bên cạnh đó cơng ty cịn miễn phí các dịch vụ thiết kế, tư vấn và hoàn thiện nhà ở, khách sạn, bar, karaoke, … Để tạo uy tín và lịng tin cho khách hàng, những sản phẩm do cơng ty phân phối đều có giấy chứng nhận của các hiệp hội quốc tế về tiêu chuẩn kỹ thuật theo tiêu chuẩn châu Âu cũng như đầy đủ các giấy chứng nhận về nguồn gốc xuất xứ của từng loại sản phẩm khi đối tác yêu cầu. Với mục tiêu vươn lên trở thành nhà cung cấp vật liệu xây dựng và Tư vấn - Thiết kế - Thi công - Cải tạo các không
gian nội thất hàng đầu Việt Nam, người bạn đồng hành đáng tin cậy của các đơn vị trong ngành xây dựng, công ty TNHH nội thất ASV, đang và sẽ không ngừng nghiên cứu giải pháp kinh doanh, hợp tác với các đối tác uy tín trong ngành nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ hàng đầu, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Doanh nghiệp cần chú trọng vào các mục tiêu cơ bản là tăng doanh thu gắn liền với gia tăng thị phần và tăng dộ bao phủ thị trường. Bên cạnh đó mục tiêu quan trọng thứ hai là gia tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng từ đó xây dựng tập khách hàng trung thành là các đối tác chiến lược của doanh nghiệp trên thị trường trong dài hạn.
3.2.3.2. Hoạch định phạm vi thị trường, khách hang, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Phân đoạn thị trường mục tiêu: Tập trung vào nhóm khách hàng chính mà doanh nghiệp sẽ khai thác tối đa đó là chủ đầu tư các cơng trình xây dựng từ quy mơ nhỏ đến quy mô lớn. Bên cạnh tập khách hàng chính, cơng ty cần tiếp tục khái thác phân đoạn khách hàng quan trọng thứ hai đó là các kênh bán buôn, bán lẻ trên thị trường tạo điều kiện cho việc phát triển thương hiệu và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp phổ biến hơn.
3.2.3.3. Hoạch định lợi thế cạnh tranh và định vị chiến lược của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh phát huy trên thị trường: Doanh nghiệp sẽ tiếp tục phát huy lợi thế cạnh tranh hiện tại của mình trên thị trường truyền thống đó là lợi thế về sự đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng các dịch vụ hỗ trợ. Để phát huy tốt hơn nữa các lợi thế này, công ty cần xây dựng thêm nhiều mối quan hệ với các nhà cung ứng nước ngồi và có một bộ phận chuyên nghiên cứu, cập nhật các sản phẩm mới đa dạng về chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ khách hàng sẽ tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo cơ sở để doanh nghiệp nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Các chính sách hỗ trợ nên được xây dựng cẩn thận và phục vụ tối đa nhu cầu của khác hàng trong suốt ba giai đoạn trước- trong và sau bán. Ngoài dịch vụ hỗ trợ về lắp đặt, kiểm tra, giám sát và bảo hành, doanh nghiệp nên cân nhắc và bổ sung một số dịch vụ khác như: Dịch vụ tư vấn thiết kế hồn thiện cơng trình. Tư vấn thiết kế trang trí nội thất theo nhiều phong cách thẩm mỹ, Dịch vụ bảo trì trọn gói tiết kiệm, Dịch vụ giao hàng miễn phí…
3.2.3.4. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược Các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Nguồn nhân lực: Tiếp tục củng cố nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có tay nghề, chun mơn cao. Bên cạnh đó cần tiến hành tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực có tay nghề cao. Bên cạnh đó cần tiến hành tuyển dụng và đào tạo phát triển thị trường các huyện lân cận, cần chú trọng và quan tâm hơn nữa tới các chính sách đãi ngộ nhân lực để có thể giữ chân và thu hút thêm nhiều kĩ sư giỏi có trình độ chun mơn và tay nghề cao gắn bó lâu dài với doanh nghiệp
- Nguồn lực cơ sở vật chất: Để phát triển thị trường thành công, doanh nghiệp cần đầu tư hơn nữa cho phát triển nguồn lực cơ sở vật chất trong đó quan trọng nhất là đầu tư cho xây dựng văn phòng chi nhánh, showroom và hệ thống nhà kho. Ngoài ra các khoản đầu tư về máy móc thiết bị phục vụ cho thi cơng lắp đặt cũng rất quan trọng và địi hỏi nguồn đầu tư tài chính lớn.
- Nguồn lực tài chính: Đây là nguồn lực vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại khi doanh nghiệp tiến hành phát triển thị trường mới. Nguồn lực tài chính có thể được huy động từ chính nội bố doanh nghiệp hoạch vay thêm ở bên ngồi và sau đó phân bổ hợp lý cho bộ phận. Trong đó quan trọng nhất là phân bổ đầu tư cho phát triền cơ sơ vất chất, phát triển nhân lưc, marketing quảng cáo và quản trị cung ứng đầu vào.
- Các nguồn lực vơ hình: Bao gồm Thương hiệu, danh tiếng, uy tín của cơng ty đối với khách hàng, đối với nhà cung ứng và đối với chính nhân viên trong nội bộ công ty.
→ Quy hoạch các nguồn lực tài chính:
Khả năng tự chủ về ngn vồn của doanh nghiệp là khá cao do có thể huy động thêm các nguồn vồn hỗ trợ bên ngoài, đây cũng là một cơ sở quan trọng góp phần thực hiện chiến lược thành cơng. Để theo đuổi chiến lược tập trung hóa, cơng ty dự kiến sử dụng 7 tỷ đồng cho giai đoạn 2016-2020, 10 tỷ đồng cho giai đoạn 2016 – 2025. Qua tham khảo ý kiến của Giám đốc cơng ty thì ngân sách đâu tư cho thực thi chiến lược phát triển thị trường sẽ được tiến hành như sau:
Bảng 3.1 Dự kiến phân bố ngân sách thực thi chiến lược giai đoạn 2016-2025 (Đơn vị: tỷ đồng) Danh mục Giai đoạn ngân sách
2016-20120 Giai đoạn 2016-2025 Phòng kinh doanh 6. 2 7. 3 Phịng kĩ thuật 8. 3 9. 4 Phịng hành chính- nhân sự 10. 1.5 11. 2 Phịng kế tốn- Tài chính 12. 0.5 13. 1 Tổng ngân sách 14. 7 15. 10
Từ bảng 3.1, tác giả nhận ngân sách công ty dự kiến phân bổ để thực thi chiến lược phát triển thị trường như vậy là hợp lý. Giai đoạn 2016 – 2020 khi công ty bắt đầu triển khai chiến lược phát triển thị trường vào ccs huyện lân cận sẽ cần phải đầu tư nhiều cho các nguồn lực hữu hình nên cần một khoản ngân sách lớn hơn so với giai đoạn 2020 – 2025. Việc phân bổ ngân sách cho các bộ phận cũng họp lý bởi cơng ty đã có hoạt động trên thị trường truyền thống hơn 7 năm, Ban lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của tất cả các bộ phận tuy nhiên để chiến lược phát triển thị trường được triển khai thành cơng, thì cần quan tâm phân bổ ngân sách chính cho bộ phận kỹ thuật và bơ phận kinh doanh.
Quy hoạch nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến kêt quả hoạt động kinh doanh của công ty đặc biệt là khi công ty muốn phát triển thị trường và mở rộng uy mô hoạt động sang các khu vực thị trường mới. Tham khảo ý kiến của Giám đốc công ty, dự kiến nhân lực tồn cơng ty đến năm 2025 như sau:
Bảng 3.2. Dự kiến chất lượng và số lượng lao động công ty đến năm 2025
(Đơn vị: Người) Trình độ
nhân lực
Năm 2016 Năm 2020 Năm 2025
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Sau đại học 15 11.27% 25 12,02% 25 10,5% Đại học 53 41.4 % 87 42,85% 100 42.06% Cao đẳng 46 35.94% 10 33,29% 82 34.45% Trung cấp 10 7.82% 15 7,14% 18 7.56% Lao động phổ thông 4 3.12% 11 4,7% 13 5.43% Tổng số 128 100 208 100 238 100
Theo bảng 3.2 tác giả nhận thấy lộ trình tuyển dụng nhân sự của cơng ty dự kiên là hợp lý khi theo đuổi mục tiêu phát triển đội ngũ nhân lực giai đoạn 2016- 2020 tầm nhìn đến năm 2025. Ở giai đoạn 2018-2022 cơng ty đặc biệt chú trọng và gắn bó với cơng ty. Giai đoạn sau công ty sẽ chủ yếu tập trung tuyển dụng và phát triển lao động có trình độ Trung cấp trở lên để phục vụ cho việc duy trì hoạt động và khai thác thị trường.
3.2.3.5. Hoạch định kiểm tra đánh giá chiến lược
Cần xác định rõ nội dung cần kiểm tra, đánh giá. Như đã đề cập, do các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có đặc tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác nhau phù hợp với đối tượng cần kiểm tra. Về nguyên tắc nội dung cần kiểm tra ở mỗi hình thức kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra nên khơng thể giống nhau. Điều đó cũng có nghĩa là nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược và phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh.
Hình thức kiểm tra chiến lược kinh doanh, kiểm tra và đánh giá kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh phải bao gồm những nội dung cơ bản như kiểm tra, đánh giá môi trường kinh doanh nhằm đánh giá xem mơi trường bên ngồi và môi trường bên trong doanh nghiệp có thay đổi khơng?
Khi xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh đã dựa trên những cơ sở phân tích danh mục các cơ hội mơi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như danh mục các nguy cơ của môi trường trong thời kì chiến lược sắp tới. Kiểm tra, đánh giá mơi trường bên ngồi có nội dung trước hết là việc kiểm tra, đánh giá các nhân tố thuộc danh mục đó. Bên cạnh đó, kiểm tra, đánh giá mơi trường cịn phải xem xét các nhân tố nằm ngoài danh mục các nhân tố trên song ở thời điểm kiểm tra và trong tương lai có thể tác động đến hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ở mức độ cần phải quan tâm đến. Khi kiểm tra, đánh giá môi trường bên trong phải đánh giá lại các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp .
Nội dung tiếp của hình thức kiểm tra chiến lược là kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh bao gồm cả hệ thống mục tiêu tổng quát và hệ thống mục tiêu của các chiến lược kinh doanh bộ phận. Việc đánh giá hệ thống mục tiêu chiến lược luôn luôn gắn với những điều kiện mới của môi trường. Nội dung kiểm tra, đánh giá kế hoạch chiến lược chủ yếu tập trung vào mơi trường bên ngồi doanh nghiệp vì trong khoảng thời gian dài các nhân tố bên ngồi thường thay đổi nhanh chóng và có thể xuất hiện nhiều bất ngờ ngồi dự kiến.