1 .Những vấn đề chung về ý thức trách nhiệm
1.4.8 .Nghiên cứu về thái độ đổ lỗi hay bị chịu trận nơi công sở
3.8. Giải pháp để tránh tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho người khác
Điều đầu tiên đó là cân bằng trách nhiệm và kết quả.
Các nhà lãnh đạo ln tìm cách nâng cao trách nhiệm của nhân viên để họ có thể giành được nhiều kết quả cho tổ chức. Nhưng để nhân viên có trách nhiệm với công việc, điều đầu tiên là kết quả công việc được giao phải rõ ràng. Điều này chỉ được ứng dụng cho một số mục tiêu quan trọng, không phải tất cả. Khi xác định, các mục tiêu phải rõ ràng, chính xác, có thể đo lường và đạt được, người ta gọi là phong cách quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives). Nhà quản lý không nên quan tâm hay theo sát tiến trình mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc. Phong cách này địi hỏi nhân viên phải có trách nhiệm và bằng mọi giá đạt được kết quả đề ra. Khi tập trung vào việc giành được những mục tiêu hàng đầu của tố chức, mỗi nhân viên nên trả lời "có” cho câu hỏi: "Việc tơi làm có giúp Cơng ty đến gần hơn với các mục tiêu quan trọng không”?
Theo một khảo sát ở Mỹ, trong các Cơng ty có mức trách nhiệm cao, các đặc tính sau được thề hiện khá rõ:
- Trách nhiệm rõ ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận và chức danh. - Từng cơng việc đều có mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả cụ thể. - Định kỳ, mỗi nhân viên sẽ nhận được các đánh giá kết quả cơng việc.
- Có hệ thống hiệu quả về kết quả cơng việc. Kết quả tốt được thưởng và kết quả tồi thì bị phạt.
Nhiều Cơng ty thường tổ chức tốt 8 đặc tính đầu. Họ mơ tả chức danh công việc rõ ràng, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các phịng ban, tính điểm và lập mục tiêu cho mỗi công việc và định kỳ thông báo cáo đánh giá về kết quả công việc nhưng hầu hết đều thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc.
Và để đánh giá công việc một cách tốt hơn, phải đáp ứng được 4 điểm sau: - Cá nhân thực hiện kết quả chứ khơng phải Cơng ty.
- Nhân viên phải có đủ quyền để làm việc.
- Càng chặt chẽ về thời gian thì nhân viên càng tích cực hơn. - Chỉ đánh giá kết quả, đừng kiểm soát quá nhiều về hành vi.
Vì thế, nếu có điều doanh nghiệp có thể làm để cải thiện trách nhiệm và kết quả quả công việc trong Cơng ty, đó khơng phải là việc huấn luyện, xây dựng nhóm, thiết lập mục tiêu hay bất kỳ một sáng kiến nào khác về nhân sự mà là xác định các kết quả tích cực và tiêu cực để đạt hiệu quả cao nhất.
Riêng đối với các trường hợp đổ lỗi cho người khác về những sai phạm của bản thân mình, nhà quản lý cần có những biện pháp trừng phạt nghiêm khắc. Khơng nên để có nhân viên phải chịu oan ức về điều này. Khi giao việc, quản lý cần có phân cơng rõ ràng, nhóm trưởng được yêu cầu phải giám sát tốt các thành viên. Quản lý cũng cần quan tâm chân thành đến các cá nhân, khuyến khích họ bày tỏ quan điểm, thái độ đối với cơng việc, từ đó có thể tránh được những oan ức nếu chẳng may có bất cơng nào đó xảy ra trong tập thể.
Với doanh nghiệp hay quản lý cấp cao, khi nhận định được phản ánh của nhân viên về tình trạng đổ lỗi hay có sự xử phạt oan đối với một người nào đó, cần tiến
hành những biện pháp tìm hiểu cặn kẽ, rõ ràng. Hãy trang bị sự hiểu biết về những gì đang xảy ra ở cấp độ nghiên cứu sâu sắc chứ khơng phải theo cách hời hợt: Tìm hiểu về q khứ, lai lịch, hồn cảnh và cả tình hình sự việc. Hỏi xem người đang cố gắng đổ lỗi kia muốn gì. Cố gắng tìm hiểu xem chuyện gì đang xảy ra giữa người khăng khăng đổ lỗi và nạn nhân. Hãy khẳng định rằng cả nhóm đồng nghiệp đã chứng kiến từ đầu tới cuối sự việc và sẽ đấu tranh một cách công khai cho tới khi chuyện này chấm dứt.
Với người vi phạm nhưng không nhận trách nhiệm mà đổ lỗi cho người khác, tổ chức cần làm rõ hành vi, hậu quả và những tổn thất nếu có của nhân viên. Có thể áp dụng trừ lương, cắt thưởng hoặc khiển trách trước tập thể. Khẳng định rằng kẻ đang cố gắng đổ lỗi cho người khác sẽ phải chịu trách nhiệm về những lời buộc tội vô căn cứ, bởi một mục đích nào đó. Chắc chắn rằng thủ phạm đồng ý ngừng lấy việc đổ lỗi cho người khác làm mục tiêu. Mục tiêu là họ (những kẻ đổ trách nhiệm) phải chịu trách nhiệm cho bất cứ chuyện gì liên quan tới họ. Thủ phạm phải cam kết khơng tái diễn lại tình trạng “chịu trận thay” này. Thể hiện sự đồng tình bằng cách thừa nhận kết quả trước người chịu trận thay hoặc nhận lỗi nếu tổ chức đã trách phạt sai đối tượng. Nên đề cao lối sống thật thà trong tập thể. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh.
Mặt khác, thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt nhóm, xây dựng nhóm làm việc để xây dựng tình đồn kết, gắn bó giữa các nhân viên với nhau, giúp mọi người thấu hiểu và đồng cảm với nhau hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương ba đã đưa ra đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân viên Việt Nam khối văn phịng trong các cơng ty Nhật Bản. Điều này được đưa ra dựa trên các kiến thức về quản trị nhân sự, làm việc với con người, kỹ năng cần thiết của nhà quản lý. Các giải pháp đưa ra là cụ thể hóa con đường mà các nhà quản lý Nhật Bản đã thực hiện. Sự khác biệt về trình độ, văn hóa và vị trí cơng tác chính là rào cản khiến các nhà quản lý Nhật Bản và nhân viên văn phịng Việt Nam vẫn cịn một khoảng cách. Điều đó khiến doanh nghiệp chưa khai thác hết nguồn lực con người và chưa tối ưu hóa được lợi nhuận của cơng ty.
Công ty YKK Việt Nam là một doanh nghiệp lớn, những quy trình và cách quản lý nếu được hoàn thiện hơn sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được người tài lâu hơn và thay đổi thói quen làm việc của nhân viên Việt Nam. Từ đó, nâng cao hơn nữa ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phòng Việt Nam tại công ty.
KẾT LUẬN
Trong môi trường kinh tế ngày một phát triển, nhân viên Việt Nam đang dần được nâng cao kỹ năng cũng như kiến thức. Việc tự trang bị cho mình những hiểu biết cũng như tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ mang lại vị thế cao hơn cho lao động người Việt trong các doanh nghiệp nước ngoài. Thực tế, sự khác biệt về ngơn ngữ, văn hóa tại các cơng ty Nhật Bản cũng là trở ngại lớn khiến nhân viên Việt Nam chưa phát huy được hết năng lực và trách nhiệm của mình. Điều này gây thiệt hại cho cả người sử dụng lao động lẫn người lao động.
Nâng cao ý thức trách nhiệm là một vấn đề đi ra từ bản thân mỗi người. Tuy nhiên, môi trường làm việc cũng đóng vai trị rất quan trọng để rèn giũa hay hình thành ý thức đó từ nhân viên. Khi nhân viên có trách nhiệm, doanh nghiệp nhận lại được rất nhiều lợi ích, về vật chất, hiệu quả làm việc cũng như giảm bớt được rất nhiều chi phí phát sinh. Từ đó, mỗi nhà quản lý hay doanh nghiệp nên đưa ra những biện pháp để người lao động tự nguyện gánh lấy trách nhiệm đối với cơng việc, đối với tổ chức của mình. Đó là một doanh nghiệp thành cơng. Đề tài được tác giả đưa ra cịn mới mẻ, do đó khó có thể tránh được những thiếu sót, hạn chế. Việc nghiên cứu chưa thực sự đầy đủ và sâu sắc tuy nhiên có thể là một ý tưởng mới mẻ để có thể tiếp tục được nghiên cứu về sau.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tiếng Việt
1. Careerbuilder, 2015. Theo Bwportal. Để tuyển dụng được những nhân viên trung thực. http://careerbuilder.vn/vi/hiringsite/de-tuyen-dung-duoc-nhung- nhan-vien-trung-thuc.35A4EAA0.html [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
2. Cổng thông tin điện tử Bộ kế hoạch và đầu tư, 2012. Thu hút các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản nhằm phát triển công nghiệp hỗ trợ Việt Nam tại các khu công nghiệp, khu chế xuất và khu kinh tế
3. Hà Nguyễn, 2015. Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc.
Doanh nhân 360- Viện đào tạo giám đốc GED. <
http://giamdocdieuhanh.org/ky-nang-lanh-dao/Khac-phuc-tinh-trang-nhan- vien-thieu-dong-luc-lam-viec.html162> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11
năm 2015].
4. Harvard Business Essentials, 2003. Quản lý tính sáng tạo và đổi mới. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu, 2006. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Harvard Business Review – Tuanvietnam, 2015. 12 bước để không bị đổ lỗi. < http://www.thanhlapcongtygiare.com/quan-tri-nhan-luc/71-12-buoc-de- khong-bi-do-loi.html> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
6. Hứa Trung Thắng và Lý Hồng, 2004. Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn
nhân lực. Dịch từ tiếng Trung Quốc. Người dịch: Lê Xuân Vũ, Tâm Hương,
2004. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động – xã hội.
7. JW.ORG, 2012. Thiếu trung thực vì bị áp lực. <
http://wol.jw.org/vi/wol/d/r47/lp-vt/102012002>. [Ngày truy cập: ngày 15
tháng 11 năm 2015].
8. Kurokawa Keng, 2014. Sự khác biệt về giá trị công việc giữa người Việt Nam và Nhật Bản. http://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/643-Su-
khac-biet-ve-gia-tri-cong-viec-giua-nguoi-Viet-Nam-va-Nhat-Ban. [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
9. Proself, 2015. Ý thức trách nhiệm. < http://proself.vn/y-thuc-trach- nhiem.html>. [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
10. Q&Me Vietnam Market Research, 2014. Khảo sát giá trị công việc tại Việt Nam và Nhật Bản. < http://qandme.net/vietnam-report/Khao-sat-gia-tri-cong- viec-tai-Viet-Nam-va-Nhat-Ban.html#link> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng
11 năm 2015].
11.SGS , 2012. Think. Quy tắc đạo đức nghề nghiệp và tính trung thực.Quy tắc đạo đức của cơng ty SGS.
12.Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Mình: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
13. Trúc Minh, 2009. Ứng xử với nhân viên thiếu trung thực. <http://nld.com.vn/viec-lam/ung-xu-voi-nhan-vien-thieu-trung-thuc-
200912010107318.htm> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
14. VOV.vn – Đài tiếng nói Việt Nam. Hỗ trợ doanh nghiệp Nhật Bản đến đầu tư tại Việt Nam. (Ngày 21/11/2014).
Danh mục tài liệu tiếng Anh
1. Dennis Hartman, Demand Media, 2015. Types of Workplace Responsibility.<http://smallbusiness.chron.com/types-workplace-
responsibility-13598.html>. [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015].
2. Erin Schreiner, Demand Media, 2015. Five Characteristics of a Good Work Ethic.<http://smallbusiness.chron.com/five-characteristics-good-
work-ethic-10382.html> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015]
3. Keith Ayers, 2005. Creating a Responsible Workplace. HR Magazine,
February 2005, Vol. 50, No. 2.
4. Laurent Bernardi, 2015. Nine Steps to effective employee discipline.
5. Laurie Reeves, Demand Media, 2015. What It Means to Be Responsible and Accountable in the Workplace. <http://woman.thenest.com/means-
responsible-accountable-workplace-11051.html> [Ngày truy cập: ngày 15 tháng 11 năm 2015]
6. Lynn Mattoon, 2015. Responsibility at Work: Responsibilities to Take for Getting Promoted. < http://www.job-interview-site.com/responsibility-at- work-responsibilities-to-take-for-getting-promoted.html>. [Ngày truy cập:
PHỤ LỤC 1.
Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn các chuyên gia và nhà quản lý có kinh nghiệm tại các công ty trong nước và nước ngồi về các tiêu chí đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên văn phịng Việt Nam trong các cơng ty Nhật Bản.
Tác giả dùng mơ hình nghiên cứu định tính để tham khảo ý kiến của một số nhà quản lý lâu năm, có kinh nghiệm trong các doanh nghiệp của Việt Nam và nước ngồi.
Theo Ơng Vũ Đại Dương, Giám đốc điều phối của Công ty truyền thông Bin (Việt Nam), người có nhiều năm cơng tác tại các cơng ty nước ngồi và hiện nay là quản lý cấp cao tại một doanh nghiệp Việt Nam về lĩnh vực Công nghệ thông tin: Việc đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên đòi hỏi người quản lý phải theo dõi, quan sát đánh giá trên thái độ, hành vi con người, không chỉ dựa trên doanh số hay các bảng khảo sát đánh giá. Điều này yêu cầu người quản lý phải có một thái độ cơng bằng, chỉ số cảm xúc cao, có kinh nghiệm mới có thể đưa ra nhận định đúng đắn về thái độ của nhân viên. Ông cho rằng, các yếu tố thuộc về tính tự trọng cá nhân (khơng đổ lỗi, giữ gìn tài sản) là các yếu tố phải đánh giá theo thời gian lâu dài, có theo dõi sát sao nhân viên mới có thể nhận thức đúng đắn.
Ngoài ra, yếu tố làm việc riêng trong giờ làm việc hay xin nghỉ phép quá nhiều ngày đều có thể đưa vào nội dung tuân thủ nội quy cơng ty. Đây là những chỉ số có thể cân, đo, đong, đếm bằng các phương tiện quản lý, nên có thể dễ dàng đưa ra hình thức xử phạt bằng việc trừ lương hay khiển trách. Theo ơng, tiêu chí đánh giá ý thức trách nhiệm của nhân viên là: đi làm đúng giờ, đảm bảo thời gian làm việc; sáng tạo, chủ động trong công việc, hợp tác với đồng nghiệp.
Theo Ông Harry Phạm, Giám đốc điều hành Shine Resources Vietnam (có trụ sở chính tại Hong Kong), là công ty chuyên về kinh doanh, phân phối dược phẩm và tá dược, hợp tác với nhiều nhà cung cấp châu Âu và quốc tế: Ý thức con người là cả một quá trình rèn luyện và học hỏi. Điều này liên quan đến yếu tố chỉ số cảm xúc, khơng chỉ có thể đánh giá đơn giản trên các yếu tố hữu hình, mà đơi khi dựa trên cảm giác, nhận định, thái độ. Vì vậy, người quản lý nhạy cảm cần phải nắm bắt được tâm lý nhân viên, từ đó đưa ra đánh giá đúng đắn, cơng bằng. Việc đánh giá
này cần thời gian, khơng chỉ bằng các biện pháp hành chính, cơng cụ quản lý điện tử (chấm cơng, tính doanh số của từng nhân viên...) mà còn phải đánh giá được sự cống hiến, tinh thần hết mình của người nhân viên đó, để phát huy hết nguồn lực con người.
Ông cho rằng, các yếu tố về ý thức trách nhiệm nhân viên được khái quát ở một số đặc điểm chính: Tuân thủ nội quy, tự trọng cá nhân và chủ động, sáng tạo trong công việc, nỗ lực và biết chấp nhận thử thách, không đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.
Theo bà Mary Kim, trưởng phòng Quản lý nhân sự công ty OneIBC Limited (Hong Kong), để đánh giá được tinh thần tự giác của nhân viên, cần phải chia các yếu tố chính thành các điểm nhỏ có thể định lượng được. Khơng thể đánh giá thơng qua một vài yếu tố mang tính trực giác, mà cần đưa ra bảng chấm điểm chi tiết tất cả mọi hành vi của nhân viên trong cơng việc, từ đó khái qt chung lên thành tinh thần trách nhiệm. Bà cho rằng, mọi yếu tố cần được đưa ra thang đo, càng chi tiết sẽ càng tiệm cận đúng với bản chất nhân viên. Từ đó, vai trị của nhân viên nhân sự trong công ty sẽ bao gồm việc chấm điểm hành vi: tiết kiệm tài sản công ty (số lượng văn phòng phẩm cấp phát cho mỗi phòng ban), chấm công đúng giờ, mặc đồng phục công ty, số ngày nghỉ phép tối đa trong năm, các máy tính làm việc được cài đặt chương trình kiểm sốt khi nhân viên làm việc riêng trong giờ (chơi game, đọc báo...). Bà tính tốn hiệu quả cơng việc dựa trên số lượng hợp đồng đem về, giá trị của hợp đồng trừ đi các chi phí để đạt được lợi nhuận cao nhất. Từ đó, đưa ra mức thưởng phạt đối với mỗi nhân viên. Theo bà, nhân viên cần: tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, tuân thủ nội quy công ty về giờ giấc, tiết kiệm tài sản cơng ty, hồn thành nhiệm vụ được giao.
Theo tiến sĩ Ngọ Văn Duy, trưởng bộ môn kinh tế, trường Đại học Nguyễn Huệ (Đồng Nai): Nhân viên là khách thể, đồng thời lại là chủ thể của quá trình tổ chức hoạt động của cơng ty. Vì thế, ý thức trách nhiệm, tính tích cực và trình độ,