2.3.1 .Ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên ngồi
2.4. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh
2.4.1. Thực trạng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiếnlược lược
Cho đến hiện nay Cơng ty vẫn chưa có một văn bản chính thức nào về sứ mạng kinh doanh. Đây có thể coi là một thiếu sót lớn của Cơng ty vì bản sứ mạng kinh doanh có vai trị hết sức quan trọng trong việc định hướng hướng đi trong tương lai của Công ty. Vì vậy trong thời gian tới Cơng ty cần phải xây dựng một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho riêng mình và phổ biến nó cho tồn bộ nhân viên.
Trong các mục tiêu chiến lược kinh doanh thì mục tiêu gia tăng thị phần và lợi nhuận được Công ty quan tâm hàng đầu trong giai đoạn này. Sở dĩ mục tiêu này được Công ty quan tâm hàng đầu là do thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh là khá thấp, lợi nhuận thu được là không cao so với năng lực thực sự của Công ty. Nhằm bổ trợ cho mục tiêu hàng đầu đó, Cơng ty cũng đồng thời theo đuổi các mục tiêu khác như cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường, tăng trưởng về quy mô, tăng cường thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội và xây dựng đội ngũ nhân viên mạnh. Các mục tiêu chiến lược kinh doanh này có thể bổ trợ cho nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Tầm nhìn chiến lược của cơng ti là đến năm 2020 sẽ tăng gấp đôi số thị phần so với thời điểm hiện tại, đó thực sự là một mục tiêu được xác định là khá khó khăn để đạt được nhưng đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên công ti vẫn đang nỗ lực từng ngày để hoàn thành mục tiêu.
2.4.2. Nhận diện và phân tích SBU của cơng ti:
Để thuận lợi cho việc quản lý và phát triển, công ti đã chia thành 2 SBU nhỏ là nội thất và quảng cáo. Trong đó mảng nội thất bào gồm thiết kế sàn gỗ, nội thất văn phịng, phịng học, gia đình. Mảng quảng cáo bao gồm thiết kế quảng cáo website, banner, các dịch vụ quảng cáo facebook, google... Trong đó SBU được tập trung nhiều hơn là về mảng nội thất. Đây là nhóm sản phẩm chủ đạo mang về lợi nhuận lớn cho công ti, do sản phẩm nội thất vốn đã quen thuộc với người dân từ lâu,mặt hàng này cũng rất than thiện với môi trường và dễ sử dụng,do đó nhu cầu sử dụng cũng tương đối lớn, nhận biết được tiềm năng từ sản phẩm này có thể mang lại, cơng ti ln có những chính sách hoạch định CLKD ưu tiên cho mặt hàng này. Hiện này thị trường
mà công ti hướng tới vẫn đang tập trung chủ yếu ở địa bàn Hà Nội, xa hơn sẽ là TP.Hồ Chí Minh. Một số sản phẩm nổi bật của cơng ti có thể kể đến là sàn gỗ tự nhiên, nội thất phòng ngủ, trường học, phòng làm việc…
2.4.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo đuổi của cơng ty
Qua điều tra có thể nhận thấy cơng ty đang thiên về chiến lược khác biệt hóa thay vì chiến lược khai phá “đại dương xanh” hay chiến lược chi phi thấp vì tính khả thi của các chiến lược này khơng cao và khơng tương xứng với nguồn lực hiện có của Cơng ty.
Trong đó cần quan tâm đến các yếu tố chính như: sản phẩm mục tiêu, nhóm khách hàng mục tiêu và thị trường mục tiêu mà CLKD này hướng tới.
- Về sản phẩm mục tiêu: đó là nhóm các sản phẩm sàn gỗ - Về thị trường mục tiêu
Về không gian thị trường chính của Cơng ty có 80% lựa chọn phương án là thị trường Hà Nội; 20% còn lại lựa chọn là thị trường miền Bắc và khơng có phiếu nào lựa chọn thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cả nước. Thực tế cũng cho thấy thị trương mà Cơng ty đang hoạt động và đóng góp vào tồn bộ doanh thu chính là thị trường Hà Nội. Hiện nay Công ty vẫn đang tập trung cho đoạn thị trương này và chưa có định hướng mở rộng sang các thị trường khác
- Về tập khách hàng mục tiêu
Theo kết qủa phỏng vấn chuyên gia thì khách hàng mục tiêu của Cơng ty là các cá nhân, hộ gia đình. Các nhà quản trị nhận định các cá nhân và hộ gia đình chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng các đơn hàng cũng như tổng giá trị của toàn bộ doanh thu hoạt động kinh doanh.
- Về đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất nhất trên thị trường nội thất ở nước ta hiện nay có thể kể đến: Nội thất Hòa Phát cao cấp, nội thất Hà Anh – với nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường cũng như khả năng tài chính mạnh, thương hiệu được nhiều người biết đến chiếm lĩnh phần lớn thị phần trong ngành.
Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện nay của Công ty phải kể đến các cửa hàng kinh doanh nội thất nhỏ lẻ trên địa bàn quận Cầu Giấy hay các cửa hàng dọc tuyến đường Đê La Thành và các cửa hàng nội thất khác nằm rải rác trên các khu phố
trên địa bàn Hà Nội. Đây là các Công ty trực tiếp giành khách hàng của Công ty, tác động trực tiếp đến thị phần của Công ty.
Điểm mạnh của những công ti đã hoạt động được một thời gian dài là họ nguồn vốn dồi dào và đã có lượng khách hàng thân thuộc khá lớn, bởi thế việc Thiên Trường muốn chen vào thị trường này là một chuyện không hề dễ dàng, tuy nhiên những đối thủ cạnh tranh này có một điểm yếu khá chung là họ đang không tạo ra được nhiều những sản phẩm mới mà chỉ làm tốt từ những sản phẩm đã có. Nắm được điều đó Thiên Trường ln nỗ lực sang tạo để sản xuất ra những mặt hàng mới để thu hút khách hàng.
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG