2.3.1 .Ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường bên ngồi
3.2. Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển của công ty
3.2.2. Định hướng phát triển của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên
Thiên Trường
Với tình hình thị trường nội thất như hiện nay và xu hướng phát triển trong tương lai của thị trường này, Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường định hướng phát triển trong giai đoạn 2015 – 2018 như sau:
Về thị trường mục tiêu: Hiện nay và trong giai đoạn sau Công ty vẫn tiếp tục chú
trọng việc duy trì và mở rộng thị trường Hà Nội do vậy cần tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh với thị trường này.
Về sản phẩm: tập trung chủ yếu vào dịng các sản phẩm có giá tầm trung và rẻ;
tiếp tục phát triển nhóm sản phẩm mục tiêu là các loại ván gỗ, đặc biệt chú trọng vào các loại ván MDF, O-Kal và nhiều loại ván công nghiệp chất lượng khác nhằm đưa giá thành sản phẩm xuống thấp nhất làm cho người tiêu dùng dễ chịu hơn để mua sắm.
Về khách hàng mục tiêu: tập khách hàng là hộ gia đình với nhu cầu mua sắm các
sản phẩm nội thất tầm trung và thấp là tập khách hàng trọng điểm của Cơng ty. Bên cạnh đó thì nhóm khách hàng tổ chức cũng có vai trị quan trọng
3.3. Các đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
3.3.1. Đề xuất hồn thiện tầm nhìn chiến lược, sứ mạng KD và mục tiêu chiến lược
Cập nhật các nội dung mới nhất vào bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho tương ứng với sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh và đặc thù của Cơng ty.
Ngồi các yếu tố cơ bản trong bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh đã được nêu ra cần bổ sung thêm các yếu tố khác như: triết lý kinh doanh, mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đến nhân viên; quan tâm đến vấn đề sống cịn và khả năng sinh lợi,…về tầm nhìn chiến lược ngoài địa bàn Hà Nội và miền Bắc thì cơng ti có thể hướng tới các tỉnh miền Trung và miền Nam.
Phổ biến bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh đến tất cả các phòng ban, nhân viên trong tồn Cơng ty để mọi người có thể nắm được. Đơng thời có thể tiếp nhận các ý kiến đóng góp để hồn thiện hơn
3.3.1.1.Đề xuất nhằm hồn thiện việc phân tích tình thế và lực chọn CLKD
Bảng 3.1: Mơ thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
STRENGTHS (Các điểm mạnh)
S1: Chất lượng, chủng loại sản phẩm đa dạng
S2: Nguồn nhân lực trẻ, năng động S3: Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo S4: Định hướng phát triển rõ ràng WEAKNESSES (Các điểm yếu)
W1: Chưa tạo dựng được thương hiệu mạnh
W2: Hoạt động xúc tiến, quảng bá còn kém
W3: Thu thập và xử lý thông tin chưa tốt
W4: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị còn hạn chế
OPPORTUNITIES (Các cơ hội)
O1: Lãi suất cho vay của các ngân hàng thấp
O2: Chính trị ổn định O3: Thu nhập bình quân đầu người của Hà Nội tăng O4: Tốc độ đơ thị hóa của Hà Nội cao
SO Stratergies
Chiến lược khác biệt hóa qua đa dạng chủng loại sản phẩm
WO Stratergies
Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội qua tăng cường các nỗ lực về marketing. THREATS (Các thách thức) T1: Hệ thống luật còn nhiều hạn chế T2: Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt T3: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
T4: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
ST Stratergies
Chiến lược phát triển thị trường lân cận qua khác biệt hóa
WT Stratergies
Chiến lược S – O:
Chiến lược khác biệt hóa qua đa dạng chủng loại sản phẩm:Với sự đa dạng về
chủng loại sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm tốt; thu nhập bình quân đầu người của người dân Hà Nội không ngừng được cải thiện, tốc độ đơ thị hóa cao. Trong khi đó thị trường nội thất vẫn chưa bão hịa, cơng ty vẫn chưa khai thác hết năng lực marketing của mình. Vì vậy Cơng ty có thể lựa chọn chiến lược khác biệt hóa trong thời gian tới.
Chiến lược S – T:
Chiến lược phát triển thị trường lân cận qua khác biết hóa: do cạnh tranh khu
vực Hà Nội ngày càng gay gắt và yêu cầu người dân ngày càng cao, cơng ti có thể lựa chọn chiến lược phát triển sang các tỉnh lân cận bằng chính sách khác biệt hóa sản phẩm.
Chiến lược W – O:
Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội qua tăng cường các nỗ lực về marketing: bằng cách tăng cường cá khả năng về marketing của công ti, cơng ti có thể
sử dụng chiến lược thâm nhập sâu hơn vào địa bàn Hà Nội, tìm ra những đối tượng khách hàng tiền năng hơn,thị trường tốt hơn...
Một số chiến lược thích hợp được đưa ra để lựa chọn hiện nay là: Chiến lược thâm nhập thị trường (tiếp tục gia tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing) ; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ( dựa trên sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã sản phẩm của công ti).Công ty nên lựa chọn chiến lược thập nhập thị trường bằng khác biệt hóa là CLKD của Cơng ty trong giai đoạn sau nhằm tận dụng tối đa những cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại, phát huy các điểm mạnh vốn có đồng thời hạn chế những đe dọa và khắc phục các điểm yếu vì Cơng ty chưa có một lợi thế cạnh tranh nào thật sự nổi bật trong ngành để có thể tiến hành chiến lược tập trung hóa.
3.3.3.Nhóm giải pháp hồn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của công ty
a) Mô tả chiến lược
Với CLKD là thâm nhập thị trường Hà Nội bằng khác biệt hóa đã lựa chọn, Cơng ty tiến hành xây dựng chi tiết nội dung CLKD, bao gồm:
Thị trường mục tiêu: Hiện nay và trong giai đoạn sau Công ty vẫn tiếp tục chú
trọng việc duy trì và mở rộng thị trường Hà Nội do vậy cần tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh với thị trường này. Hiện tại số dân Hà Nội là 7.558.965 người,thị trường chính của Cơng ty là các quận nội thành hà nội như: Cầu Giấy, Ba Đình; Thanh Xn; Hồng Mai; Hồn Kiếm. Trong thời gian tới Cơng ty sẽ mở rộng sang các địa phận khác thuộc Hà Nội như khu vực huyện Từ Liêm, quận Hà Đông, khu vực Phùng, Trôi, Mê Linh.
Sản phẩm: tập trung chủ yếu vào dịng các sản phẩm có giá tầm trung và rẻ;
tiếp tục phát triển nhóm sản phẩm mục tiêu là các loại ván gỗ, đặc biệt chú trọng vào các loại ván MDF, O-Kal và nhiều loại ván công nghiệp chất lượng khác nhằm đưa giá thành sản phẩm xuống thấp nhất làm cho người tiêu dùng dễ chịu hơn để mua sắm.
Khách hàng: tập khách hàng là hộ gia đình với nhu cầu mua sắm các sản phẩm
nội thất tầm trung và thấp là tập khách hàng trọng điểm của Cơng ty. Nhóm khách hàng này có thể kể đến các hộ gia đình có thu nhập ở mức trung bình khá hay các hộ gia đình trẻ từ các tỉnh thành khác mới định cư tại Hà Nội mong muốn có một bộ sàn gỗ đẹp và phù hợp với túi tiền. Bên cạnh đó thì nhóm khách hàng tổ chức cũng có vai trị quan trọng - đó là các nhà thầu xây dựng các khu trung cư mini cho thuê hay bán lại.
Bảng 3.2.Đề xuất:
Thị trường Các mục tiêu Năm 2020 Năm 2025
Hà Nội Tăng trưởng doanh thu, thị phần
Doanh thu và thị phần tăng gấp đôi so với hiện tại
Doanh thu và thị phần tăng gấp ba so với hiện tại
b) hoạch định lợi thế cạnh tranh và đơn vị cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh: Công ti nên tập trung vào lợi thế đa dạng về mẫu mã và sản phẩm để phát triện thị trường dựa trên khác biệt hóa, vì Cơng ty chưa có một lợi thế cạnh tranh nào thật sự nổi bật trong ngành để có thể tiến hành chiến lược tập trung hóa.
- Đề xuất định vị cạnh tranh:
Biểu đồ 3.1: Định vị công ti
Giá cao
Thiên Trường
Mẫu mã ít,CL thấp Mẫu mã đa dạng,CL cao
Giá thấp
Đề xuất: Chiến lược khác biệt hóa của cơng ti nên định vị theo hướng sản phẩm chất lượng cao và có giá cả tốt trên thị trường.
c)Hoạch định marketing:
Về sản phẩm: khơng ngừng đa dạng hóa các loại sản phẩm khác nhau về kích cỡ, mẫu mã, chủng loại để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong đó đặc biệt chú ý phát triển các sản phẩm sàn gỗ công nghiệp tầm trung
Về giá cả: đưa ra các mức giá khác nhau tương ứng với các sản phẩm có chất lượng khác nhau. Bên cạnh đó có chính sách giá ưu đãi, linh hoạt hơn đối với các đối tác thân thiết, có quan hệ mật thiết, ví dụ đối với các đối tác lâu năm
Về phân phối: Ngoài cửa hàng hiện tại để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội Công ty cần mở thêm các showroom trên các địa bàn ngoại thành như Từ Liêm, Mê Linh,… để tiếp cận khách hàng dễ dàng hàng hơn cũng như phục vụ được tốt hơn.
Về xúc tiến: tăng cường các hoạt động internet marketing, khai thác tối đa lợi ích từ website của Cơng ty, triển khai các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán…
Về phân khúc thị trường: Người dân có xu hướng thích sử dụng các sản phẩm gỗ làm từ gỗ, sản phẩm dùng sơn PU có màu tối, kiểu cổ. Khách hàng thường quan tâm
rất nhiều đến mẫu mã, hình dáng. Đối tượng khách hàng chủ yếu của công ti là khách hàng tổ chức ( trường học , văn phòng, bệnh viện...)
Định vị sản phâm trên thị trường: Chiến lược định vị hợp lí đối với xí nghiệp hiện nay là thâm nhập theo hướng khác biệt hóa theo hướng:
+ Đa dạng hóa danh mục sản phẩm
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng cam kết + Phát triển những sản phẩm riêng
Chiến lược phân phối của cơng ti qua 2 hình thức trực tiếp và gián tiếp. Các nhân viên xí nghiệp được xem là các nhà phân phối giá trị đến khách hàng,thông qua việc tiếp cận chào bán các sản phẩm trực tiếp cho khách hàng.
Hoạch định nhân lực:
Cần tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật nhằm đáp ứng CLKD sắp tới. Đặc biệt khi tiến hành mở thêm các showroom thì cần tuyển thêm nhân lực ở tất cả các bộ phận. Cần có chính sách dự trù nhân lực khi có cán bộ chủ chốt rời bỏ Công ty. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo nằm nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng sự thay đổi phức tạp của mơi trường. Ngồi ra, để tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với Cơng ty thì cần có chính sách đãi ngộ phù hợp như cải thiện mức lương hiện tại, thưởng vượt mục tiêu, thưởng lễ tết, tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch cho nhân viên,…
Hoạch định tài chính: Xây dựng tổng ngân sách cho CLKD và kế hoạch phân
bổ chúng cho từng giai đoạn triển khai. Trong giai đoạn tới, Công ty sẽ nâng mức ngân sách cho công tác xây dựng và triển khai CLKD từ 10% lên mức 20% doanh thu bán hàng tương đương với khoảng gần 2 tỷ đồng.
3.3.4. Một số đề xuất, kiến nghị với các cơ quan chức năng khác
Đối với Nhà nước
Về mặt kinh tế: Thực hiện các chính sách và cơng cụ nhằm điều tiết lãi suất, kiềm chế lạm phát, chính sách hỗ trợ DN mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. Cải cách và đưa ra các chính sách, kế hoạch kinh tế vĩ mơ như chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ, chính sách phát triển ngành… cho nhanh nhạy, thận trọng, khoa học và phù hợp với môi trường kinh doanh thực tiễn.
Về mặt pháp lý: tiếp tục hoàn thiện hệ thống luật pháp nhằm hạn chế các khe hở luật pháp, từ đó tạo ra sân chơi cơng bằng cho các doanh nghiệp.
Đối với Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường
Để có thể thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường đã chọn, Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường cần phải thay đổi trên mọi khía cạnh cả về nhận thức lẫn thực tiễn. Trong đó cần đặc biệt quan tâm tới hoạt động Marketing vì hiện nay hoạt động marketing được coi là xương sống của các doanh nghiệp. Ngồi ra cũng cần quan tâm tới cơng tác quản trị nhân lực nhằm taọ ra đội ngũ nhân viên có chất lượng.
Trong cơng tác hoạch định CLKD: Cơng ty cần thực hiện theo đúng quy trình sẵn có, tiến hành thu thập và xử lý thông tin một cách chính xác; cần xây dựng một đỗi ngũ chuyên gia chuyên đảm nhận công tác này…
KẾT LUẬN
Chiến lược kinh doanh và hoạch định CLKD ngày càng đóng vai trị quan trọng trong q trình hoạt động kinh doanh của mọi DN thuộc các thành phần kinh tế. điều này đã được chứng minh trong rất nhiều cuốn sách, báo cáo, bài nghiên cứu trong và ngời nước và đặc biệt là trong thực tiến hoạt động kinh doanh của các DN trong nền kinh tế.
Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng như hiện nay, bên cạnh những cơ hội mà nó mang lại cho các DN thì thách thức cung khơng phải là ít. Vì vậy các DN muốn tồn tại thì cần phải khơng ngừng nỗ lực, có tư duy chiến lược, tập trung vào khách hàng mục tiêu đặc biệt phải lựa chọn được CLKD đúng đắn trên cơ sở hoạch định CLKD.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường, qua quá trình tìm hiểu về hoạt động sản xuât kinh doanh nhóm sản phẩm sàn gỗ của Cơng ty, có thể nhận thấy các nhà Quản trị trong Cơng ty đã có sự quan tâm nhất định đến công tác hoạch định CLKD. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa thực sự đầu tư đúng mức, chưa nhận thức được hết sức ảnh hưởng cảu cơng tác hoạch định CLKD. Vì vậy vai trị của hoạch định CLKD vẫn chưa phát huy được hết hiệu quả .
Bằng những phân tích, nhận định và giải pháp đề xuất trong khóa luận, em rất hy vọng có thể phần nào đưa ra được những nhìn nhận khách quan về những thành công và hạn chế cũng như nguyên nhân của những tồn tại trong công tác hoạch định CLKD sản phẩm sàn gỗ của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường. Mong rằng những giải pháp, đề xuất mà em đưa ra sẽ thực sự hữu ích nhằm góp phần hồn thiện công tác hoạch định CLKD của Công ty trong thời gian tới.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn cũng như kiến thức cịn nhiều hạn chế nên bài khóa luận khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cơ, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường để khóa luận được hồn thiện hơn.
[1] Michael E. Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê [3] Michael E. Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ
[4] PGS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
[5] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê
[6] Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược, Trương Đại học Thương mại.
[7] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách
Khoa.
[8] Phan Thị Ngà (2011),Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty cổ phần Biển Bạc”, Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hồng Long
[9] Báo cáo tài chính của Cơng ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong [10] Một số website:
Website của Tổng cục Thống kê: www.gso.gov.vn Website của Công ty: www.noithatthephong.vn