Các mục tiêu của khía cạnh tài chính như: Doanh thu, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn, dòng tiền.
Các mục tiêu của khía cạnh khách hàng như: Thị phần, mức độ thoả mãn, mức độ trung thành của khách hàng.
Các mục tiêu của khía cạnh quy trình nội bộ như: Tỷ lệ năng suất, đo lường chất lượng, tính kịp thời.
Các mục tiêu của khía cạnh đào tạo và phát triển như: Đạo đức nghề nghiệp, kiến thức, tỷ lệ thay đổi nhân sự, sáng kiến.
Bản đồ chiến lược gồm một loạt mối liên hệ nhân quả giữa các
mục tiêu trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình.
2.2.2.1.3. KPI (Key Performance Indicators) - Chỉ số đo lường hiệu suất
Để xác định và đo lường mức độ hoàn thành của các mục tiêu, mỗi mục tiêu sẽ được gắn với các chỉ số đo lường hiệu suất. Các chỉ số này phải được xem xét theo các khía cạnh của SMART.
SMART:
S-Specific: Cụ thể, rõ ràng . M-Measurable: Đo lường được. A-Achievable: Có thể đạt được. R-Realistic: Thực tế.
Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
VIỄN CẢNH MỤC TIÊU KPI Đào tạo và
phát triển
Đào tạo kĩ năng Số giờ đào tạo/nhân viên/ năm
2.2.2.2. BSC- Công cụ giao tiếp, Hệ thống quản lí chiến lược
Mục đích đầu tiên của Balanced scorecard là hệ thống đo lường hiệu suất, nhưng BSC cịn được xem là: Cơng cụ giao tiếp, hệ thống quản lý chiến lược.
2.2.2.2.1. Công cụ giao tiếp
Được thể hiện qua bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược sẽ truyền đạt tới tất cả mọi người, cả trong lẫn ngoài tổ chức những điều cần làm tốt để đạt được những mục đích cuối cùng. Do vậy, bản đồ chiến lược được xem như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ.
2.2.2.2.2. Hệ thống quản lí chiến lược
Trước khi áp dụng BSC, trung bình các cơng ty chỉ đem lại 63% kết quả tài chính so với tiềm năng thực sự của chiến lược. Điều này là do gặp phải các rào cản trong quản lý thực thi chiến lược:
Rào cản tầm nhìn: Rất ít nhân viên hiểu về chiến lược của tổ
chức.
Rào cản con người: Không phân tầng chiến lược đến các bộ
phận, các bộ phận sẽ không rõ những nhiệm vụ cần phải làm để đạt được chiến lược của tổ chức.
Rào cản quản lý: Khi kết quả hoạt động của tổ chức không
như mong đợi, và không rõ nguyên nhân xuất phát từ đâu, sẽ xảy ra việc tranh cãi nguyên nhân do bộ phận nào gây ra, và họ dành thời gian q báu của mình để phân tích kết quả tài chính, tìm kiếm biện pháp khắc phục những sai sót. Trong khi việc kết quả tài chính khơng mong đợi có thể liên quan đến các giá trị dài hạn.
Rào cản nguồn lực: Các tổ chức thường không liên kết ngân
quỹ với chiến lược. Hầu hết các tổ chức đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai, trong khi một nhóm khác hồn tồn độc lập lại đang trù tính về ngân sách hoạt động và nguồn vốn cho năm tiếp theo. Một lần nữa, vấn đề của phương pháp này là các nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn chứ khơng phải các chiến lược dài hạn.
BSC giúp vượt qua các rào cản:
Vượt qua rào cản tầm nhìn: Thơng qua diễn giải chiến lược. Vượt qua rào cản con người: Thông qua phân tầng thẻ
điểm. Giúp chiến lược của tổ chức được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp độ của tổ chức.
Vượt qua rào cản nguồn lực: Các mục tiêu được đưa ra rõ
ràng, vì vậy những chi phí cần thiết (nguồn lực tài chính và con người) ứng với các mục tiêu sẽ được chỉ ra rõ ràng.
Vượt qua rào cản quản lý: Các mục tiêu đã được đo lường
cụ thể, giúp nhanh chóng nhận ra nguyên nhân vấn đề. Sẽ khơng cịn sự tranh cãi, thay vào đó là sự hợp tác để cùng nhau tìm ra biện pháp cải thiện .
2.2.2. Lợi ích của BSC
• Gắn kết định hướng chiến lược với các mục tiêu họat động.
• Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó.
• Giúp cơng ty phát triển một cách cân đối và bền vững.
• Tránh việc quá chú trọng vào các mục tiêu tài chính.
• Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong q trình hoạt động của cơng ty.
• Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân.