Tài chính là mối quan tâm hàng đầu, lợi nhuận thu được đặt trên hết. Để có lợi nhuận cao nhất thì phải Tăng thị phần (Gồm: Tăng số dư tiền gửi, Tăng dư nợ vay, Tăng thu phí dịch vụ), Quản lí chi phí vận hành, Quản lí rủi ro (Gồm: Quản lí rủi ro vận hành, Quản lí rủi ro tín dụng).
Khách hàng ln là yếu tố tác động lớn nhất đối với tài chính, vì vậy để đạt được mục tiêu tài chính thì phải thực hiện các mục tiêu :Duy trì khách hàng cũ,
Thu hút khách hàng mới và Khách hàng sử dụng thêm sản phẩm.
Muốn như vậy, ở qui trình nội bộ nhân viên phải thể hiện sự Bán hàng chuyên
nghiệp (gồm: Bán hàng chủ động, Bán hàng tại chỗ, Chăm sóc khách hàng),
cùng với việc Tuân thủ các qui định (Thực hiện giao dịch nhanh chóng, Xử lí hờ sơ vay đúng quy định) để cải thiện sự hài lòng khách hàng.
Kiến thức và kĩ năng của nhân viên sẽ cải thiện cách họ thực hiện cơng việc (qui trình nội bộ). Do đó cần xây dựng Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp (gồm: Đào tạo tại chỗ, Nhân viên tham gia các khóa học đào tạo, Mức đợ hài lịng của nhân viên, Xây dựng đội ngũ kế thừa).
3.5. Xây dựng KPIs
MỤC TIÊU KPIs ĐƠN VỊ TẦN
ĐÁNH GIÁ Lợi nhuận
TÀI CHÍNH 50%
Tăng thị phần
Tăng số dư tiền gửi Số dư tiền gửi TriệuVND Tuần 15%
Tăng dư nợ vay Dư nợ vay TriệuVND Tuần 30%
Tăng thu phí dịch vụ Phí dịch vụ TriệuVND Tuần 25%
Quản lí chi phí vận hànhChi phí /Nhân viên TriệuVND Tuần 10%
Quản lí rủi ro
Quản lí rủi ro tín dụng Dư nợ quá hạn/ dư nợ % Tuần 10%
Quản lí rủi ro vận hành Số tiền sai sót VND Tuần 5%
Số lần xảy ra sai sót Số Tuần 5%
KHÁCH HÀNG 30%
Thu hút khách hàng mới Số khách hàng mới Số Tuần 30%
Duy trì khách hàng cũ Số khách hàng bỏ đi Số Tuần 40%
Khách hàng sử dụng
thêm sản phẩm Số lượng khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm trở lên Số Tuần 30%
QUI TRÌNH NỘI BỘ 15% Bán hàng chuyên nghiệp
Bán hàng chủ động Số khách hàng mang về Số Tuần 25%
Bán hàng tại chỗ Số khách hàng tới chi nhánh giao dịch Số Tuần 25%
Chăm sóc khách hàng % tiếp xúc khách hàng % Tuần 7.5%
Số Thư/văn bản khiếu nại
của khách hàng Số Tuần 7.5%
Tuân thủ quy định Thực hiện giao dịch
nhanh chóng Thời gian giao dịch phút Tuần 15% Xử lí hồ sơ vay đúng
quy định
Tỷ lệ hồ sơ xử lí đúng qui
định % Tuần 10% Tốc độ xử lí hồ sơ Ngày Tuần 10%
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5% Đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp Đào tạo tại chỗ
Tỷ lệ nhân viên đạt điểm
kiểm tra trên trung bình % Quý 12.5% Tỷ lệ Nhân viên xếp loại A % Năm 12.5%
Nhân viên tham gia Số ngày đào tạo / Nhân
Mức đợ hài lịng của
nhân viên Số nhân viên nghỉ việc Số Quý 25% Xây dựng đội ngũ kế
thừa
Đảm bảo 1 kế thừa / 1 lãnh
đạo % Năm 25%
Giải thích:
Để cân bằng giữa tài sản hữu hình (tài chính) và tài sản vơ hình (khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển), nên trọng số của “viễn cảnh tài chính” là 50% , trọng số của “ viễn cảnh khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển” là 50%.
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất tác động lên kết quả tài chính nên chiếm trọng số cao (30%), để thỏa mãn khách hàng thì qui trình nội bộ phải tốt nên chiếm trọng số 15%, và 5% còn lại thuộc về viễn cảnh đào tạo và phát triển. Trong đó:
• Mục tiêu : các hành động cần thực hiện.
• KPIs : thước đo.
• Đơn vị : đơn vị tính.
• Tuần suất đánh giá : Thời gian đánh giá lại kết quả hoạt động.
• Trọng số:
Nếu trọng số nằm ở dịng viễn cảnh thì là trọng số viễn cảnh
Nếu trọng số nằm ở dịng KPI thì là trọng số KPI. Trọng số KPI thực chất là trọng số mục tiêu, nhưng vì một mục tiêu có thể có 2 KPI nên trọng số mục tiêu được chia cho các KPI.
Ví dụ: Trọng số mục tiêu của “Quản lí rủi ro vận hành” là 10% thì
trọng số KPI “Số tiền sai sót” chiếm 5%, trọng số KPI “Số lần sai sót” chiếm 5%.
Việc phân tầng thẻ điểm giúp xác định các mục tiêu mà từng bộ phận phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của chi nhánh.
3.6.1. Bộ phận giao dịch khách hàng
MỤC TIÊU KPIs ĐƠN VỊ
TẦN SUẤT ĐÁNH GIÁ TRỌNG SỐ Lợi nhuận TÀI CHÍNH 50% Tăng thị phần
Tăng số dư tiền gửi Số dư tiền gửi Triệu VND Tuần 30%
Tăng thu phí dịch vụ Phí dịch vụ Triệu VND Tuần 35%
Quản lí chi phí vận hành Chi phí /Nhân viên Triệu VND Tuần 15%
Quản lí rủi ro
Quản lí rủi ro vận
hành Số tiền sai sótSố lần xảy ra sai sót VNDSố TuầnTuần 10%10%
KHÁCH HÀNG 30%
Thu hút khách hàng mớiSố khách hàng mới Số Tuần 30%
Duy trì khách hàng cũ Số khách hàng bỏ đi Số Tuần 40%
Khách hàng sử dụng thêm sản phẩm
Số lượng khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm trở lên
Số Tuần 30%
QUI TRÌNH NỘI BỘ 15% Bán hàng chuyên nghiệp
Bán hàng tại chỗ Số khách hàng tới chi nhánh giao dịch Số Tuần 40%
Chăm sóc khách hàng % tiếp xúc khách hàng % Tuần 17.5% Số Thư/văn bản khiếu
nại của khách hàng Số Tuần 17.5%
Tuân thủ quy định Thực hiện giao dịch
nhanh chóng Thời gian giao dịch phút Tuần 25% ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5% Đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp Đào tạo tại chỗ
Tỷ lệ nhân viên đạt điểm kiểm tra trên trung bình
Tỷ lệ Nhân viên xếp
loại A % Năm 12.5%
Nhân viên tham gia các khóa học đào tạo
Số ngày đào tạo / Nhân
viên Ngày Quý 25%
Mức đợ hài lịng của
nhân viên Số nhân viên nghỉ việc Số Quý 25% Xây dựng đội ngũ kế
thừa
Đảm bảo 1 kế thừa / 1
lãnh đạo % Năm 25%
3.6.2. Bộ phận tín dụng
MỤC TIÊU KPIs ĐƠN VỊ
TẦN SUẤT ĐÁNH GIÁ TRỌNG SỐ Lợi nhuận TÀI CHÍNH 50% Tăng thị phần
Tăng dư nợ vay Dư nợ vay TriệuVND Tuần 35%
Tăng thu phí dịch vụ Phí dịch vụ TriệuVND Tuần 30%
Quản lí chi phí vận hành Chi phí /Nhân viên TriệuVND Tuần 15%
Quản lí rủi ro
Quản lí rủi ro tín dụng Dư nợ quá hạn/ dư nợ % Tuần 10%
Quản lí rủi ro vận hành
Số tiền sai sót VND Tuần 5% Số lần xảy ra sai sót Số Tuần 5%
KHÁCH HÀNG 30%
Thu hút khách hàng
mới Số khách hàng mới Số Tuần 30% Duy trì khách hàng cũ Số khách hàng bỏ đi Số Tuần 40%
Khách hàng sử dụng thêm sản phẩm
Số lượng khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm
trở lên Số Tuần 30%
QUI TRÌNH NỘI BỘ 15% Bán hàng chuyên nghiệp
Bán hàng chủ động Số khách hàng mang về Số Tuần 25%
Bán hàng tại chỗ Số khách hàng tới chi nhánh giao dịch Số Tuần 25%
Chăm sóc khách hàng % tiếp xúc khách hàngSố Thư/văn bản khiếu % Tuần 7.5%
Tuân thủ quy định Thực hiện giao dịch
nhanh chóng Thời gian giao dịch Phút Tuần 15% Xử lí hồ sơ vay đúng
quy định
Tỷ lệ hồ sơ xử lí đúng
qui định % Tuần 10% Tốc độ xử lí hồ sơ Ngày Tuần 10%
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 5% Đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp
Đào tạo tại chỗ
Tỷ lệ nhân viên đạt điểm kiểm tra trên trung bình
% Quý 12.5% Tỷ lệ Nhân viên xếp
loại A % Năm 12.5%
Nhân viên tham gia
các khóa học đào tạo Số ngày đào tạo / Nhân viên Ngày Quý 25%
Mức đợ hài lịng của
nhân viên Số nhân viên nghỉ việc Số Quý 25% Xây dựng đội ngũ kế
thừa Đảm bảo 1 kế thừa / 1 lãnh đạo % Năm 25%
3.7. Cách đo lường
(Các số liệu là giả sử)
: Vượt chỉ tiêu là tốt
: Vượt chỉ tiêu là tốt nhưng có thêm qui định riêng về “Điểm qui đổi”. : Vượt chỉ tiêu là khơng tốt.
Giải thích:
Chỉ tiêu : Chỉ tiêu hội sở giao cho chi nhánh. Và căn cứ vào chỉ tiêu này
giám đốc chi nhánh sẽ phân chỉ tiêu xuống cho bộ phận giao dịch khách hàng và bộ phận tín dụng.
Thực tế : Thực tế hồn thành chỉ tiêu của chi nhánh = Thực tế hoàn thành chỉ
tiêu của phòng giao dịch + Thực tế hồn thành chỉ tiêu của phịng tín dụng.
% hồn thành = Thực tế/ Chỉ tiêu.
Điểm qui đổi : Qui đổi từ % hoàn thành ( qui định ở phần 3.7.1.1). Điểm theo trọng số KPI = Điểm qui đổi * Trọng số KPI.
Điểm theo trọng số viễn cảnh = Điểm theo trọng số KPI * Trọng số viễn cảnh.
3.7.1.1. Qui định về “Điểm qui đổi”
Điểm qui đổi: Qui đổi từ % hồn thành
•Đối với các chỉ tiêu vượt mức kế hoạch là tốt
( “% hồn thành” càng cao thì điểm qui đổi càng cao)
Đối với các KPI khơng tính theo tỷ lệ (%): Xét theo bảng sau:
% HOÀN THÀNH <=80% >80% - <=95% <=100%>95%- >100% - <=120% >120%
ĐIỂM QUI ĐỔI 1 2 3 4 5
Đối với các KPI tính theo tỷ lệ (%):
oNếu “Chỉ tiêu” <100% : có 2 trường hợp:
Nếu “Thực tế” = 100% (tuyệt đối): Điểm qui đổi =5 Nếu “Thực tế” < 100%, xét theo bảng sau:
% HOÀN THÀNH <=80% >80% - <=95% <=100%>95%- >100% - <=120% >120%
ĐIỂM QUI ĐỔI 1 2 3 4 5
oNếu “ Chỉ tiêu” = 100% (% hồn thành khơng bao giờ
>100%): Xét theo bảng sau:
THỰC TẾ = 100% >100% - <=95% <=85%>95%- > 85% - <=80% >80%
ĐIỂM QUI ĐỔI 5 4 3 2 1
•Đối với các chỉ tiêu vượt mức kế hoạch là khơng tốt
(% hồn thành càng cao thì điểm qui đổi càng thấp) Nếu “Chỉ tiêu” > 0 thì:
% HỒN THÀNH <=80% >80% - <=95% <=100%>95%- >100% - <=120% >120%
ĐIỂM QUI ĐỔI 5 4 3 2 1
Nếu “Chỉ tiêu”=0 thì: Vì khơng thể chia cho số 0 nên phải lập bảng qui định riêng:
THỰC TẾ = 0 >0 - <=A >A- <= B >B - <= C > C
ĐIỂM QUI ĐỔI 5 4 3 2 1
Trong đó A, B, C là các số thay đổi sao cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
Ví dụ: Với KPI “Số lần xảy ra sai sót”:
Từ Tháng 1 đến Tháng 4, vì số lượng giao dịch thấp nên “Số lần xảy ra sai sót” cũng sẽ thấp. Ta có bảng sau:
THỰC TẾ = 0 >0 - <= 1 >1- <= 3 >3 - <= 5 > 5
Từ Tháng 5 đến Tháng 12, số lượng giao dịch sẽ tăng nên “Số lần xảy ra sai sót” cũng sẽ tăng theo. Ta có bảng sau:
THỰC TẾ = 0 >0 - <= 2 >2- <= 5 >5 - <= 7 > 7
ĐIỂM QUI ĐỔI 5 4 3 2 1
Như vậy, ta có thể đặt các bảng như sau:
Số tiền sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=100 >100- <=300 >300-<=500 >500 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số lần xảy ra sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số khách hàng bỏ đi THỰC TẾ 0 >0 - <=3 >3- <=5 >5-<=8 >8 ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số Thư/văn bản khiếu nại của khách hàng
THỰC TẾ 0 >0 - <=3 >3- <=5 >5-<=8 >8
ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số nhân viên nghỉ việc
THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5
ĐIỂM 5 4 3 2 1
Các qui định về “ Điểm qui đổi” trên cũng được áp dụng tương tự cho bộ phận giao dịch và bộ phận tín dụng.
Qui định điểm qui đổi:
Áp dụng theo qui định của chi nhánh (phần 3.7.1.1).
Cũng có một số qui định riêng đối với các chỉ tiêu vượt mức kế hoạch là không tốt: Trường hợp chỉ tiêu =0: Số tiền sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=50 >50- <=150 >150-<=250 >250 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số lần xảy ra sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=2 >2-<=4 >4 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số khách hàng bỏ đi THỰC TẾ 0 >0 - <=2 >2- <=4 >4-<=6 >6 ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số Thư/văn bản khiếu nại của khách hàng
THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5
ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số nhân viên nghỉ việc
THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5
ĐIỂM 5 4 3 2 1
Áp dụng theo qui định của chi nhánh (phần 3.7.1.1).
Cũng có một số qui định riêng đối với các chỉ tiêu vượt mức kế hoạch là khơng tốt: Trường hợp chỉ tiêu =0: Số tiền sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=50 >50- <=150 >150-<=250 >250 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số lần xảy ra sai sót THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=2 >2-<=4 >4 ĐIỂM 5 4 3 2 1 Số khách hàng bỏ đi THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=2 >2-<=3 >3 ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số Thư/văn bản khiếu nại của khách hàng
THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5
ĐIỂM 5 4 3 2 1
Số nhân viên nghỉ việc
THỰC TẾ 0 >0 - <=1 >1- <=3 >3-<=5 >5
ĐIỂM 5 4 3 2 1
TÀI CHÍNH
KPI ĐIỂM THEO TRỌNG SỐ KPI
Số dư tiền gửi 0.45 Dư nợ vay 1.2 Phí dịch vụ 0.75 Chi phí /Nhân viên 0.3 Dư nợ quá hạn/ dư nợ 0.3 Số tiền sai sót 0.25 Số lần xảy ra sai sót 0.25
TỔNG ĐIỂM 3.5
% 70%
KHÁCH HÀNG
KPI ĐIỂM THEO TRỌNG SỐ KPI Số khách hàng mới 1.2 Số khách hàng bỏ đi 1.6 Số lượng khách hàng sử dụng từ 2 sản phẩm trở lên 0.9 TỔNG ĐIỂM 3.7 % 74% QUI TRÌNH NỘI BỘ
KPI ĐIỂM THEO TRỌNG SỐ KPI
Số khách hàng mang về 1.25 Số khách hàng tới chi nhánh giao
dịch 0.75
% tiếp xúc khách hàng 0.375 Số Thư/văn bản khiếu nại của khách
hàng 0.375
Thời gian giao dịch 0.45 Tỷ lệ hồ sơ xử lí đúng qui định 0.2 Tốc độ xử lí hồ sơ 0.3
TỔNG ĐIỂM 3.7
% 74%
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
KPI ĐIỂM THEO TRỌNG SỐ KPI
Tỷ lệ nhân viên đạt điểm kiểm tra
trên trung bình 0.63 Tỷ lệ Nhân viên xếp loại A 0.25 Số ngày đào tạo / Nhân viên 0.75 Số nhân viên nghỉ việc 1.25
TỔNG ĐIỂM 4.13
% 83%
Giải thích:
Theo cách tính điểm của BSC thì 3 điểm là đạt chỉ tiêu (60%), 5 điểm là tuyệt đối (100%).
Như vậy ta có “%”= (Tổng /5) * 100%
Kết quả tuần đầu:
CHƯƠNG 4.
Chương 4. KẾT LUẬN 4.1. Kết quả đạt được
Xây dựng và đo lường mơ hình BSC cho chi nhánh.
4.2. Những gì chưa đạt được
Bài báo cáo vẫn chưa đạt được những điều như sau:
• Chưa thể sử dụng số liệu thực tế kiểm tra tính chính xác của thẻ điểm.
• Trong bài báo cáo thực tập này vẫn chưa có sự phân tầng thẻ điểm xuống từng chức danh trong từng bộ phận nên không xác định mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên, giúp cho họ biết rõ những gì cần hồn thành để góp phần vào sự phát triển của tổ chức Do đó, chưa làm nổi bật được vai trị của thẻ điểm đối với tổ chức.
Lí do:
• Vì thời gian có hạn
• chưa hiểu rõ nhiệm vụ của từng chức danh.
4.3. Hướng phát triển đề tài
• Phân tầng thẻ điểm đến từng chức danh
Phân từng thẻ điểm đến từng chức danh, từng nhân viên. Vì mỗi chức danh thực hiện mỗi nghiệp vụ khác nhau, mỗi chức danh cũng sẽ phân ra nhân viên cấp 1, cấp 2,…(nhân viên mới, nhân viên lâu năm, nhân viên tập sự…), vì vậy mỗi nhân viên cũng có qui định riêng về trọng số hiệu suất, khi đó chỉ tiêu được giao cũng khác nhau.
Như vậy, trong chi nhánh Ngô Gia Tự ta phải phân tầng thẻ điểm cho các chức danh sau:
- Kiểm soát viên giao dịch
- Thủ quỹ