Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm VN & báo cáo tài chính Bảo Việt:
2.4.4 Đánh giá của khách hàng về thương hiệu và sản phẩm/dịch vụ:
- Bảo Việt dẫn đầu về độ phổ biến (popularity) trên tất cả các sản phẩm bảo hiểm, tiếp theo đến Bảo Minh, PJICO; riêng Bảo Minh phổ biến hơn ở sản phẩm du lịch và sức khỏe cá nhân, tiếp đến là PVI và sau cùng là PTI (tại cả dòng bảo hiểm cá nhân lẫn doanh nghiệp tại tất cả các địa bàn khảo sát- Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phịng, Đà Nẵng, Nghệ An, Nha Trang).
- Nhận diện thương hiệu của Bảo Minh thấp hơn tại các thành phố khác Hà Nội và Hồ Chí Minh.
- PJICO được nhận diện cao tại các tỉnh phía Bắc và có tiếng trong các sản phẩm bảo hiểm xe ơ tô, tàu biển.
- Độ phổ biến của PVI với khách hàng doanh nghiệp cao hơn ở khách hàng cá nhân.
Nguồn: TNS, Report on Non-life insurance users Vietnam (Jan,2013)
2.4.5.Độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm- dịch vụ của Bảo Việt:
- Tỷ lệ khách hàng duy trì dịch vụ khơng cao, đặc biệt là khách hàng cá nhân. Khách hàng doanh nghiệp lại có tỷ lệ duy trì dịch vụ cao hơn.
- Khách hàng tại Hà Nội hài lòng hơn khách hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Tỷ lệ khách hàng vừa hài lịng lại vừa trung thành là 43%
- Tỷ lệ khách hàng khơng hài lịng hoặc không trung thành cũng không nhỏ (29%). Đối tượng khách hàng này dễ gây ảnh hưởng truyền miệng không tốt.
- Thứ tự các doanh nghiệp theo độ trung thành của khách hàng từ cao đến thấp như sau: Bảo Việt (39%), Bảo Minh (19%), PJICO (15%), PVI (5%).
Nguồn: TNS, Report on Non-life insurance users Vietnam (Jan,2013)
2.4.6.Những tồn tại, hạn chế của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt:
2.4.6.1. Trong việc áp dụng mơ hình quản lý phân tán hiện nay của doanh nghiệp đã làm phát triển các vấn đề liên quan đến việc quản lý không hiệu quả sau:
-Phân cấp nghiệp vụ lớn cho các công ty chi nhánh, phương án kinh doanh thiên về doanh thu ít chú hiệu quả dẫn đến hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ đang ở mức báo động (hiệu quả kinh doanh giảm, thậm chí lỗ nghiệp vụ chỉ cịn lãi lĩnh vực đầu tư tài chính).
- Quy trình phân nhiều cấp để ra quyết định kinh doanh: nhiều đầu mối ra quyết định, bộ phận quản lý cồng kềnh, trùng lắp dẫn đến chi phí hoạt động cao, chưa tiêu chuẩn hóa chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá nhân.
- Các hoạt động nghiệp vụ không tiếp xúc khách hàng được thực hiện thông qua các đầu mối bán hàng (đánh giá rủi ro, cấp đơn bảo hiểm, trả tiền bồi
thường, quản lý công nợ, quản lý khách hàng,...) dẫn đến tính chun mơn hóa chưa cao, chất lượng dịch vụ khách hàng chưa tốt.
2.4.6.2. Công tác giải quyết bồi thường và chất lượng phục vụ khách hàng chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng. Việc phối hợp luân chuyển hồ sơ giữa các cơng ty thành viên cịn có sự chậm trễ vì lý do con người. Trong các vụ chậm trễ, khách hàng thường được yêu cầu tự chủ động liên hệ với các công ty để hỏi thông tin dẫn đến việc gây phiền hà cho khách hàng
2.4.6.3. Lực lượng đại lý chuyên nghiệp mỏng, yếu và thiếu chưa xây dựng hệ thống KPI, các tiêu chí nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý và cán bộ, nhân viên. Chưa có sản phẩm riêng về cơ chế chính sách thúc đẩy kênh phân phối đại lý, ngân hàng,.... Cơng tác truyền thơng, tạo tính hấp dẫn lan tỏa khi triển khai sản phẩm mới chưa đồng bộ, dẫn đến chưa thu hút được sự hưởng ứng của hệ thống đại lý tham gia.
Nguồn lực về lượng đại lý của Bảo Việt nhân thọ hiện rất lớn nhưng chưa có sự phối hợp hiệu quả. Việc vận dụng cơ chế chính sách đại lý chưa linh hoạt và bị phụ thuộc bởi cơ chế thị trường do vậy chưa tạo động lực thúc đẩy phát triển đại lý. Trong khi đó các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ với hệ thống quản lý, sản phẩm quy chuẩn, nhiều sản phẩm của bảo hiểm phi nhân thọ được lồng ghép làm sản phẩm của các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ; chi hoa hồng cao; nguồn chi phí khen thưởng lớn.
Tình hình cạnh tranh về phí, mở rộng phạm vi bảo hiểm, tăng chi phí khai thác nghiệp vụ vẫn diễn ra rất phổ biến. Trong khi lượng khách hàng tái tục bảo hiểm thấp (khoảng 40%) do chưa có hệ thống IT để quản lý được dữ liệu khách hàng, thiếu thông tin cần thiết về khách hàng, chính sách tái tục chưa nhất quán, chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu,...
2.4.6.4. Tỷ lệ chi quản lý và bồi thường cao: Bảo Việt đang vận hành theo mơ hình phân tán (phi tập trung) dẫn đến chi phí quản lý dàn trải, phát sinh cao và khó kiểm sốt tính tn thủ theo định mức. Thiếu biện pháp hiệu quả để quản lý rủi ro, đặc biệt cơng tác kiểm sốt trục lợi với các nhóm sản phẩm bảo hiểm cá nhân
như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm y tế và sức khỏe,...Mặt khác, chi phí y tế, chi phí sửa chữa xe cơ giới ngày càng tăng, nhất là tại các bệnh viện tư nhân, quốc tế và các gara của những hãng lớn,...
Trong công tác giám định và bồi thường vẫn còn tồn tại hiện tượng cục bộ địa phương, tính trách nhiệm trong cơng tác phối hợp khơng cao dẫn đến hiện tượng thiếu tin tưởng nghi ngờ lẫn nhau làm giảm thế mạnh tính hệ thống của Bảo Việt. Đội ngũ cán bộ giám định, bồi thường cò thiếu về số lượng và chất lượng, phần lớn là cán bộ kiêm nhiệm khai thác làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng giải quyết bồi thường và phục vụ khách hàng kịp thời.
2.4.6.5. Hạn chế trong dịch vụ sau bán hàng:
Dịch vụ sau bán hàng của Bảo Việt còn những hạn chế cần phải nhìn nhận và điều chỉnh để phục vụ khách hàng ngày cạng tốt hơn, như: Cách thức phục vụ khách hàng khơng có sự đồng nhất giữa các cơng ty chi nhánh thành viên. Cả Trung tâm dịch vụ khách hàng và khách hàng đều chưa có phương tiện để theo dõi tiến trình giải quyết bồi thường. Tiêu chuẩn về dịch vụ khách hàng cịn phụ thuộc vào thói quen làm việc của cán bộ, của Cơng ty. Vẫn cịn tình trạng quan liêu, bao cấp, chưa cởi mở hướng tới khách hàng. Chưa có tiêu chuẩn KPI để đo lường giám sát dịch vụ ở các khâu từ khai thác đến giải quyết quyền lợi bảo hiểm. Chưa tận dụng được thế mạnh hệ thống của trung tâm dịch vụ khách hàng. Trong khi đó, các DNBH như PTI chính thức ra website http//:sms.pti.com.vn để khách hàng có thể truy vấn tiến độ giải quyết bồi thường cho xe ô tô, DNBH MIC đã ra mắt dịch vụ tra cứu bồi thường trực tuyến xe cơ giới qua website: boithuong247.mic.vn; PJICO chính thức triển khai dịch vụ bán bảo hiểm trực tuyến; PTI ra mắt trung tâm bán hàng trực tuyến và chăm sóc khách hàng: cung cấp sản phẩm bảo hiểm vật chất ô tô, trách nhiệm dân sự xe ô tô, xe máy, du lịch trong nước, du lịch quốc tế, bảo hiểm nhà tư nhân...
2.4.6.6. Hạn chế trong việc ứng dụng CNTT:
Các DNBH nước ngoài ngay khi bắt đầu hoạt động đều đầu tư và sử dụng các phần mềm hồn chỉnh, hỗ trợ đắc lực cho cơng tác quản lý và kiểm soát hoạt
động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực và công nghệ thông tin tiến tiến là hai yếu tố khơng thể thiếu góp phần tạo nên sức mạnh cho DNBH trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp các doanh nghiệp giảm chi phí quản lý, tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao dịch vụ khách hàng, kiểm soát rủi ro bảo hiểm, cải thiện hiệu quả kinh doanh,...
Hiện nay, Bảo Việt chưa triển khai đồng bộ việc sử dụng các chương trình mang tính tích hợp và quy chuẩn, vẫn cịn sử dụng các chương trình phần mềm riêng lẻ, phần mềm quản lý kinh doanh khơng tương tích với phần mềm kế tốn, phần mềm quản lý làm tốn thời gian và công sức nhập liệu cho từng bộ phận; phần mềm chưa hoàn thiện nên trong quá trình sử dụng còn phát sinh nhiều trục trặc,...dẫn đến việc chưa có nguồn cơ sở dữ liệu một cách đầy đủ để phục vụ cho cơng tác quản lý,chăm sóc khách hàng , tái tục hợp đồng bảo hiểm cũng như chưa đảm bảo số liệu phục vụ kịp thời cho việc ra quyết định.
Chương 3