STT Các yếu tố Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược chi phí thấp Chiến lược tập trung Chiến lược phản ứng nhanh AS TAS AS TAS AS TAS
Điểm mạnh 1 Nhân lực có chun mơn và trách
nhiệm trong công việc 3 3 9 4 12 4 12
2 Quan hệ tốt với đối tác, nhà cung cấp 2 3 6 3 6 3 6 3 Sự nhiệt tình của CBCNV làm hài lòng KH, đối tác 3 4 12 4 12 4 12
4 Kiểm sốt tài chính tốt 3 4 12 4 12 3 9
5 Nhân sự trẻ, khỏe, năng động, ham
học hỏi cà chấp nhận đi xa 3 4 12 4 12 4 12
6 Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mối quan hệ mới
3 3 9 4 12 3 9
7 Có liên doanh, liên kết với các đối
tác có vị thế trên thị trường 3 4 12 4 12 3 9
8 Sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp thời gian thực hiện ngắn, thu hồi vốn
nhanh 3 4 12 4 12 3 9
Thách thức 9 Sức mạnh mặc cả và yêu cầu của
khách hàng cao 3 4 12 4 12 3 9
10 Chi phí nguyên vật liệu nhiều biến
11
Nhiều nhà cung cấp thiếu chất lượng, lừa đảo, trốn thuế đang hoạt động mạnh và có xu hướng gia tăng trên thị trường
3 3 9 4 12 3 9
12 Nhiều đối thủ cạnh tranh 3 4 12 3 9 3 9
13 Cạnh tranh về giá, đáp ứng nhu cầu
nhanh đang là vấn đề gay gắt 3 4 12 4 12 3 9
14 Chính sách giảm lạm phát, thắt chặt tiền tệ, giảm tình trạng nợ xấu gây khó khăn cho đầu tư kinh tế
3 3 9 4 12 3 9
Tổng cộng 147 159 132
Với số điểm từ ma trận QSPM nhóm S/T ta nhận được số điểm 159 là số điểm cao nhất từ chiến lược tập trung. Từ đó đưa ra kết luận trong giai đoạn tới công ty nên tập trung hết nguồn lực định hướng và phát triển theo hướng này.
Ma trận QSPM nhóm W/T
Ma trận QSPM nhóm W/T được thiết lập để lựa chọn giữa chiến lược liên doanh liên kết và nhóm chiến lược kết hợp về phía sau.
Bảng 4.4 Ma trận QSPM nhóm W/T
STT Các yếu tố Phânloại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược liên
doanh Chiến lược liênkết về phía sau
AS TAS AS TAS
Nhóm điểm yếu 1 Chưa xây dựng được thương hiệu trên thị
trường
2 4 8 3 6
2 Chưa chú trọng phát triển bộ phận Marketing 3 4 12 3 9 3 Chưa có chính sách giữ
chân nhân viên 1 3 3 3 3
4 Bộ máy tổ chức chồng chéo, các bộ phận chưa phối hợp tốt
2 4 8 3 6
5 Hạn chế trong đầu tư
6 Trụ sở làm việc chưa ổn định và chưa được đầu tư một cách nghiêm túc
2 3 6 3 6
7 Chưa tính tốn được chiphí cho các hợp đồng chuẩn bị thực hiện 3 3 9 3 9 8 Cịn th ngồi nhiều hoạt động 3 4 12 4 12 9 Tài chính eo hẹp 2 4 8 3 6 10 Mạng quan hệ hẹp 2 4 8 3 6 11 Chất lượng sản phẩm chưa được kiểm tra một cách bài bản trước khi gửi cho khách hàng
3 4 12 3 9
Nhóm thách thức 12 Sức mạnh mặc cả và yêu
cầu của khách hàng cao 3 4 12 4 12
13 Chi phí nguyên vật liệu
nhiều biến động 3 4 12 4 12
14
Nhiều nhà cung cấp thiếu chất lượng, lừa đảo, trốn thuế đang hoạt động mạnh và có xu hướng gia tăng trên thị trường
3 3 9 4 12
15 Nhiều đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12
16 Cạnh tranh về giá, đáp ứng nhu cầu nhanh đang là vấn đề gay gắt 3 4 12 4 12 17 Chính sách giảm lạm phát, thắt chặt tiền tệ, giảm tình trạng nợ xấu gây khó khăn cho đầu tư kinh tế
3 3 9 3 9
Tổng cộng 156 144
Qua kết quả ma trận QSPM nhóm W/T, chiến lược liên doanh có số điểm 156, trội hơn chiến lược kết hợp về phía sau là 144. Công ty nên tiếp tục sử dụng chiến
lược liên doanh với các cơng ty có vị thế trong ngành, nhằm tăng năng lực cạnh tranh và thực hiện cơng trình.
4.3 Các chiến lược kinh doanh của SGC 4.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường
Thời gian qua thị trường chính của cơng ty là Bến Tre và một số cơng trình Tây Ninh, thành phố Hồ Chí Minh. Trong thời gian tới, công ty sẽ tiếp tục chú trọng phát triển sâu rộng hơn ở các thị trường này, vì thị trường này vẫn là thị trường tiềm năng chưa khai thác hết. Bên cạnh đó, việc tiếp tục phục vụ nhu cầu tại thị trường hiện tại để giữ vững doanh thu và mạng quan hệ hiện có, hỗ trợ tài chính đầu tư cho việc tìm kiếm thị trường tiềm năng, phát triển thêm thị trường mới trong giai đoạn đầu. Song song với những dịch vụ đang cung cấp, cơng ty cũng nên đầu tư, tìm hiểu những dịch vụ tiềm năng, có nhu cầu, hiệu quả cao nhưng phải gắn liền với năng lực hiện tại của công ty để phát triển trong tương lai.
Bộ phận kỹ thuật và kinh doanh trong quá trình làm việc với khách hàng và qua khảo sát nhu cầu khách hàng, đề xuất các sản phẩm tiềm năng mà công ty nên đầu tư trong thời gian tới.
4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường
Với thị trường chính là tỉnh Bến Tre và một số cơng trình tại Tây Ninh nhưng khoảng cách xa, chi phí đi lại tốn kém, nhân lực hạn chế, thời gian thực hiện các cơng trình Bến Tre có thời gian dài, dẫn đến chi phí cao, lợi nhuận khơng đáng kể. Việc cơng trình ở khá xa cũng bất lợi khi nhân lực hạn chế nhưng phải điều động đi xa, dẫn đến các cơng trình có khoảng cách địa lý gần cũng chưa đảm bảo hồn thành đúng tiến độ, hoặc khi bộ phận thi cơng đang thực hiện cơng trình khơng có đủ các thí nghiệm viên kiểm tra đúng lúc.
Thời gian sắp đến, công ty vẫn sẽ tiếp tục hoạt động tại các thị trường hiện tại. Tuy nhiên, công ty cũng sẽ chú trọng phát triển thị trường trong nội thành, thị trường đang khởi sắc, có nhu cầu lớn. Tạo điều kiện tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí vận chuyển, đi lại.
Khi đã phát triển vững chắc, có đủ tiềm lực, vật lực. Công ty sẽ vươn rộng ra các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai và đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh.
4.3.3 Chiến lược tập trung (Chiến lược cấp kinh doanh)
Chiến lược tập trung là việc sử dụng tất cả nguồn lực, đầu tư đáp ứng nhu cầu phân khúc khách hàng nhất định theo mức giá cạnh tranh (chi phí thấp). Đảm bảo được 3 yếu tố: Nhu cầu – Khách hàng – Năng lực phân biệt.
Nhu cầu cần đáp ứng: cung cấp các dịch vụ về thí nghiệm, thử tải, kiểm định chất lượng cơng trình trước và sau khi đi vào hoạt động, lưu thông.
Phân khúc khách hàng được lựa chọn:
- Nhóm khách hàng là các Sở, Ban ngành thuộc các Tỉnh, Thành. Đặc điểm: thường xuyên có nhu cầu và các hợp đồng thường có giá trị > 100 triệu. Để tiếp xúc với nhóm khách hàng này, Ban Giám đốc cơng ty cần có mạng quan hệ rộng và uy tín trên thị trường.
- Nhóm khách hàng là các cơng ty chun sản xuất vật liệu xây dựng hoặc nhận thầu từ các Sở, Ban ngành giao thơng có nhu cầu kiểm tra chất lượng cơng trình, sản phẩm trước đưa ra thị trường hoặc đưa vào sử dụng.
Năng lực phân biệt cần thiết: giá cả cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu nhanh chóng làm hài lịng khách hàng.
4.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết
Tìm kiếm đối tác cùng hợp tác thực hiện và đấu thầu cho các hợp đồng, có lợi cho cả 2 bên, nhằm làm giảm các yếu điểm cả 2 bên và hỗ trợ cùng nhau phát triển. Trong q trình thực hiện các cơng trình và qua mạng quan hệ cần lựa chọn các đối tác phù hợp, có uy tín để hợp tác. Việc hợp tác khơng chỉ dừng lại ở việc thực hiện các hợp đồng mà tự lực cơng ty khơng thể thực hiện được mà cịn dựa vào mạng quan hệ của đối tác có thể mở rộng mạng quan hệ của công ty. Tuy nhiên cũng cần chú trọng lợi ích cả 2 bên để tăng sự hợp tác lâu dài.
4.4 Giải pháp
4.4.1 Đầu tư máy móc, trang thiết bị
Mục đích: Cơng ty căn cứ vào doanh thu, chi phí, hiệu quả sử dụng. Từ đó lập
danh mục máy móc, trang thiết bị cần mua sắp, đầu tư thêm cho cơng ty nhằm giảm chi phí th ngồi, tăng tính chủ động, nâng cao uy tín cơng ty trên thị trường (nâng cao năng lực cạnh tranh).
Thực hiện:
- Bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm đề xuất và lập danh mục trang thiết bị cần thiết, có chú thích rõ cơng dụng, tần suất sử dụng và hiệu quả kinh tế của từng loại máy móc trong các cơng việc của cơng ty.
- Bộ phận kinh doanh căn cứ công dụng từng loại máy móc, dự đốn doanh thu mang lại, từ đó đề xuất lên Ban Giám đốc loại trang thiết bị cần đầu tư và lựa chọn nhà cung cấp, giá cả phù hợp.
4.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Mục đích: Nhằm đạt được sự đồng lòng của nhân viên đối với mục tiêu phát
triển của cơng ty.
Thực hiện:
- Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp địi hỏi Ban giám đốc phải có thái độ tích cực trong việc thực hiện thay đổi thái độ của nhân viên và tạo khơng khí thân mật, khoảng cách quyền lực ngắn, lắng nghe ý kiến nhân viên sẽ giúp Ban giám đốc hòa đồng và lấy được thiện cảm với nhân viên.
- Khuyến khích hơn nữa những văn hóa đã đạt được như sự hỗ trợ giữa các nhân viên thời gia qua. Đồng thời cũng thường xuyên quan tâm đến đời sống nhân viên.
Bộ phận thực hiện:
- Bộ phận nhân sự và hành chính tổ chức các buổi gặp mặt thân mật, họp mặt giữa ban lãnh đạo và CBCNV một các cởi mở, thân thiện.
4.4.3 Xây dựng thương hiệu
Bộ phận kinh doanh phụ trách thực hiện công việc này, bộ phận kỹ thuật sẽ hỗ trợ các cơng việc có liên quan.
- Lập website quảng bá hình ảnh của đơn vị.
Tập trung thiết kế bảng đánh giá khách hàng, từ đó thường xuyên khảo sát đánh giá sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty, làm căn cứ cho hồ sơ năng lực và hồ sơ dự thầu, tăng uy tín chất lượng của hồ sơ năng lực cũng như hồ sơ dự thầu. Cũng qua góp ý của khách hàng thay đổi những mặt hạn chế trong cung cấp dịch vụ mà công ty đang gặp phải, nâng cao chất lượng dịch vụ.
Bên cạnh đó, bộ phận kinh doanh cần thiết kế hồ sơ năng lực và hồ sơ dự thầu chuyên nghiệp hơn, lựa chọn thông tin, giấy xác nhận đưa vào hồ sơ sao cho ngắn gọn nhưng đầy đủ, cuốn hút đối tác, có thể sử dụng in màu tăng tính chuyên nghiệp nhưng phải quản lý chặt chẻ việc gửi hồ sơ năng lực, nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn hiệu quả.
4.4.4 Giữ chân nhân viên
Mục đích: Là việc sử dụng các chính sách phù hợp, nhằm tuyển đúng người,
đúng việc. Xây dựng các chính sách, chế độ tốt, rõ ràng làm nhân viên an tâm và hài lịng, góp phần tích cực hơn trong cơng việc. Bên cạnh đó cũng cần lập bảng mơ tả cơng việc rõ ràng, cụ thể.
Bộ phận hành chính tổ chức chịu trách nhiệm thực hiện công việc này.
Thực hiện:
- Tuyển dụng công khai, hạn chế việc sử dụng người thân.
- Xây dựng chính sách lương, thưởng, phụ cấp cơng trình và tăng ca rõ ràng.
- Có các chế độ nghỉ lễ, tết … theo đúng quy chế công ty đã đề ra và công khai đến tất cả các phòng ban nắm rõ cùng thực hiện.
- Chú trọng đào tạo nhân viên tiềm năng.
- Xây dựng bảng mô tả cơng việc rõ ràng, tránh tình trạng chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban và các nhân viên, dẫn đến cơng việc khơng hồn thành, chậm tiến độ và khi xảy việc đẩy trách nhiệm cho nhau.
4.4.5 Xây dựng quy trình làm việc gọn nhẹ
Mục đích: Là việc xây dựng cách làm việc có tính logic đối với từng phịng ban
và tồn cơng ty, nhằm giúp hệ thống thực hiện các công việc một cách trơn tru, gọn nhẹ. Trách chồng chéo cơng việc.
Thực hiện:
- Các phịng ban tự lập quy trình làm việc cho phịng ban của mình. Ban giám đốc cũng xây dựng quy trình làm việc chung cho tồn cơng ty. Sau đó tổng hợp đến bộ phận hành chính tổ chức để chỉnh sửa, thống nhất và ban hành trong tồn cơng ty và là tiêu chuẩn thực hiện, đánh giá ISO.
- Bên cạnh đó, bộ phận kiểm soát ISO cần hoạt động mạnh mẻ hàng quý để kiểm tra việc thực hiện của từng phịng ban, giảm tình trạng sai sót trong q trình thực hiện của các phịng ban, hạn chế các khâu hẹp hoặc sai, sót.
4.4.6 Kiểm sốt chi phí
Mục đích: Sử dụng triệt để chính sách khốn gọn 35% giá trị hợp đồng về phịng
thí nghiệm, thực hiện chun mơn nhằm kiểm sốt chi phí và khuyến khích nhân viên thực hiện cơng việc một cách tích cực.
Đồng thời giao tồn quyền cho Tổng Giám đốc tự quyết các khoản thu chi, kịp thời thực hiện tốt tiến độ các cơng trình. Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.
Thực hiện:
- Việc kiểm sốt chi phí trước khi Ban Giám đốc duyệt cần sự đồng ý của phịng kế tốn và kinh doanh.
- Các hợp đồng trước khi được ký kết phải lập được dự tốn chuyển phịng kinh doanh xem xét.
KẾT LUẬN
Đề tài đã sử dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tích thực tế mơi trường bên trong, bên ngồi ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, so sánh với các doanh nghiệp trong ngành cùng cung cấp chung dịch vụ để thấy được khả năng so với đối thủ như thế nào. Kết hợp sử dụng các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT để làm rõ vấn đề. Từ đó sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất, áp dụng cho công ty cho đến năm 2020. Qua phân tích ma trận QSPM ta chọn được chiến lược tập trung, giá cả phân biệt cho từng nhóm khách hàng. Với các nhóm khách hàng cơng ty đã cung cấp trong thời gian qua, cơng ty tiếp tục chăm sóc nhóm khách hàng này và trong tương lai gần sẽ tìm kiếm nhiều hơn khách hàng trong thành phố để giảm bớt chi phí vận chuyển, đi lại. Để chiến lược thành công, đề tài cũng xây dựng được kế hoạch hoạt động, các chiến thuật hỗ trợ cho chiến lược, đồng thời xây dựng chiến lược cấp chức năng cho các bộ phận để tại nên khối vững mạnh giúp chiến lược công ty thành công và đi đúng hướng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, 2011. Quản trị chiến lược, NXB tổng hợp Tp.HCM.
Fred R. David, 2006. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như. Hồ Chí Minh: NXB Thống kê.
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Khải, 2009. Quản Trị chiến
lược. Hà Nội: NXB Thống kê.
Michael E. Porter, 2013. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn Phúc Hồng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.
Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh. Hồ Chí Minh: NXB Lao Động – Xã Hội.
Nguyễn Minh Quỳnh Phương, 2014. Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức giai đoạn 2015 – 2020.
Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Ngọc Quỳnh Anh, 2013. Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho trung tâm giao nhận vận tải quốc tế thuộc công ty SATSCO giai đoạn 2014-2020,
Luận văn thạc sĩ. Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh.