6. Kết ủa lu ận văn
2.2.3. Quản trị kho
Quản trị kho bao gồm việc quản lý, lưu trữ hàng trong kho để chờ làm thủ tục hải quan là chủ yếu , ngồi ra cịn một lĩnh vực nữa trong quản lý kho là xử lý các lô hàng mà không thể khai thác tiếp được, cũng không thể chuyển tiếp hoặc phát hàng được gọi là Held Inventory. Hai bộ phận này của lĩnh vực quản trị kho có 2 nhiệm vụ riêng biệt và cùng hỗ trợ cho logistics hoạt động một cách liền mạch, ngoài ra nếu quản lý tốt sẽ giúp cho chi phí hoạt động trên toàn chuỗi được giảm bớt khi hạn chế được chi phí lưu kho bãi, cũng như giảm thời gian giao hàng chậm đảm bảo được uy tín của cơng ty.
Quản trị hàng lưu kho để làm thủ tục hải quan
Việc quản trị kho chủ yếu được áp dụng đối với hàng đến, những lô hàng sẽ được giao cho khách hàng tuy nhiên vì lý do nào đó chưa thể giao ngay cho khách hàng. Trên thực tế, có rất nhiều trường hợp dẫn đến việc phải lưu kho, nhưng chủ
yếu liên quan đến vấn đề thông quan cho hàng nhập. Bộ phận quản trị kho cần phải đảm bảo hàng hoá sẽ được quản lý theo các vấn đề sau:
• Tổng kết để báo cáo lượng hàng hiện hữu đang được lưu giữ trong kho. • Scan hàng thực tế ở mức độ kiện hàng trong từng gói hàng.
• Ghi nhận vị trí hàng đang được giữ trong kho.
• Nhận và scan hàng ra khỏi kho, là những gói hàng đã xong thủ tục Hải Quan để tiếp tục ở các qui trình khác.
• Giữ hàng có giá trị cao chưa được thơng quan tại khu vực an tồn trong kho. • Hàng lưu trong kho từ 30 đến 90 ngày phải được giữ trong kho ở khu vực
riêng.
• Hàng lưu trong kho quá 90 ngày, phải được giữ ở khu vực riêng để chờ hủy. • Sắp xếp các gói hàng trong kho sao cho khơng vận đơn quay ra ngịai để dễ
thấy.
• Đảm bảo hàng không được giữ trên sàn (hàng không khai thác trên băng chuyền phải được giữ trên pallet).
• Đảm bảo việc thực hiện các checkpoint theo hướng dẫn và chuẩn của Châu Á-Thái Bình Dương.
• Đảm bảo vị trí trong kho phải được phân chia và xác định rõ ràng theo tiêu chuẩn của AP.
Quản trị hàng không thể khai thác được – Held Inventory
Qui trình kiểm sốt hàng và cách giải quyết hàng lưu kho do “destination Service Center” chịu trách nhiệm và được chia làm 2 loại là hàng “Outbound” và “Inbound”
• Quản lý hàng “Outbound”:
- Liên hệ với khách hàng để giải quyết vấn đề.
- Ghi nhận lại sự cố bằng Network Service Incident (NSI) checkpoint. - Ghi nhận lại thông tin trong “Held Inventory Control” (HIC) system. - Giữ hàng trong khu vực an tồn.
• Quản lý hàng “Inbound”:
- Mở truy tìm hàng và tạo thông tin mới về khách hàng (NCI). - Theo dõi tiến triển của NCI thông qua cách giải quyết. - Truyền thông tin về cách giải quyết cho HIC.
- Chuyển hàng không phát được về “Inbound” hoặc “Outbound”. - Lấy thông tin ra khỏi HIC.
Dịch vụ kho bãi của DHL hỗ trợ cho dịch vụ vận chuyển hàng khi kiểm sốt chính xác hàng tồn kho, chủ động về thời gian, tích lũy thêm chi phí dự phịng. Mơ hình quản lý hàng tồn kho hiệu quả với sự hỗ trợ của phần mềm quản lý hàng tồn kho cho phép tính tốn sự biến đổi của cung cầu đối với từng mặt hàng tồn kho. Do đó, dịch vụ DHL đem đến các kết quả như: giảm 29% hàng tồn kho và tăng 8% sản phẩm hiện hữu, giảm chi phí lưu kho và tổng chi phí, nâng tiêu chuẩn phục vụ khi giảm phí phục vụ, tăng tốc độ rút hàng trong kho cũng như tăng khả năng đáp ứng khi khách hàng có yêu cầu.
2.2.4. Quản trị mạng lưới hệ thống thông tin
DHL Express Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu của ngành chuyển phát nhanh tại Việt Nam. Mỗi ngày số lô hàng mà DHL nhận được lên đến hàng ngàn sản phẩm hàng hố, để kiểm sốt một cách tồn diện và chính xác là một điều rất khó khăn nếu làm việc một cách thủ cơng. Bất kỳ một sai sót nào cũng có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ chuyển phát của tồn hệ thống, hàng hố sẽ nhanh chóng bị tắc nghẽn và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của cơng ty. Chính vì vậy, sau khi nhận hàng từ khách hàng, nhân viên cần phải cập nhật vào hệ thống mạng lưới thông tin mọi thơng tin về hàng hố. Sau khi hàng hoá được đưa vào hệ thống, sẽ có một bộ phận quản lý tồn bộ những hàng hố đã nhận trên tồn bộ chuỗi logistics của công ty.
Đây là trách nhiệm của bộ phận Network Control Group. Cơng việc chính của việc quản trị hệ thống mạng lưới thông tin là quản lý chuyến bay để đảm bảo có thơng tin đầy đủ và cập nhật về tình trạng chuyến bay và sự cố dịch vụ. Ngồi ra, hệ thống cịn cung cấp thơng tin chính xác khi hàng đi qua các qui trình xuất, chuyển
tiếp và nhập. Đồng thời, Hệ thống mạng lưới thơng tin cịn tham gia giải quyết các sự cố liên quan đến hàng khi hàng không được chuyển tiếp hoặc không được mang đi phát.
Hoạt động của quản lý hệ thống được chia thành 3 nội dung chính là :Tối đa hóa năng suất, Theo dõi hệ thống và theo dõi thông tin mạng lưới.
Tối đa hóa năng suất:
• Rà sốt nhu cầu thực tế so với booking.
• Theo dõi xem đã tận dụng hết năng suất vận chuyển của chuyến bay chưa . • Đặt chỗ cho hàng adhoc khi có u cầu .
• Cập nhật thơng tin trong chương trình CALMS (Commercial Airlines Management System) và cập nhật thông tin chuyến bay.
Theo dõi hệ thống
• Cập nhật hàng khơng đi được trong chương trình Shipment Control Library (SCL).
• Xác định và xử lý những trường hợp ngoại lệ để khai thác riêng những lô hàng ngoại lệ này.
• Tiếp tục cho đến khi giải quyết xong.
Thơng tin mạng lưới
• Theo dõi và cập nhật tình trạng chuyến bay “outbound” và “inbound”. • Chuyển thơng báo vận chuyển (movement alerts).
• Chuyển thơng báo về chuyến bay (flight alerts)và thơng tin chi tiết chuyến bay.
• Confirm uplift và thơng báo khi có trường hợp ngoại lệ. • Thơng tin về kế họach khẩn hoặc kế hoặc giải quyết sự cố.
• Ghi nhận lại checkpoint theo hướng dẫn về checkpoint của Châu Á-Thái Bình Dương. Báo cáo tổng kết hàng ngày.
• Cung cấp thơng tin chuyến bay đến và chi tiết của nó. Ghi nhận chi tiết uplift details vào chương trình CALMS (Commercial Airlines Management System).
2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ logistics của DHL Express Việt Nam:
Chất lượng dịch vụ logistics của công ty luôn là vấn đề quyết định đến thành công của DHL Express Việt Nam. Theo nghiên cứu của tác giả, việc đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ DHL Express được thể hiện qua năm yếu tố: Sự tin cậy, Sự đảm bảo, Phương tiện hữu hình, Sự đáp ứng và sự đồng cảm.
2.3.1 Sự tin cậy:
Là một công ty chuyển phát nhanh hàng đầu nên công ty luôn đặt sự tin cậy của khách hàng lên hàng đầu. Việc giao hàng đúng hạn cả về số lượng và ngày giờ của khách yêu cầu là một trong những yêu cầu tiên quyết trong việc cạnh tranh với các đối thủ. Chính vì nhận thức đầy đủ về vấn đề này nên công ty luôn giám sát chặt chẽ hoạt động giao hàng của các nhân viên trong công ty. Từ khảo sát nghiên cứu khách hàng của tác giả có thể thấy được phần nào mức độ tin cậy của khách hàng đối với dịch vụ của cơng ty.
Bảng 2.3: Giá trị trung bình về mức độ tin cậy của dịch vụ logistics DHL Express Việt Nam
Biến quan sát Giá trị trung bình
Cơng ty ln giao hàng đúng hạn 3,92
Công ty luôn thực hiện đúng lời hứa. 4,00 Cơng ty cố gắng để hạn chế sai sót. 3,96 Cơng ty giải quyết các rắc rối về hồ sơ miễn phí. 3,90 Cơng ty ln thơng báo trước cho anh/chị về tiến độ
thực hiện dịch vụ. 3,82
(Nguồn:khảo sát của tác giả, 2015)
Mức độ tin cậy của khách hàng đối với dịch vụ logistics của công ty được đánh giá ở mức trung bình là 3,92 trên thang đo 5, do đó có thể thấy khách hàng khá tin cậy vào dịch vụ của công ty, tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh và dịch vụ
cũng tốt không kém của các đối thủ cạnh tranh thì cơng ty vẫn cần tập trung cải thiện nhằm nâng cao hơn nữa độ tin cậy.
Sự tin cậy về dịch vụ logistics của công ty được thể hiện ở việc giao hàng đúng hạn, thực hiện đúng lời hứa, hạn chế sai sót, giải quyết các rắc rối về hồ sơ và thông báo cho khách hàng về tiến độ thực hiện dịch vụ. Đây là trách nhiệm của công ty trong việc giao nhận hàng của khách hàng. Trên thực tế, theo đánh giả của tác giả, cả năm yếu tố trên của phụ thuộc rất nhiều vào khả năng giao nhận hàng của công ty. Để đánh giá cụ thể hơn về khả năng giao hàng của công ty, bài viết sẽ tập trung vào 2 nhóm nhân viên ảnh hưởng lớn nhất đến việc giao hàng là nhân viên giao nhận, nhân viên tại trung tâm dịch vụ của công ty.
Nhân viên giao nhận:
Là những người trực tiếp giao và nhận hàng hóa từ khách hàng nên việc tiếp nhận và giao hàng trong thời gian quy định là rất quan trọng với nhân viên giao nhận. Tiêu chuẩn chung của công ty là một lần giao nhận hàng hóa phải được hồn thành trong thời gian 15 phút. Khảo sát từ năm 2009 đến 2014, có thể thấy được rằng số lần giao hàng trễ so với tiêu chuẩn ngày càng được giảm đi, dù vẫn còn giao hàng trễ, tuy nhiên so với số lượng hàng ngàn đơn hàng 1 ngày thì vẫn rất đáng khích lệ. Nguyên nhân dẫn đến việc giao hàng trễ của nhân viên giao nhận cũng rất đa dạng, và chủ yếu vẫn phụ thuộc nhiều vào yếu tố khách quan.
Bảng 2.4:Tổng hợp số lần giao hàng trễ của nhân viên giao nhận từ 2009-2014
Năm Số lần trễ Giá trị tăng Nhịp độ tăng/giảm
2009 43 2010 29 -14 -32,56% 2011 30 1 3,45% 2012 16 -14 -46,67% 2013 19 3 18,75% 2014 17 -2 -10,53%
Năm 2009, số lần trễ được báo cáo là 43 lần, nguyên nhân chủ yếu của việc giao hàng trễ được ghi nhận là chủ yếu là do sai địa chỉ và nhân viên đi chậm. Đến năm 2010, sau khi chia tách rõ ràng giữa trung tâm dịch vụ và trung tâm khai thác đồng thời rút kinh nghiệm của năm 2009, số lần giao hàng trễ giảm mạnh chỉ còn 29 lần, giảm được 14 lần ( tương ứng 32,56%) so với năm 2009.
Năm 2011, số lần giao hàng trễ là 30 lần, tăng 1 lần so với năm 2010, nguyên nhân do các yếu tố khách quan bên ngoài tác động. Đến 2012, nhân viên được đào tạo nâng cao kinh nghiệm đồng thời, bộ phận quản lý khai thác cũng có sự phân cơng chặt chẽ hơn giúp nâng cao hiệu quả giao hàng của nhân viên giao nhận, số lần giao hàng trễ cũng giảm chỉ cịn 16 lần, trung bình chỉ khoảng 1,3 lần/tháng, trong đó khơng có ghi nhận sai địa chỉ dẫn đến trễ hàng. Dù rất cố gắng hạn chế số lần giao hàng trễ do đội ngũ nhân viên, tuy nhiên vẫn không thể hạn chế được các nguyên nhân do điều kiện bên ngoài một cách triệt để nên đến 2013, số lần giao hàng trễ lại tăng lên 19 lần. Chủ yếu là do tình trạng giao thông tại các thành phố hiện nay rất phức tạp, nhân viên giao nhận không thể dự trù được hết. Tình hình giao thông và kinh nghiệm rút ra của năm 2013 nên đến 2014 số lần giao hàng trễ được giảm xuống cịn 17 lần.
Nói chung, từ 2009 đến nay, khả năng giao hàng của nhân viên giao nhận ngày càng được cải thiện về kinh nghiệm sắp xếp thời gian giao nhận cũng như đối phó với giao thơng ngày càng phức tạp. Ngồi ra, trong thời gian này, việc quản lý của cơng ty cũng góp phần quan trọng khi chủ động tách riêng hoạt động của trung tâm khai thác và trung tâm dịch vụ, qua đó, phân cơng cụ thể cho bộ phận dịch vụ, các nhân viên chăm sóc khách hàng cập nhật thông tin từ khách hàng, chỉnh sửa những thông tin sai sót về địa chỉ, hàng hóa. Qua đó giúp việc giao hàng ngày càng giảm bớt sai sót. Tuy nhiên, các yếu tố khách quan tác động đến việc giao hàng của nhân viên giao nhận như giao thông ngày càng đông đúc, hệ thống đường sá ngày càng xuống cấp và các cơng trình xây dựng đường bộ ảnh hưởng ngày càng nhiều đến việc giao hàng bị trễ hẹn.Ngoài ra, có một số ít nhân viên do thành tích giao hàng, cố gắng thực hiện quá nhiều lượt giao trong một ngày dẫn đến tình trạng trễ
hẹn với khách hàng, đây là thực trạng đáng tiếc khi chính sách của cơng ty là khen thưởng cho những nhân viên có thành tích giao hàng nhiều trong tháng bị phản tác dụng. Trong tương lai, mục tiêu của công ty là giảm bớt những lần giao hàng trễ xuống trung bình chỉ cịn 1 lần/tháng. Để thực hiện được mục tiêu này thì cơng ty đã xem xét những biện pháp nâng cao chất lượng logistics mà sẽ được nêu trong phần giải pháp của bài viết.
Nhân viên khai thác tại trung tâm dịch vụ hàng hóa:
Để đạt được sự tin cậy của khách hàng, ngoài việc nhân viên giao nhận trực tiếp giao nhận một cách chính xác, nhanh chóng thì đội ngũ nhân viên tại trung tâm dịch vụ cũng ảnh hưởng rất lớn tới khả năng giao hàng. Nhân viên tại trung tâm khai thác cần phải thật cẩn thận trong khâu chứng từ hàng hóa, xác định địa điểm của khách hàng thật chính xác. Có thể việc sai sót trong việc nhập chứng từ không phải ở nhân viên tại trung tâm mà do khách hàng cung cấp sai lệch, tuy nhiên, nhân viên có trách nhiệm kiểm tra và xác nhận lại với khách hàng để khách hàng cung cấp thật chi tiết trước khi hàng về để hàng hóa khi tập trung tại trung tâm khai thác có thể được chuyển đi hoặc giao ngay mà không cần phải bị giữ lại để xác nhận lại chứng từ. Việc chứng từ và thông tin khách hàng được xác nhận sớm trước khi hàng hóa được tiếp nhận sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả giao hàng của nhân viên giao nhận.
Bảng 2.5: Tổng hợp tình trạng sai lệch chứng từ từ 2010-2014
Năm Số lần sai phạm Giá trị tăng/giảm Nhịp độ tăng/giảm Bình quân/ngày
2010 624 1,71
2011 432 -192 -30,77% 1,18
2012 336 -96 -22,22% 0,92
2013 267 -69 -20,54% 0,73
2014 260 -7 -2,62% 0,71
(Nguồn: Thống kê tại trung tâm dịch vụ từ 2010-2014) Ta thấy rằng từ 2010, bình qn mỗi ngày có 1,71 lơ hàng bị sai chứng từ thì đến năm 2013, chỉ cịn khoảng 0,73 lơ hàng bị sai mỗi ngày, giảm trung bình 0,98
lơ/ngày. Cụ thể, năm 2010, cả năm DHL Express Việt Nam bị giữ lại đến 624 lô hàng để thông báo cho khách hàng vì thiếu các chứng từ hay các sai sót bị xảy ra.Đến năm 2011, tình trạng này đã giảm xuống đến 432 lô, tương ứng với 192 lô, giảm xuống đến 30,77%. Sang năm 2012, sau khi thấy được tình trạng các năm qua, ban quản lý đã chỉ đạo cho các nhân viên làm việc cẩn thận hơn, kiểm tra tỉ mỉ, nhờ thế sang năm này, bình quan mỗi ngày chưa tới 0.92 lơ hàng bị giữ lại, số lô hàng bị thiếu, sai chứng từ chỉ cịn 336 lơ hàng, giảm 96 lô tương ứng giảm đi 22,22%. Năm 2013, tiếp tục kinh nghiệm của các năm trước, cộng với việc đào tạo thêm cho các nhân viên thuộc bộ phận chứng từ của trung tâm dịch vụ nên số lượng các vụ sai phạm tiếp tục giảm cịn 267 lơ hàng, giảm 69 lơ, tương ứng giảm 20,54%, và năm